【正文】 ：所謂“權(quán)限”就是指崗位上的員工獨(dú)立處理業(yè)務(wù)與非獨(dú)立處理業(yè)務(wù)的界限。崗位設(shè)置的整理： 整理“崗位設(shè)置”，可分成三個步驟：職責(zé)、權(quán)限、考核。為了商場的招商，準(zhǔn)備搞一次招商大會，為了辦好招商大會，舉行了一系列籌備會議，為了加強(qiáng)籌備會議的管理，指派兩個職員負(fù)責(zé)會議的預(yù)先安排和后期事宜，逐漸地把這兩個人起個集體的名——招商大會籌備組，籌備組組織完招商大會，大會開得很好，老板很滿意，同時決定把招商大會常年化，每年都舉辦，一年舉辦兩次，老的商場招商完，還有新的商場，于是，在這個小組的基礎(chǔ)上，成立了招商部。有時，成立管理部門不當(dāng)，會阻礙業(yè)務(wù)的發(fā)展，分公司有經(jīng)理在管理，你又設(shè)置一個職能部門對這個分公司進(jìn)行監(jiān)督、控制，雙方經(jīng)常打仗，所有的問題都能暴露在老板的面前，老板實施兼聽容易了，可是，業(yè)務(wù)停滯不前了。有時，由于考慮不周，新的部門與原有的部門在某些職能上有所重疊，結(jié)果，必然發(fā)生矛盾。我們應(yīng)當(dāng)注意，這個部門實際上是老板的單方面化身，不是一個真正的管理部門。 水平定位：第三，還要進(jìn)行“水平定位”，所謂“水平定位”就是在各個部門之間的橫向聯(lián)系之中，確定這個新機(jī)構(gòu)處于什么樣的位置，發(fā)揮什么樣的職能，完成什么樣的任務(wù)。企業(yè)管理模式有“直線制”、“職能制”、“直線職能制”、“事業(yè)部制”、“矩陣式”、“控股型”、“網(wǎng)絡(luò)型”等等，究竟選擇哪個模式，要根據(jù)自己的企業(yè)綜合情況來確定。管理是三人以上的行為，所以，人要組織起來，組織人就需要組織了，所以，企業(yè)策劃的首要步驟是“機(jī)構(gòu)設(shè)置”——把公司分解成各種既相互配套又相對獨(dú)立的功能性組織，把人力資源分解到企業(yè)內(nèi)的功能性組織中去。 制 度： 嚴(yán)格與寬松。 面判斷：部門或崗位之間的縱橫連接過程中是否具有相互“透視”的條件。 崗位上的人必須聯(lián)合起來才能完成單個人不能完成的任務(wù)，需要把崗位之間的關(guān)系搞清楚，所以，管理策劃的第四個步驟是“業(yè)務(wù)流程”——確定各個崗位之間的關(guān)系。有了崗位，人就能各就其位。 管理可整理成五個步驟：機(jī)構(gòu)設(shè)置、崗位設(shè)置、崗位標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)流程、制度保障。 “中型企業(yè)下象棋”，中型企業(yè)往往是那些有了穩(wěn)定的經(jīng)營領(lǐng)域，競爭對手相對確定了，你在本地區(qū)本行業(yè)的地位也相對確定下來了，你的管理行為就如同下象棋一樣，你的管理制度好比一張棋盤，你的員工就好比是棋子，每個人走路的方式都需要規(guī)定出來，并且，車、馬、炮要相互協(xié)調(diào)，任何一個人前進(jìn)或后退一步，其他人的位置都要有所改變、有所策應(yīng)，所以，中型企業(yè)管理的關(guān)鍵在于“協(xié)調(diào)”。 我們一方面強(qiáng)調(diào)管理出效益，另一方面也要看到，限于精力，管理抓的無所不到的時候，會限制企業(yè)的發(fā)展。一家公司的總部，一直沒有量化管理，大家沒有任務(wù)指標(biāo)，干好干壞全憑老板的印象。人家老孫剛剛有病住院，你就發(fā)布一個請假制度，“連續(xù)請病假多少多少次，給予扣除多少多少薪水”，你讓人家多寒心？精明的老板，總會選擇一個管理事件，借機(jī)把自己早已經(jīng)起草好的制度公布出來?？