【正文】 考評的依據(jù)來源于在績效實施與輔導(dǎo)階段通過績效反饋體系積累的原始資料和目標的完成情況等來確定；l 根據(jù)考評標準產(chǎn)生的結(jié)果。u 各層級部門主管人員績效循環(huán)周期與上同。l 績效管理的循環(huán)周期n 集團以月度、季度和年度為循環(huán)周期；n 寧波本部、營銷總部以月度、季度和年度為績效循環(huán)周期；n 投資子公司（事業(yè)部）以月度、季度和年度為績效循環(huán)周期；n 各層級部門以周度、月度、季度和年度為績效循環(huán)周期；n 集團、寧波本部、營銷總部、投資子公司（事業(yè)部）高管層按月度、季度和年度為績效循環(huán)周期；n 各層級部門主管按周度、月度、季度和年度為績效循環(huán)周期；n 普通員工按日、周度、月度、季度、年度為績效循環(huán)周期。n 績效管理通過對績效實施過程中信息的分析，找出集團和個人發(fā)展中的不足，并根據(jù)這些信息向培訓(xùn)管理系統(tǒng)輸出培訓(xùn)要求；n 根據(jù)績效考評中個人和部門的績效表現(xiàn)，為激勵管理系統(tǒng)提供支持性信息；n 績效管理是價值分配的基礎(chǔ)，這其中最直接的表現(xiàn)就是對薪酬管理的信息輸出，薪酬管理系統(tǒng)根據(jù)績效考評的結(jié)果，調(diào)整薪酬發(fā)放的標準；n 通過績效管理發(fā)現(xiàn)員工在其成長過程中所存在的不足，為提高其工作效率進一步對其發(fā)展目標進行優(yōu)化?？冃Ч芾碜鳛槿肆Y源管理系統(tǒng)中的子模塊，同樣需要與其他模塊之間建立有機的聯(lián)系，并相互協(xié)作，互為輸出，才能夠整體實現(xiàn)人力資源管理的目的?？冃该骰痩 建立公平、坦誠、全方位的績效考評與溝通；l 為集團高層領(lǐng)導(dǎo)提供了解下屬業(yè)務(wù)表現(xiàn)的工具。第二部分 運作篇第一節(jié) 績效管理概述一、績效管理的理念戰(zhàn)略導(dǎo)向、整體聯(lián)動、壓力下傳、個人與組織共同發(fā)展理念的詮釋：集團真正的發(fā)展是把員工個人目標與組織目標相統(tǒng)一，發(fā)揮集團整體效能，在集團發(fā)展的同時，給員工提供發(fā)展所需要的技能，使員工的發(fā)展與組織的發(fā)展同步進行。在績效管理系統(tǒng)運行的初期，通過各種制度的頒布和強化檢查，以行政手段強調(diào)各系統(tǒng)間的支持。 合理的績效考評方法，一方面可以避免工作壓力無法向下傳遞的問題；另一方面可以克服以往績效考評中存在的平均主義傾向；216。設(shè)計思路總結(jié)如下：l 在集團內(nèi)部樹立全新的績效管理理念l 基于集團戰(zhàn)略設(shè)計績效管理體系架構(gòu)l 發(fā)揮績效管理系統(tǒng)的目標導(dǎo)向功能l 構(gòu)建績效管理系與人力資源管理其他模塊間的有機聯(lián)系l 通過績效管理提升管理人員的管理能力l 強化集團對寧波本部、營銷總部、（目前）投資子公司（事業(yè)部）管控l 提供技術(shù)上的支持，保障績效管理系統(tǒng)能夠有效的實施第四節(jié) 解決思路從對海通集團績效管理實態(tài)描述中知道，海通集團目前績效管理上的問題，集中體現(xiàn)在績效管理系統(tǒng)的不完善、績效管理操作技術(shù)上的不足等方面；針對海通集團在績效管理上存在的問題，此次績效管理體系設(shè)計將會從以下方面進行解決：l 建立三級績效計劃體系，通過目標的層層分解，實現(xiàn)壓力有效的向下傳遞，從而使得集團各層級部門（含寧波本部、營銷總部、投資子公司（事業(yè)部）及集團、寧波本部、營銷總部相關(guān)部門，以下同）和員工的努力與集團的發(fā)展相協(xié)同，促進集團目標的達成；l 建立三層四級績效反饋體系和三級會議體系，借助集團行政管理體系，加強對績效實施的指導(dǎo)與控制，在強化組織的執(zhí)行力和聚焦能力，提高組織的快速反應(yīng)能力的同時，為績效考評提供原始數(shù)據(jù)支持；l 完善績效考評體系?？冃Ч芾硐到y(tǒng)通過前端支持系統(tǒng)的信息輸入正確制定考評目標、標準、運作流程以及恰當?shù)谋Ｕ峡刂拼胧?，從而使本系統(tǒng)輸出后端系統(tǒng)所需要的準確信息。二、基于集團戰(zhàn)略設(shè)計績效管理體系架構(gòu)圖131 績效管理體系架構(gòu)績效管理是集團戰(zhàn)略落地的載體，績效管理系統(tǒng)的設(shè)計，必須以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，基于集團戰(zhàn)略設(shè)計的績效管理體系主要包括：績效計劃體系、績效反饋體系、績效考評體系、績效組織責任體系。