【正文】 考評(píng)的依據(jù)來源于在績(jī)效實(shí)施與輔導(dǎo)階段通過績(jī)效反饋體系積累的原始資料和目標(biāo)的完成情況等來確定；l 根據(jù)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生的結(jié)果。u 各層級(jí)部門主管人員績(jī)效循環(huán)周期與上同。l 績(jī)效管理的循環(huán)周期n 集團(tuán)以月度、季度和年度為循環(huán)周期；n 寧波本部、營(yíng)銷總部以月度、季度和年度為績(jī)效循環(huán)周期；n 投資子公司（事業(yè)部）以月度、季度和年度為績(jī)效循環(huán)周期；n 各層級(jí)部門以周度、月度、季度和年度為績(jī)效循環(huán)周期；n 集團(tuán)、寧波本部、營(yíng)銷總部、投資子公司（事業(yè)部）高管層按月度、季度和年度為績(jī)效循環(huán)周期；n 各層級(jí)部門主管按周度、月度、季度和年度為績(jī)效循環(huán)周期；n 普通員工按日、周度、月度、季度、年度為績(jī)效循環(huán)周期。n 績(jī)效管理通過對(duì)績(jī)效實(shí)施過程中信息的分析，找出集團(tuán)和個(gè)人發(fā)展中的不足，并根據(jù)這些信息向培訓(xùn)管理系統(tǒng)輸出培訓(xùn)要求；n 根據(jù)績(jī)效考評(píng)中個(gè)人和部門的績(jī)效表現(xiàn)，為激勵(lì)管理系統(tǒng)提供支持性信息；n 績(jī)效管理是價(jià)值分配的基礎(chǔ)，這其中最直接的表現(xiàn)就是對(duì)薪酬管理的信息輸出，薪酬管理系統(tǒng)根據(jù)績(jī)效考評(píng)的結(jié)果，調(diào)整薪酬發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)；n 通過績(jī)效管理發(fā)現(xiàn)員工在其成長(zhǎng)過程中所存在的不足，為提高其工作效率進(jìn)一步對(duì)其發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行優(yōu)化?？?jī)效管理作為人力資源管理系統(tǒng)中的子模塊，同樣需要與其他模塊之間建立有機(jī)的聯(lián)系，并相互協(xié)作，互為輸出，才能夠整體實(shí)現(xiàn)人力資源管理的目的?？?jī)效透明化l 建立公平、坦誠(chéng)、全方位的績(jī)效考評(píng)與溝通；l 為集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)提供了解下屬業(yè)務(wù)表現(xiàn)的工具。第二部分 運(yùn)作篇第一節(jié) 績(jī)效管理概述一、績(jī)效管理的理念戰(zhàn)略導(dǎo)向、整體聯(lián)動(dòng)、壓力下傳、個(gè)人與組織共同發(fā)展理念的詮釋：集團(tuán)真正的發(fā)展是把員工個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相統(tǒng)一，發(fā)揮集團(tuán)整體效能，在集團(tuán)發(fā)展的同時(shí)，給員工提供發(fā)展所需要的技能，使員工的發(fā)展與組織的發(fā)展同步進(jìn)行。在績(jī)效管理系統(tǒng)運(yùn)行的初期，通過各種制度的頒布和強(qiáng)化檢查，以行政手段強(qiáng)調(diào)各系統(tǒng)間的支持。 合理的績(jī)效考評(píng)方法，一方面可以避免工作壓力無法向下傳遞的問題；另一方面可以克服以往績(jī)效考評(píng)中存在的平均主義傾向；216。設(shè)計(jì)思路總結(jié)如下：l 在集團(tuán)內(nèi)部樹立全新的績(jī)效管理理念l 基于集團(tuán)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系架構(gòu)l 發(fā)揮績(jī)效管理系統(tǒng)的目標(biāo)導(dǎo)向功能l 構(gòu)建績(jī)效管理系與人力資源管理其他模塊間的有機(jī)聯(lián)系l 通過績(jī)效管理提升管理人員的管理能力l 強(qiáng)化集團(tuán)對(duì)寧波本部、營(yíng)銷總部、（目前）投資子公司（事業(yè)部）管控l 提供技術(shù)上的支持，保障績(jī)效管理系統(tǒng)能夠有效的實(shí)施第四節(jié) 