突珜?dǎo)“傾聽”，這種“傾聽”在管理環(huán)境中不應(yīng)當(dāng)是被動的、裝樣子的，而是為了落實管理原則而“傾聽”，作為執(zhí)行者，拿了工資，工資中就包含著你必須全面聽取、理解決策者思想的義務(wù)?；氐焦究偛?，李老板重獎了小劉，卻重罰了王經(jīng)理。這個觀點看似一句常識性論調(diào)，但在具體的管理事務(wù)中，這條原則是非同小可的。在一次商界朋友聚會上，一位老板望著月亮感嘆：“我多么需要一個全才的總經(jīng)理！”我告訴他：“你還是收起這顆指望高人之心吧，月球上沒有人！”用二、三流人才組合辦成一流的事業(yè)，這是唯一正確的管理追求。一個屠宰場，要什么高復(fù)合人才？你若注意觀察，就會發(fā)現(xiàn)，收購鵝的環(huán)節(jié)是業(yè)務(wù)流程中的關(guān)鍵，驗質(zhì)、驗量、庫管等全是老板的直接親屬，他們哪里再找這么多適齡親屬？在山東落后的農(nóng)村市場環(huán)境中，你指望靠法制來解決人員的忠心問題，那一定是妄想。我說，你很難找到，這么高的復(fù)合度，也許社會還沒有造就出來這樣的人才。中國早年有許多名牌企業(yè)突然在市場中消失了，除了國家政策和市場大波動的原因外，企業(yè)在關(guān)鍵的崗位上用人不當(dāng)?shù)膯栴}是導(dǎo)致企業(yè)夭折的又一個重要原因。用較多的任務(wù)把少數(shù)人驚醒，遠(yuǎn)比用很少的任務(wù)把多數(shù)人養(yǎng)得倦怠要好得多。當(dāng)工作任務(wù)完不成的時候，不要只想增加員工數(shù)量，有的時候減少一些員工可能反而提高了工作效率。如何建立企業(yè)文化這個問題，后面我們專門講。在感受的層面兒，每個人都留著小孩子的特征，總是希望有人哄。低成本法：“低成本”就是要使企業(yè)對人力資源的投入產(chǎn)生最大的回報。管理必須遵循“從哪里來回哪里去”的原則，要把每一次集體決策都看做是給管理人員提供“胸懷全局去完成本職工作”的機(jī)會，你不僅要在征求意見時民主，在作出決策后要“民知”，讓管理人員知道自己的建議的正確性程度，知道哪些建議缺乏更全面的考慮。這實際上是把企業(yè)對客戶的關(guān)系原則引入到了企業(yè)內(nèi)部，各個部門、各個崗位之間是一種供需的關(guān)系，是一種客戶的關(guān)系。管理要分工，但不能相互封閉。要防止手下干部養(yǎng)成官僚主義的習(xí)慣。西方公司很少設(shè)部門副職，目的是減少管理的環(huán)節(jié)，提高管理的效率。但有時，過快了，就是慢了，如果老板打破了管理既定了的流程去實施管理行為，雖然一個事情很快解決了，但是流程上所有本應(yīng)當(dāng)正常解決的事都難以解決了。 高效率法：管理行為從發(fā)生到結(jié)束要盡量簡短。他當(dāng)上皇帝之后，念念不忘伏羲廟的救命之恩，所以，他在每年紀(jì)念日都要派欽差去廟里上香。我們不難發(fā)現(xiàn)，成功的公司，其管理用的表格十分全面、規(guī)范，上一個程序完成的標(biāo)志是什么？一定十分具體，只有這個標(biāo)志出現(xiàn)時，下一個程序才能啟動；上游部門完成任務(wù)的標(biāo)志是什么？一定十分具體，具體到一張制式化的表格上，只有這個標(biāo)志出現(xiàn)時，下游部門才能啟動工作。一開協(xié)調(diào)會，大廈的總經(jīng)理說，我已經(jīng)提出申請10天了，是否批準(zhǔn)？怎么連個傾向性意見都沒有？財務(wù)總監(jiān)反駁說，你提出的申請?zhí)\統(tǒng)，我根本就不知道你需要的投資是否必要！有時，為了5萬元的投資額度，雙方展開辯論，光耽誤工期的損失就有幾十萬。沒有錢，我的朋友和老板去融資，好不容易融到了資金，卻不能順利地投資。