技術(shù)方面考評體系設(shè)計不合理，考評指標針對性不強；沒有有效地設(shè)計不同部門、不同崗位的考評指標，使考評不能標準化，使考評者對尺度把握不一，從而使考評測評的結(jié)果難以服眾；對中層管理人員的考評方法不合理，給他們帶來工作上的困難，導(dǎo)致部分部門負責人在考評下屬時采用好好先生態(tài)度。缺少績效反饋體系在績效管理系統(tǒng)中缺少績效反饋體系，從下至上，從日至年，對于經(jīng)營實況缺少及時的反饋和總結(jié)，導(dǎo)致原始數(shù)據(jù)沒有完整地積累下來。管理提升功能沒有發(fā)揮海通集團在績效管理中，缺少有效的績效計劃體系和績效反饋體系，因此，對于管理中所存在的問題沒有充分、及時的暴露出來，加之績效考評手段不恰當，使得管理者在考評中流于形式，對管理者能力的提升沒有起到有效的促進作用。四、技術(shù)方面在績效管理系統(tǒng)建立和運行中，同樣存在一些技術(shù)上的問題，如：考評體系設(shè)計不合理，針對性不強，沒有針對性地設(shè)計不同部門和不同崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標，使考評大而化之，考評者對尺度把握不一，從而使考評測評的結(jié)果不能服眾；對中層管理人員的考評方法不合理，給他們帶來工作上的困難，導(dǎo)致部分部門主管在考評下屬時采用好好先生態(tài)度。 考評中量化不夠，“勤、績、技、能”概念過泛，使得考評定性過多而流于形式。 績效管理首先是績效計劃管理，通過績效計劃，把集團的公司級目標分解成部門級目標，并進一步分解成（崗位）個人級目標；同時，把年度目標分解成季度目標，季度目標分解成月度目標和周度目標，對于個人，還要分解到日。 由于績效計劃體系和績效反饋體系功能不健全，因此，集團對于管理中所存在的問題無法及時的暴露出來；由于績效考評手段不恰當，考評流程缺乏透明和嚴謹，使得考評中流于形式，對管理者和員工能力的提升沒有起到有效的促進作用。但在海通集團，由于對產(chǎn)業(yè)、市場、目前資源狀況缺乏系統(tǒng)嚴謹?shù)姆治?，?zhàn)略目標不很清晰，年度經(jīng)營目標不很明確、挑戰(zhàn)性不夠，而且集團整體目標缺乏層層分解，集團的戰(zhàn)略思考懸在半空，沒能落到實處。通過制度化方法來規(guī)范每一位管理者的行為，從而有效提升管理者管理技能。集團的價值觀對于員工可能是不熟悉，甚至有可能是抵觸的；因此，必須通過在績效指標中設(shè)計符合這些價值觀的內(nèi)容，通過績效指標的調(diào)整來強化員工的行為，使之符合　集團的價值導(dǎo)向。差異信號C=AB,作為組織系統(tǒng)的輸入；步驟四：組織系統(tǒng)在新的輸入C的作用下，產(chǎn)出輸出結(jié)果S’；如果S’不能達到預(yù)期的結(jié)果，則重復(fù)步驟4來調(diào)整輸出結(jié)果。海通集團績效管理體系設(shè)計報告書（細化方案討論稿）服務(wù)單位: 上海華彩管理咨詢有限公司二零零三年七日71 / 72目 錄第一部分 系統(tǒng)篇……………………………………………………………………3第一節(jié) 績效管理系統(tǒng)……………………………………………………………3一、系統(tǒng)定位…………………………………………………………………3二、系統(tǒng)功能…………………………………………………………………4第二節(jié) 績效管理系統(tǒng)的實態(tài)描述………………………………………………8一、功能方面…………………………………………………………………8二、系統(tǒng)方面…………………………………………………………………8三、認識方面…………………………………………………………………9四、技術(shù)方面………………………………………………………………10五、總結(jié)……………………………………………………………………10第三節(jié) 設(shè)計思路………………………………………………………………12第四節(jié) 解決思路………………………………………………………………16第五節(jié) 方案分析………………………………………………………………18一、方案可能產(chǎn)生的問題…………………………………………………18二、問題的解決方式………………………………………………………18第二部分 運作篇…………………………………………………………………19第一節(jié) 績效管理概述…………………………………………………………19一、績效管理的理念………………………………………………………19二、績效管理的原則………………………………………………………19第二節(jié) 