解決思路從對(duì)海通集團(tuán)績(jī)效管理實(shí)態(tài)描述中知道，海通集團(tuán)目前績(jī)效管理上的問題，集中體現(xiàn)在績(jī)效管理系統(tǒng)的不完善、績(jī)效管理操作技術(shù)上的不足等方面；針對(duì)海通集團(tuán)在績(jī)效管理上存在的問題，此次績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)將會(huì)從以下方面進(jìn)行解決：l 建立三級(jí)績(jī)效計(jì)劃體系，通過目標(biāo)的層層分解，實(shí)現(xiàn)壓力有效的向下傳遞，從而使得集團(tuán)各層級(jí)部門（含寧波本部、營(yíng)銷總部、投資子公司（事業(yè)部）及集團(tuán)、寧波本部、營(yíng)銷總部相關(guān)部門，以下同）和員工的努力與集團(tuán)的發(fā)展相協(xié)同，促進(jìn)集團(tuán)目標(biāo)的達(dá)成；l 建立三層四級(jí)績(jī)效反饋體系和三級(jí)會(huì)議體系，借助集團(tuán)行政管理體系，加強(qiáng)對(duì)績(jī)效實(shí)施的指導(dǎo)與控制，在強(qiáng)化組織的執(zhí)行力和聚焦能力，提高組織的快速反應(yīng)能力的同時(shí)，為績(jī)效考評(píng)提供原始數(shù)據(jù)支持；l 完善績(jī)效考評(píng)體系。績(jī)效管理系統(tǒng)通過前端支持系統(tǒng)的信息輸入正確制定考評(píng)目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、運(yùn)作流程以及恰當(dāng)?shù)谋Ｕ峡刂拼胧?，從而使本系統(tǒng)輸出后端系統(tǒng)所需要的準(zhǔn)確信息。二、基于集團(tuán)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系架構(gòu)圖131 績(jī)效管理體系架構(gòu)績(jī)效管理是集團(tuán)戰(zhàn)略落地的載體，績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，必須以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，基于集團(tuán)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的績(jī)效管理體系主要包括：績(jī)效計(jì)劃體系、績(jī)效反饋體系、績(jī)效考評(píng)體系、績(jī)效組織責(zé)任體系。技術(shù)方面考評(píng)體系設(shè)計(jì)不合理，考評(píng)指標(biāo)針對(duì)性不強(qiáng)；沒有有效地設(shè)計(jì)不同部門、不同崗位的考評(píng)指標(biāo)，使考評(píng)不能標(biāo)準(zhǔn)化，使考評(píng)者對(duì)尺度把握不一，從而使考評(píng)測(cè)評(píng)的結(jié)果難以服眾；對(duì)中層管理人員的考評(píng)方法不合理，給他們帶來工作上的困難，導(dǎo)致部分部門負(fù)責(zé)人在考評(píng)下屬時(shí)采用好好先生態(tài)度。缺少績(jī)效反饋體系在績(jī)效管理系統(tǒng)中缺少績(jī)效反饋體系，從下至上，從日至年，對(duì)于經(jīng)營(yíng)實(shí)況缺少及時(shí)的反饋和總結(jié)，導(dǎo)致原始數(shù)據(jù)沒有完整地積累下來。管理提升功能沒有發(fā)揮海通集團(tuán)在績(jī)效管理中，缺少有效的績(jī)效計(jì)劃體系和績(jī)效反饋體系，因此，對(duì)于管理中所存在的問題沒有充分、及時(shí)的暴露出來，加之績(jī)效考評(píng)手段不恰當(dāng)，使得管理者在考評(píng)中流于形式，對(duì)管理者能力的提升沒有起到有效的促進(jìn)作用。四、技術(shù)方面在績(jī)效管理系統(tǒng)建立和運(yùn)行中，同樣存在一些技術(shù)上的問題，如：考評(píng)體系設(shè)計(jì)不合理，針對(duì)性不強(qiáng)，沒有針對(duì)性地設(shè)計(jì)不同部門和不同崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，使考評(píng)大而化之，考評(píng)者對(duì)尺度把握不一，從而使考評(píng)測(cè)評(píng)的結(jié)果不能服眾；對(duì)中層管理人員的考評(píng)方法不合理，給他們帶來工作上的困難，導(dǎo)致部分部門主管在考評(píng)下屬時(shí)采用好好先生態(tài)度。 考評(píng)中量化不夠，“勤、績(jī)、技、能”概念過泛，使得考評(píng)定性過多而流于形式。 