我的朋友在一家私營公司做總經(jīng)濟(jì)師，財務(wù)總監(jiān)是公司老板妻子的姐姐，所有公司對外投資都是由這個財務(wù)總監(jiān)一手審批，有時老板簽字同意了，她都可以拒不執(zhí)行。 3）管理職責(zé)之間既不能重疊也不能有空白?？墒欠滞戟劷?，還得去打市場，不得累死嗎？不，公司按市場業(yè)績，給大家股份，大家可以當(dāng)二老板、三老板，當(dāng)了老板了，不再去打市場，也有利潤分成。我很欣賞電影《紅色娘子軍》里的一句話：打土豪、分田地、活捉南霸天！這個命令很具有可操作性——三個步驟，而且每一個步驟都使用了利益的語言。企業(yè)生態(tài)集團(tuán)化、市場國際化之后，你的分公司、子公司、孫公司、侄公司、外甥公司，遠(yuǎn)親近鄰，一個龐大的體系，你在上面講了兩個小時的話，一層層地傳達(dá)下去，越傳話越少，到了最后一層員工那里，可能聽到的只有一句話。其中管理競爭的重點是看誰能更好地實現(xiàn)“群體大于個體簡單相加”。不過，你要知道，自己去買衣服可能會買錯或買貴，員工替你買可能會比你買效果更好，因為他們比你有時間去挑選和砍價，因為他們的購買效果要對你負(fù)責(zé)，而你不需要對別人負(fù)責(zé)。老板有病了，公司里的事兒只好全撒手了，員工自己完成自己的工作，有問題集體研究決策，誰也不敢擅自決策，請示老板已經(jīng)不可能，老板在病房里，無法去請示，大家都怕因決策錯誤而擔(dān)負(fù)責(zé)任，也都想在老板出院時，給自己一個完整的好評價，所以，大家只好集體決策，法不責(zé)眾。有一個職業(yè)經(jīng)理人說的很形象；“我的工作很簡單，老板上馬我攙扶，老板下馬我鼓掌，只要他愿意做的事兒，我站在一旁表揚(yáng)他就足夠了，他去工作，業(yè)績還能記錄在我的成績中，他出力，我領(lǐng)獎金，多好？！”幾乎所有的老板在創(chuàng)立企業(yè)初期都是“滿負(fù)荷工作法”，這滿負(fù)荷不僅在于體力上、智力上，還在于精力上。二 利于營銷原則：企業(yè)管理策劃的下游策劃是營銷，企業(yè)管理是營銷的后盾，沒有良好的管理就不可能有可持續(xù)成功的營銷。 內(nèi)置法：是在改制（改造）企業(yè)內(nèi)部逐漸加入新生力量，促使企業(yè)管理形態(tài)從量變到質(zhì)變。管理策劃要合乎管理原則，但不可盲目模仿“先進(jìn)”經(jīng)驗或模式。 管理制度：提出保證管理方案有效貫徹的各種制度。企業(yè)管理策劃的主要任務(wù) 機(jī)構(gòu)設(shè)置：提出機(jī)構(gòu)或部門設(shè)置的原則、模式、方案。 策劃與管理：分屬決策和執(zhí)行兩個過程，但負(fù)責(zé)執(zhí)行的管理也有一個不斷創(chuàng)新的問題。五個組織管理：機(jī)構(gòu)設(shè)置、崗位設(shè)置、崗位標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)流程、制度保障。企業(yè)管理工作董事會聘請總經(jīng)理組織實施，總經(jīng)理對董事會負(fù)責(zé)。矩陣式結(jié)構(gòu)——按職能劃分的部門與按產(chǎn)品、服務(wù)或工程項目劃分的部門結(jié)合起來的組織形式，每個員工均要在“條”和“塊”兩方面分別執(zhí)行兩個領(lǐng)導(dǎo)的指揮。 主要缺點：職能部門責(zé)任差、管理鏈條長、決策效率低。 主要優(yōu)點：專業(yè)化。 典型管理組織系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的模式直線制——從經(jīng)理到工人實行垂直指揮，不設(shè)其他職能部門。 發(fā) 展 部——為企業(yè)總體發(fā)展提供全面智力支持的部門。 