《品牌戰(zhàn)略案例》ppt課件-全文預(yù)覽
【正文】 復(fù)期： ? 以 “ 誠 ” 待人，積極做好善后工作 兩家公司的處理區(qū)別： ? 中國的品牌和形象運(yùn)營具有獨(dú)特的個(gè)性：一方面民族榮譽(yù)感很強(qiáng)，另一方面媒體具有很強(qiáng)的公信力。 ? 16日，肯德基就產(chǎn)品問題向消費(fèi)者道歉并表示將承擔(dān)相應(yīng)法律責(zé)任并進(jìn)行賠償。兩者之間的差異性明顯不足，產(chǎn)品大同小異，目標(biāo)消費(fèi)群重疊。 就像一壺水燒到 99℃ 時(shí)卻釜底抽薪 ， 半途而廢 。 ? 品牌核心價(jià)值沒能提煉成一句廣為流傳的口號(hào) ： ? 品牌的核心價(jià)值定位，是品牌的精神主張，它絕不是陳述某個(gè)產(chǎn)品的屬性，而是挖掘出可以兼容多個(gè)具體產(chǎn)品的價(jià)值主張。從喜之郎現(xiàn)行的媒體運(yùn)作來看，不知如何根據(jù)不同的市場時(shí)期，對(duì)媒體的發(fā)布采取不同的策略來應(yīng)對(duì)。 金娃公司總經(jīng)理謝立平說： “ 世界上比恐龍大得多 、 但滅絕的動(dòng)物比比皆是 ， 大并不可怕 。喜之郎請(qǐng)那英做廣告，也是希望借此打動(dòng)成人市場 。正如大多數(shù)快速成長的民營企業(yè)一樣，喜之郎集團(tuán)有限公司也不可避免地走上了多元化發(fā)展道路。 ? 喜之郎非常喜慶又有些洋氣的名稱 ，使其在起跑線上就領(lǐng)先了一步 ， 戴著棒球帽的喜之郎卡通形象 ， 讓人倍感親切與溫馨 。 ? 一直以來 ， 兒童都是果凍的消費(fèi)主力 。 ? 眾所周知 ， 果凍的技術(shù)含量很低 ， 其行業(yè)進(jìn)入門檻也低 。 1986年，深圳市瓊膠工業(yè)公司以 “ 老二 ” 的身份也推出了SAA牌果凍。 成敗 “ 喜之郎 ” ? 創(chuàng)立于 1993年的喜之郎集團(tuán)有限公司，以 40萬元起家，進(jìn)入果凍產(chǎn)業(yè)，以其專業(yè)的果凍布丁企業(yè)形象和凌厲的廣告攻勢(shì)，成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。案例 ? 1985年，國內(nèi)出現(xiàn)了首家果凍生產(chǎn)廠 —— 天津長城食品廠。初創(chuàng)的喜之郎避開了果凍市場的啟蒙時(shí)期，選擇了在市場的高速成長期進(jìn)入，搭上了便車 。喜之郎每年僅在廣告上的投入就近 1億元，近 90％的預(yù)算全都投放在電視媒體上，平面媒體上幾乎見不到喜之郎的廣告，公關(guān)促銷活動(dòng)也少之又少。 ? 喜之郎那個(gè)戴著棒球帽的卡通形象 ， 無疑就是兒童的化身 ， 在廣告中 ， 喜之郎采取了“ 讓卡通活起來 ” 的策略 ， 以兒童喜聞樂見的形式 ， 吸引兒童的關(guān)注 。 ? 憑借著這些秘密武器，喜之郎一路高歌，攻城掠地，儼然成為行業(yè)領(lǐng)袖 。喜之郎在兒童市場站穩(wěn)之后，又推出了 “ 喜之郎Cici”， 實(shí)際上將喜之郎由兒童品牌擴(kuò)張到成人品牌。 2022年 1月 18日 ， 行業(yè)挑戰(zhàn)者金娃食品有限公司在北京舉行 “ 營銷研討會(huì) ” ， 手執(zhí) “ 營養(yǎng)果凍 ” 和 “ 社會(huì)營銷 ” 的利器 ， 直指領(lǐng)導(dǎo)者喜之郎 。 思考討論： ?歸納出 “ 喜之郎 ” 品牌管理的優(yōu)缺點(diǎn)各是什么？ ?成功策略： ? 恰逢其時(shí)的市場進(jìn)入時(shí)機(jī) ? 果凍布丁一 “ 喜之郎 ” ? 專業(yè)化的兒童果凍形象 ? 親情化的品牌傳播策略 失敗誤區(qū)： ? 過分依賴電視廣告 ： 在產(chǎn)品的不同生命周期，品牌傳播策略應(yīng)該有所不同，但多少年來，喜之郎的品牌傳播都沒有新思路。最終的結(jié)果將是“成也廣告，敗也廣告”。 ? 喜之郎將品牌核心價(jià)值確定為 “ 親情無價(jià) ” ，卻并沒有提煉出一句能夠廣為流傳的口號(hào) ， 以將大量的品牌廣告在消費(fèi)者的心里沉淀下來 ，使廣告費(fèi)用浪費(fèi)不少 。 ? 品牌定位出現(xiàn)雷同 ? 繼喜之郎之后推出的 “ 水晶之戀 ” ，仍是果凍產(chǎn)品，雖然針對(duì)的目標(biāo)群不再是兒童，而是情侶，但實(shí)際上與喜之郎存在諸多雷同之處。 ? 從兒童延伸到成人 ， 其專業(yè)兒童品牌形象受到損害 ? 低調(diào)公關(guān) 麥當(dāng)勞 VS肯德基： 中國的品牌管理對(duì)比 ? 2022年 2月 18日，英國食品標(biāo)準(zhǔn)署就致癌物蘇丹紅向消費(fèi)者發(fā)出警告，中國質(zhì)檢總局緊急通緝致癌染料蘇丹紅一號(hào)，麥當(dāng)勞與肯德基都牽連其中。 ? 危機(jī)公關(guān) ： 由于企業(yè)的管理不善、同行競爭、遭遇惡意破壞或是外界特殊事件的影響而給企業(yè)或品牌帶來危機(jī)，企業(yè)針對(duì)危機(jī)所采取的一系列包括消除影響、恢復(fù)形象的自救行動(dòng)。 一、 逐鹿中國的爭鋒落差 ? 20世紀(jì) 90年代以來，在這個(gè)人口世界第一、最具潛力的中國大眾餐飲市場， “ 本為同根生 ”（同源自美國）的全球快餐兩大巨頭麥當(dāng)勞與肯德基，在均取得了讓全球其它市場汗顏的驕人業(yè)績，中國市場成為帶動(dòng)其全球業(yè)務(wù)發(fā)展的“ 發(fā)動(dòng)機(jī) ” 。 1992年 4月在北京的王府井開設(shè)了當(dāng)時(shí)世界上面積最大的麥當(dāng)勞餐廳。 ? 據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì) 2022年資料統(tǒng)計(jì)，截止到 2022 年底，麥當(dāng)勞在中國店鋪數(shù) 543 個(gè)，銷售規(guī)模為 32 億元人民幣。至此，肯德基在中國的開店數(shù)達(dá)到了老對(duì)手麥當(dāng)勞的兩倍。依此類推：肯德基在中國市場的單店年均營業(yè)收入則約為 800萬 /年。兩者似乎雖僅存毫厘之差，但這毫厘之差卻決定了兩者的經(jīng)營重心，影響了兩
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