績(jī)效管理首先是績(jī)效計(jì)劃管理，通過績(jī)效計(jì)劃，把集團(tuán)的公司級(jí)目標(biāo)分解成部門級(jí)目標(biāo)，并進(jìn)一步分解成（崗位）個(gè)人級(jí)目標(biāo)；同時(shí)，把年度目標(biāo)分解成季度目標(biāo)，季度目標(biāo)分解成月度目標(biāo)和周度目標(biāo)，對(duì)于個(gè)人，還要分解到日。 由于績(jī)效計(jì)劃體系和績(jī)效反饋體系功能不健全，因此，集團(tuán)對(duì)于管理中所存在的問題無法及時(shí)的暴露出來；由于績(jī)效考評(píng)手段不恰當(dāng)，考評(píng)流程缺乏透明和嚴(yán)謹(jǐn)，使得考評(píng)中流于形式，對(duì)管理者和員工能力的提升沒有起到有效的促進(jìn)作用。但在海通集團(tuán)，由于對(duì)產(chǎn)業(yè)、市場(chǎng)、目前資源狀況缺乏系統(tǒng)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治?，?zhàn)略目標(biāo)不很清晰，年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不很明確、挑戰(zhàn)性不夠，而且集團(tuán)整體目標(biāo)缺乏層層分解，集團(tuán)的戰(zhàn)略思考懸在半空，沒能落到實(shí)處。通過制度化方法來規(guī)范每一位管理者的行為，從而有效提升管理者管理技能。集團(tuán)的價(jià)值觀對(duì)于員工可能是不熟悉，甚至有可能是抵觸的；因此，必須通過在績(jī)效指標(biāo)中設(shè)計(jì)符合這些價(jià)值觀的內(nèi)容，通過績(jī)效指標(biāo)的調(diào)整來強(qiáng)化員工的行為，使之符合　集團(tuán)的價(jià)值導(dǎo)向。差異信號(hào)C=AB,作為組織系統(tǒng)的輸入；步驟四：組織系統(tǒng)在新的輸入C的作用下，產(chǎn)出輸出結(jié)果S’；如果S’不能達(dá)到預(yù)期的結(jié)果，則重復(fù)步驟4來調(diào)整輸出結(jié)果。海通集團(tuán)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)報(bào)告書（細(xì)化方案討論稿）服務(wù)單位: 上海華彩管理咨詢有限公司二零零三年七日71 / 72目 錄第一部分 系統(tǒng)篇……………………………………………………………………3第一節(jié) 績(jī)效管理系統(tǒng)……………………………………………………………3一、系統(tǒng)定位…………………………………………………………………3二、系統(tǒng)功能…………………………………………………………………4第二節(jié) 績(jī)效管理系統(tǒng)的實(shí)態(tài)描述………………………………………………8一、功能方面…………………………………………………………………8二、系統(tǒng)方面…………………………………………………………………8三、認(rèn)識(shí)方面…………………………………………………………………9四、技術(shù)方面………………………………………………………………10五、總結(jié)……………………………………………………………………10第三節(jié) 設(shè)計(jì)思路………………………………………………………………12第四節(jié) 解決思路………………………………………………………………16第五節(jié) 方案分析………………………………………………………………18一、方案可能產(chǎn)生的問題…………………………………………………18二、問題的解決方式………………………………………………………18第二部分 運(yùn)作篇…………………………………………………………………19第一節(jié) 績(jī)效管理概述…………………………………………………………19一、績(jī)效管理的理念………………………………………………………19二、績(jī)效管理的原則………………………………………………………19第二節(jié) 績(jī)效管理系統(tǒng)圖………………………………………………………21一、績(jī)效管理系統(tǒng)與前后端的聯(lián)系………………………………………21二、基與集團(tuán)戰(zhàn)略的績(jī)效管理系統(tǒng)………………………………………23第三節(jié) 績(jī)效管理結(jié)構(gòu)圖………………………………………………………24第四節(jié) 績(jī)效管理流程…………………………………………………………27第五節(jié)績(jī)效計(jì)劃體系…………………………………………………………29一、三級(jí)績(jī)效計(jì)劃體系……………………………………………………29二、三級(jí)績(jī)效計(jì)劃體系的運(yùn)作……………………………………………30三以平衡計(jì)分卡建立績(jī)效指標(biāo)體系……………………………………32第六節(jié) 