總 監(jiān)——總經(jīng)理在專業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域的最高級助手，使公司經(jīng)營管理的最重要的智力保證，企業(yè)一般設(shè)：技術(shù)總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)、市場總監(jiān)等。 第四個變化趨勢：企業(yè)的生產(chǎn)率和員工的工作效率越來越取決于高超的管理技能和人際關(guān)系技能，而不是技術(shù)。 組織文化學(xué)派的管理理論：十分強(qiáng)調(diào)組織文化在管理中的地位，提出了“7S”管理模式（戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度、人員、管理作風(fēng)、技能、共同價值觀）。X理論和Y理論：道格拉斯：闡述管理決策基于人性假設(shè)的觀點。梅奧——霍桑實驗 強(qiáng)調(diào)通過了解工人，而不是作業(yè)來提高工人的效率。管理理論的歷史沿革古典學(xué)派模式：科學(xué)管理之父——佛雷德里克創(chuàng)新：作為管理職能的創(chuàng)新，指在管理工作中反對因循守舊、固步自封，努力創(chuàng)造良好環(huán)境、采取多種措施、鼓勵和支持創(chuàng)造發(fā)明和革新變革，同時大力增強(qiáng)組織的創(chuàng)新能力，組織好創(chuàng)新活動，發(fā)揮創(chuàng)新的效果。人事：在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基礎(chǔ)上為各機(jī)構(gòu)、職務(wù)（崗位）配備適當(dāng)?shù)娜藛T，采取多種措施使他們能夠展其所長，承擔(dān)起所擔(dān)負(fù)的職責(zé)，行使好所長我的職權(quán)，實現(xiàn)所在機(jī)構(gòu)和職務(wù)（崗位）的目標(biāo)。 在我們身邊隨處可見，凡是重視管理和強(qiáng)化管理的企業(yè)一般都能取得較好的效益；（重慶長安集團(tuán)就是通過不斷的重視和強(qiáng)化管理，在汽車制造業(yè)長久立于不敗之地）。作為經(jīng)濟(jì)組織、追求經(jīng)濟(jì)效益的工商企業(yè)無一例外地要面對市場，參與競爭，這就必須加強(qiáng)管理。 4）管理活動是一個過程，主要的幾項工作（計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等）相互銜接，構(gòu)成循環(huán)。一、企業(yè)管理的基本知識管理的概念——管理是在社會組織中，通過執(zhí)行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能，有效地獲取、分配和利用人力、物力資源，以實現(xiàn)組織預(yù)定目標(biāo)的活動過程。而每項科學(xué)技術(shù)的發(fā)現(xiàn)及發(fā)展都要經(jīng)歷：對科學(xué)外在表現(xiàn)的感悟（醒悟），使科學(xué)家對雷電這種自然現(xiàn)象產(chǎn)生了興趣，通過風(fēng)箏試驗（領(lǐng)悟）掌握了雷電也是——一種“電”，由此了解了雷電產(chǎn)生的原因，通過對雷電作用的不斷探索（悔悟），人們掌握了預(yù)防雷電破壞方法——避雷術(shù)。３、我今天在這里與大家溝通，采用的是策劃思維開發(fā)的“講座法”。這種方法是“討論法”和“模仿法”。國際商務(wù)策劃師培訓(xùn)講義企業(yè) 管 理 策 劃講 義１、通過互動交流，實際證實了各位遵守以上承諾的效果，這種方法是“實證法”。