《國(guó)際商務(wù)組織》ppt課件-全文預(yù)覽
【正文】 —— 包括為子單位設(shè)立目標(biāo)，并以諸如盈利能力、生產(chǎn)率、增長(zhǎng)率、市場(chǎng)份額和質(zhì)量等相對(duì)客觀的標(biāo)準(zhǔn)使那些目標(biāo)具體化，然后子單位經(jīng)理人員的績(jī)效則根據(jù)它們達(dá)成目標(biāo)的能力來判斷。 ? 預(yù)算 —— 分配公司財(cái)務(wù)資源的規(guī)則。 ? 一、控制系統(tǒng)的類型 ? 個(gè)人控制 —— 通過與下屬個(gè)別接觸而進(jìn)行的控制。因此，駐西班牙的塑料營(yíng)銷部門經(jīng)理既要向全球塑料業(yè)務(wù)的老總匯報(bào)，又要向負(fù)責(zé)西班牙事務(wù)的上級(jí)匯報(bào)。這種雙重組織結(jié)構(gòu)還會(huì)在區(qū)域和產(chǎn)品部門檢查受傳統(tǒng)和不斷的權(quán)力斗爭(zhēng)，涉及許多中層管理者，而且責(zé)任很難明確。 （五）全球矩陣結(jié)構(gòu) —— 某一特定產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)應(yīng)由產(chǎn)品分部與公司的各個(gè)區(qū)域部門分享。有助于分部?jī)?nèi)部在全球營(yíng)運(yùn)過程中轉(zhuǎn)移核心競(jìng)爭(zhēng)力，有利于新產(chǎn)品在全球同步上市。對(duì)于國(guó)內(nèi)產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)，每一分部都是一個(gè)自給自足、大體上自治的實(shí)體，并對(duì)其價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)負(fù)全部責(zé)任?？偛縿t掌握公司總的戰(zhàn)略方向和財(cái)務(wù)控制權(quán)。每一區(qū)域可以是一個(gè)國(guó)家或一組國(guó)家。 ? 國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)與國(guó)外運(yùn)營(yíng)之間所隱含的缺乏協(xié)調(diào)。 ? 缺點(diǎn)： 存在國(guó)內(nèi)和國(guó)外經(jīng)營(yíng)間潛在的沖突與協(xié)調(diào)問題。 （二）國(guó)際分部 —— 剛開始國(guó)際業(yè)務(wù)時(shí)，通常把所有的國(guó)際活動(dòng)集中在一個(gè)國(guó)際分部。 組織通常被分為各個(gè)職能部門來公司的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng) 典型的產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu) —— 每一分部負(fù)責(zé)一個(gè)產(chǎn)品系列。把經(jīng)營(yíng)決策權(quán)下放到國(guó)外子公司就顯得極為重要。 ? 如有關(guān)公司的整個(gè)戰(zhàn)略、重要的財(cái)務(wù)支出、財(cái)務(wù)目標(biāo)等決策權(quán)通常集中于公司總部；而經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，如生產(chǎn)、營(yíng)銷、研究與開發(fā)、人力資源管理，則既可能集中，也可能下放，取決于公司的國(guó)際戰(zhàn)略。 ? （二）分權(quán)的好處 ? 能把一些日常事宜下放給下層管理者，使得高層管理者能把時(shí)間集中在關(guān)鍵問題上。 ? 組織構(gòu)架和公司的戰(zhàn)略相匹配 ? 戰(zhàn)略和構(gòu)架不僅應(yīng)相互一致，而且它們也須與公司市場(chǎng)中普遍的競(jìng)爭(zhēng)條件相符合。 ? 獎(jiǎng)勵(lì) —— 用以獎(jiǎng)賞適當(dāng)管理行為的手段，是與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)非常緊密相連的。產(chǎn)品的大小和包裝協(xié)調(diào)一致以削減采購(gòu)成本并使之與泛歐統(tǒng)一的廣告宣傳相適應(yīng)。 ? 歐洲利華的成立是為了合并公司的各洗滌劑生產(chǎn)廠。 ? 96年，聯(lián)合利華引入了一種基于地區(qū)業(yè)務(wù)集團(tuán)的新的組織結(jié)構(gòu)。 90年代中期，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：雀巢和美國(guó)的寶潔公司通過建立全球品牌、把制造作業(yè)集中于精心選擇的幾個(gè)區(qū)位來降低成本構(gòu)成和同步在幾個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)推出產(chǎn)品等已比聯(lián)合利華更加成功。 ? 要整合這些分散組織，聯(lián)合利華在其管理人員中努力創(chuàng)建一種共同的組織文化。 20世紀(jì) 90年代早期，公司在歐洲有 17個(gè)子公司，各自強(qiáng)調(diào)不同的民族市場(chǎng)。公司年收益超過 500億美元，在各國(guó)實(shí)際銷售的品牌產(chǎn)品達(dá) 1000余種，僅洗滌劑就占公司收益的 25%，其知名品牌奧妙自 50多個(gè)國(guó)家廣為銷售 。它在食品、洗滌劑和個(gè)人護(hù)理等業(yè)務(wù)上提供一系列產(chǎn)品。在各國(guó)每個(gè)主要市場(chǎng)的子公司負(fù)責(zé)生產(chǎn)、營(yíng)銷、銷售和分銷該市場(chǎng)的產(chǎn)品。 ? 為了推動(dòng)本土化，聯(lián)合利華招聘本土的管理者來經(jīng)營(yíng)當(dāng)?shù)氐慕M織，其美國(guó)子公司利華兄弟由美國(guó)人經(jīng)營(yíng)，印度的子公司則由印度人管理。令人遺憾的是聯(lián)合利華沒能跟上這一變化。如在歐洲，雀巢和寶潔公司轉(zhuǎn)向推出泛歐產(chǎn)品時(shí)，聯(lián)合
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