績(jī)效反饋體系…………………………………………………………41一、三層四級(jí)績(jī)效反饋體系………………………………………………41二、三級(jí)會(huì)議體系…………………………………………………………46第七節(jié) 績(jī)效考評(píng)體系…………………………………………………………48一、三級(jí)績(jī)效考評(píng)體系……………………………………………………48二、績(jī)效考評(píng)方法…………………………………………………………55三、績(jī)效考評(píng)結(jié)果的確定…………………………………………………56四、績(jī)效考評(píng)結(jié)果的反饋…………………………………………………62第八節(jié) 績(jī)效考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用…………………………………………………61第九節(jié) 績(jī)效組織責(zé)任體系……………………………………………………69第十節(jié) 績(jī)效管理運(yùn)作體系……………………………………………………71第十一節(jié) 保障控制措施………………………………………………………72第一部分 系統(tǒng)篇第一節(jié) 績(jī)效管理系統(tǒng)一、系統(tǒng)定位集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略集團(tuán)的使命與愿景集團(tuán)文化與價(jià)值觀組織人員集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)績(jī)效管理薪酬分配/成長(zhǎng)管理等人力資源平臺(tái)績(jī)效管理不是簡(jiǎn)單的對(duì)績(jī)效結(jié)果評(píng)價(jià)，它既是一個(gè)指標(biāo)體系，也是一個(gè)控制過程，其最終的目的是保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其控制作用可用圖112表示：組織系統(tǒng)（組織與人）FSABC經(jīng)營(yíng)目標(biāo)圖112 集團(tuán)集團(tuán)績(jī)效管理對(duì)組織系統(tǒng)運(yùn)作的控制控制過程如下：步驟一：根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)A，該經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是組織系統(tǒng)的輸入信號(hào)；步驟二：組織系統(tǒng)在接到輸入信號(hào)A后，產(chǎn)出結(jié)果S；步驟三：績(jī)效管理系統(tǒng)通過對(duì)輸出結(jié)果S進(jìn)行分析處理后得出反饋信號(hào)B?？?jī)效目標(biāo)的制定必須是自上而下的，通過績(jī)效目標(biāo)的制定使集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)層層傳遞下去，如圖114所示：集團(tuán)總目標(biāo)本部、營(yíng)銷總部、事業(yè)部目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)由上而下分解目標(biāo)由下而上匯總業(yè)績(jī)圖114 設(shè)定集團(tuán)績(jī)效目標(biāo)的基本模型 績(jī)效管理的導(dǎo)向作用績(jī)效管理將在集團(tuán)價(jià)值觀傳遞中起到強(qiáng)化和構(gòu)建的作用。提高集團(tuán)各級(jí)管理者的管理水平績(jī)效管理的制度性要求強(qiáng)迫集團(tuán)的各級(jí)管理者必須制定工作計(jì)劃目標(biāo)，必須對(duì)員工的工作做出評(píng)價(jià)，必須與下屬充分的討論工作績(jī)效，并幫助下屬提高績(jī)效。第二節(jié) 績(jī)效管理系統(tǒng)的實(shí)態(tài)描述華彩公司經(jīng)過深入訪談和縝密診斷，發(fā)現(xiàn)海通集團(tuán)在績(jī)效管理上存在如下問題：一、功能方面 績(jī)效管理的首要功能是通過目標(biāo)的層層分解，使得戰(zhàn)略落地。 