２、通過互動交流，大家都經(jīng)歷了取長補(bǔ)短的過程，借鑒了別人的智慧，對自己職業(yè)規(guī)劃的當(dāng)前定位及未來愿景，有了新的思維?！　　∧７路ǎ河糜诓邉澦季S開發(fā)，即模仿甚至“克隆”前人（朋友、同事等）的策劃思路，針對自己的問題，進(jìn)行公關(guān)）。三、如何才能更好的學(xué)習(xí)和掌握運(yùn)用策劃原理知識——為我所用呢？？？這也是下面我要與大家一起探討的：悟科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步與發(fā)展，在推動人類社會進(jìn)步與發(fā)展的諸多因素中是舉足輕重的。 下面我將與各位從以下六個方面共同學(xué)習(xí)、交流“企業(yè)管理策劃”的相關(guān)知識：我將從管理的基本知識，管理策劃的目的與主要任務(wù)，管理策劃的理念，管理策劃必須滿足的八大原則，管理策劃應(yīng)注意的主要問題，管理策劃實操，六個方面與大家共同學(xué)習(xí)和運(yùn)用“企業(yè)管理策劃”知識。 3）“有效地獲取、分配和利用人力、物力資源”，正是各社會組織所從事的業(yè)務(wù)活動。２、管理 的 作 用 在社會生產(chǎn)力水平空前提高，科學(xué)技術(shù)日新月異，經(jīng)濟(jì)一體化的浪潮席卷全球，勞動用工日趨精細(xì)，在此形勢下，管理就較過去更加重要了。這些說法完全適用于企業(yè)，應(yīng)當(dāng)引起所有企業(yè)管理者及企業(yè)商務(wù)策劃人員的高度重視。企業(yè)管理的七大基本職能：計劃：對組織未來的活動確定目標(biāo)并規(guī)定實現(xiàn)目標(biāo)的途徑（干什么、怎干）組織：依據(jù)組織既定的目標(biāo)、計劃或戰(zhàn)略，對必須進(jìn)行的業(yè)務(wù)活動分類歸組， 設(shè)計職務(wù)（崗位），建立組織機(jī)構(gòu)，明確機(jī)構(gòu)和職務(wù)之間的分工協(xié)作關(guān)系及各自的職責(zé)和權(quán)限，在利用規(guī)章制度加以規(guī)定并組織實施。協(xié)調(diào)：組織在行使上述各項職能的過程中，要注意組織內(nèi)部和外部各單位、崗位、人員之間的信息溝通，及時發(fā)現(xiàn)和化解各種矛盾，消除破壞性的沖突，加強(qiáng)團(tuán)結(jié)協(xié)作，共同努力去實現(xiàn)組織的目標(biāo)。協(xié)調(diào)和創(chuàng)新二職能不構(gòu)成管理過程的某個環(huán)節(jié)，而是同另外五個職能相結(jié)合，成為管理過程的潤滑劑和推動力，同樣也是管理過程所不可缺少的。 行為學(xué)派模式： 埃爾頓權(quán)變管理理論：認(rèn)為最好的管理方法就是領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)具體需要而采取的領(lǐng)導(dǎo)方法。 Z理論（或稱日本管理理論）： 強(qiáng)調(diào)通過群體協(xié)商來進(jìn)行決策，并且高度重視群體的成就，而不是員工個人成就。 第三個變化趨勢：計算機(jī)技術(shù)的普及，管理人員必須掌握使用計算機(jī)的能力。對董事會負(fù)責(zé)。 技 術(shù) 部——為企業(yè)技術(shù)進(jìn)步提供全面智力支持的部門。 企 劃 部——為企業(yè)發(fā)展提供帶有綜合性、創(chuàng)新性、面向未來的智力支持性職能部門。職能制——設(shè)立若干職能部門，在其權(quán)限內(nèi)均有指揮權(quán)。 主要優(yōu)點：便于統(tǒng)一指揮。主要缺點：資源重復(fù)、管理成本高、本位主義多?？毓尚?