《國際商務組織》ppt課件-全文預覽
【正文】 —— 包括為子單位設立目標，并以諸如盈利能力、生產(chǎn)率、增長率、市場份額和質(zhì)量等相對客觀的標準使那些目標具體化，然后子單位經(jīng)理人員的績效則根據(jù)它們達成目標的能力來判斷。 ? 預算 —— 分配公司財務資源的規(guī)則。 ? 一、控制系統(tǒng)的類型 ? 個人控制 —— 通過與下屬個別接觸而進行的控制。因此，駐西班牙的塑料營銷部門經(jīng)理既要向全球塑料業(yè)務的老總匯報，又要向負責西班牙事務的上級匯報。這種雙重組織結(jié)構(gòu)還會在區(qū)域和產(chǎn)品部門檢查受傳統(tǒng)和不斷的權(quán)力斗爭，涉及許多中層管理者，而且責任很難明確。 （五）全球矩陣結(jié)構(gòu) —— 某一特定產(chǎn)品的經(jīng)營決策權(quán)應由產(chǎn)品分部與公司的各個區(qū)域部門分享。有助于分部內(nèi)部在全球營運過程中轉(zhuǎn)移核心競爭力，有利于新產(chǎn)品在全球同步上市。對于國內(nèi)產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)，每一分部都是一個自給自足、大體上自治的實體，并對其價值創(chuàng)造活動負全部責任?？偛縿t掌握公司總的戰(zhàn)略方向和財務控制權(quán)。每一區(qū)域可以是一個國家或一組國家。 ? 國內(nèi)運營與國外運營之間所隱含的缺乏協(xié)調(diào)。 ? 缺點： 存在國內(nèi)和國外經(jīng)營間潛在的沖突與協(xié)調(diào)問題。 （二）國際分部 —— 剛開始國際業(yè)務時，通常把所有的國際活動集中在一個國際分部。 組織通常被分為各個職能部門來公司的價值創(chuàng)造活動 典型的產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu) —— 每一分部負責一個產(chǎn)品系列。把經(jīng)營決策權(quán)下放到國外子公司就顯得極為重要。 ? 如有關(guān)公司的整個戰(zhàn)略、重要的財務支出、財務目標等決策權(quán)通常集中于公司總部；而經(jīng)營決策權(quán)，如生產(chǎn)、營銷、研究與開發(fā)、人力資源管理，則既可能集中，也可能下放，取決于公司的國際戰(zhàn)略。 ? （二）分權(quán)的好處 ? 能把一些日常事宜下放給下層管理者，使得高層管理者能把時間集中在關(guān)鍵問題上。 ? 組織構(gòu)架和公司的戰(zhàn)略相匹配 ? 戰(zhàn)略和構(gòu)架不僅應相互一致，而且它們也須與公司市場中普遍的競爭條件相符合。 ? 獎勵 —— 用以獎賞適當管理行為的手段，是與績效標準非常緊密相連的。產(chǎn)品的大小和包裝協(xié)調(diào)一致以削減采購成本并使之與泛歐統(tǒng)一的廣告宣傳相適應。 ? 歐洲利華的成立是為了合并公司的各洗滌劑生產(chǎn)廠。 ? 96年，聯(lián)合利華引入了一種基于地區(qū)業(yè)務集團的新的組織結(jié)構(gòu)。 90年代中期，其競爭對手：雀巢和美國的寶潔公司通過建立全球品牌、把制造作業(yè)集中于精心選擇的幾個區(qū)位來降低成本構(gòu)成和同步在幾個國家的市場推出產(chǎn)品等已比聯(lián)合利華更加成功。 ? 要整合這些分散組織，聯(lián)合利華在其管理人員中努力創(chuàng)建一種共同的組織文化。 20世紀 90年代早期，公司在歐洲有 17個子公司，各自強調(diào)不同的民族市場。公司年收益超過 500億美元，在各國實際銷售的品牌產(chǎn)品達 1000余種，僅洗滌劑就占公司收益的 25%，其知名品牌奧妙自 50多個國家廣為銷售 。它在食品、洗滌劑和個人護理等業(yè)務上提供一系列產(chǎn)品。在各國每個主要市場的子公司負責生產(chǎn)、營銷、銷售和分銷該市場的產(chǎn)品。 ? 為了推動本土化，聯(lián)合利華招聘本土的管理者來經(jīng)營當?shù)氐慕M織，其美國子公司利華兄弟由美國人經(jīng)營，印度的子公司則由印度人管理。令人遺憾的是聯(lián)合利華沒能跟上這一變化。如在歐洲，雀巢和寶潔公司轉(zhuǎn)向推出泛歐產(chǎn)品時，聯(lián)合
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