績(jī)效管理是企業(yè)價(jià)值分配的基礎(chǔ)，但是在海通集團(tuán)，績(jī)效結(jié)果并沒有向外進(jìn)行有效輸出，如績(jī)效考評(píng)結(jié)果實(shí)質(zhì)上與員工升遷和薪酬基本脫節(jié)，現(xiàn)有激勵(lì)機(jī)制缺乏優(yōu)存劣汰原則，同級(jí)別員工固定工資差距小，無論績(jī)效好壞，浮動(dòng)獎(jiǎng)金占基礎(chǔ)工資的比例差別不大，同崗?fù)?，薪酬一旦定下來就不難動(dòng)，與工作績(jī)效脫鉤。后端沒有本系統(tǒng)信息輸出的渠道，造成考評(píng)結(jié)果沒有有效的應(yīng)用也無法得到應(yīng)用。造成這個(gè)問題的原因是平時(shí)原始數(shù)據(jù)的缺乏積累，而背后的原因是在績(jī)效管理系統(tǒng)中缺少績(jī)效反饋體系，從下至上，從日至年，對(duì)于經(jīng)營(yíng)實(shí)況缺少及時(shí)的反饋和總結(jié)，導(dǎo)致原始數(shù)據(jù)沒有完整地積累下來。三、認(rèn)識(shí)方面目的決定系統(tǒng)，系統(tǒng)決定功能，對(duì)于海通集團(tuán)來說，無論是功能上的問題，還是系統(tǒng)上的問題，歸根結(jié)底是認(rèn)識(shí)上的問題，沒有明確績(jī)效管理的理念，把績(jī)效考評(píng)等同于績(jī)效管理；同時(shí)，績(jī)效管理的導(dǎo)向性不明確，這最終導(dǎo)致績(jī)效管理系統(tǒng)難以建立。失去作為價(jià)值分配基礎(chǔ)作用績(jī)效結(jié)果并沒有向外進(jìn)行輸出，如績(jī)效考評(píng)結(jié)果難以與薪酬掛鉤，同崗?fù)?，與工作績(jī)效脫鉤等?？?jī)效計(jì)劃體系不完善在整個(gè)績(jī)效計(jì)劃階段，除經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部分分解到各投資子公司外，對(duì)職能部門和個(gè)人績(jī)效目標(biāo)沒有明確的制定，在時(shí)間跨度和組織層次上，缺少必要的細(xì)分，使得集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)難以落地。認(rèn)識(shí)方面沒有明確績(jī)效管理的理念，把績(jī)效考評(píng)等同于績(jī)效管理；同時(shí)，績(jī)效管理的導(dǎo)向性不明確，這最終導(dǎo)致績(jī)效管理系統(tǒng)難以科學(xué)。具體設(shè)計(jì)思路為：一、在集團(tuán)內(nèi)部樹立全新的績(jī)效管理理念l 以成長(zhǎng)、發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)的人力資源管理理念為導(dǎo)向，導(dǎo)入員工與組織共同成長(zhǎng)的指導(dǎo)思想； l 整體聯(lián)動(dòng)，壓力下傳；通過在公司、部門、（崗位）個(gè)人三級(jí)績(jī)效間建立有機(jī)的聯(lián)系，促進(jìn)集團(tuán)整體效能的發(fā)揮，保證集團(tuán)績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，使集團(tuán)與個(gè)人共同成長(zhǎng)的理念落到實(shí)處；l 把以績(jī)效考評(píng)為主轉(zhuǎn)變?yōu)闋I(yíng)造高績(jī)效環(huán)境建設(shè)為主；全新的績(jī)效管理理念，強(qiáng)調(diào)個(gè)人的成長(zhǎng)性和組織的成長(zhǎng)性，可以轉(zhuǎn)變?cè)械摹翱?jī)效管理”不受歡迎的局面。戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)長(zhǎng)期績(jī)效要求的描述，為企業(yè)指明發(fā)展方向經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與計(jì)劃以年度為單位，確定經(jīng)營(yíng)績(jī)效的期望及行動(dòng)方案經(jīng)營(yíng)檢討對(duì)年度績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控、考評(píng)和管理愿景、使命、核心價(jià)值觀3－5年戰(zhàn)略和目標(biāo)關(guān)鍵成功因素、年度目標(biāo)對(duì)年度目標(biāo)、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行達(dá)成共識(shí)執(zhí)行績(jī)效監(jiān)控與檢查年度診斷總重點(diǎn)? 財(cái)務(wù)目標(biāo)? 市場(chǎng)份額? 客戶滿意度? 員工激勵(lì)和滿意度整個(gè)公