績效管理系統(tǒng)圖………………………………………………………21一、績效管理系統(tǒng)與前后端的聯(lián)系………………………………………21二、基與集團戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)………………………………………23第三節(jié) 績效管理結(jié)構(gòu)圖………………………………………………………24第四節(jié) 績效管理流程…………………………………………………………27第五節(jié)績效計劃體系…………………………………………………………29一、三級績效計劃體系……………………………………………………29二、三級績效計劃體系的運作……………………………………………30三以平衡計分卡建立績效指標體系……………………………………32第六節(jié) 績效反饋體系…………………………………………………………41一、三層四級績效反饋體系………………………………………………41二、三級會議體系…………………………………………………………46第七節(jié) 績效考評體系…………………………………………………………48一、三級績效考評體系……………………………………………………48二、績效考評方法…………………………………………………………55三、績效考評結(jié)果的確定…………………………………………………56四、績效考評結(jié)果的反饋…………………………………………………62第八節(jié) 績效考評結(jié)果的應(yīng)用…………………………………………………61第九節(jié) 績效組織責任體系……………………………………………………69第十節(jié) 績效管理運作體系……………………………………………………71第十一節(jié) 保障控制措施………………………………………………………72第一部分 系統(tǒng)篇第一節(jié) 績效管理系統(tǒng)一、系統(tǒng)定位集團發(fā)展戰(zhàn)略集團的使命與愿景集團文化與價值觀組織人員集團經(jīng)營目標績效管理薪酬分配/成長管理等人力資源平臺績效管理不是簡單的對績效結(jié)果評價，它既是一個指標體系，也是一個控制過程，其最終的目的是保證公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。其控制作用可用圖112表示：組織系統(tǒng)（組織與人）FSABC經(jīng)營目標圖112 集團集團績效管理對組織系統(tǒng)運作的控制控制過程如下：步驟一：根據(jù)集團戰(zhàn)略目標設(shè)定經(jīng)營目標A，該經(jīng)營目標是組織系統(tǒng)的輸入信號；步驟二：組織系統(tǒng)在接到輸入信號A后，產(chǎn)出結(jié)果S；步驟三：績效管理系統(tǒng)通過對輸出結(jié)果S進行分析處理后得出反饋信號B?？冃繕说闹贫ū仨毷亲陨隙碌?，通過績效目標的制定使集團的戰(zhàn)略目標層層傳遞下去，如圖114所示：集團總目標本部、營銷總部、事業(yè)部目標部門目標個人目標由上而下分解目標由下而上匯總業(yè)績圖114 設(shè)定集團績效目標的基本模型 績效管理的導(dǎo)向作用績效管理將在集團價值觀傳遞中起到強化和構(gòu)建的作用。提高集團各級管理者的管理水平績效管理的制度性要求強迫集團的各級管理者必須制定工作計劃目標，必須對員工的工作做出評價，必須與下屬充分的討論工作績效，并幫助下屬提高績效。第二節(jié) 績效管理系統(tǒng)的實態(tài)描述華彩公司經(jīng)過深入訪談和縝密診斷，發(fā)現(xiàn)海通集團在績效管理上存在如下問題：一、功能方面 績效管理的首要功能是通過目標的層層分解，使得戰(zhàn)略落地。 績效管理是企業(yè)價值分配的基礎(chǔ)，但是在海通集團，績效結(jié)果并沒有向外進行有效輸出，如績效考評結(jié)果實質(zhì)上與員工升遷和薪酬基本脫節(jié)，現(xiàn)有激勵機制缺乏優(yōu)存劣汰原則，同級別員工固定工資差距小，無論績效好壞，浮動獎金占基礎(chǔ)工資的比例差別不大，同崗?fù)?，薪酬一旦定下來就不難動，與工作績效脫鉤。后端沒有本系統(tǒng)信息輸出的渠道，造成考評結(jié)果沒有有效的應(yīng)用也無法得到應(yīng)用。造成這個問題的原因是平時原始數(shù)據(jù)的缺乏積累，而背后的原因是在績效管理系統(tǒng)中缺少績效反饋體系，從下至上，從日至年，對于經(jīng)營實況缺少及時的反饋和總結(jié)，導(dǎo)致原始數(shù)據(jù)沒有完整地積累下來。三、認識方面目的決定系統(tǒng)，系統(tǒng)決定功能，對于海通集團來說，無論是功能上的問題，還是系統(tǒng)上的問題，歸根結(jié)底是認識上的問題，沒有明確績效管理的理念，把績效考評等同于績效管理；同時，績效管理的導(dǎo)向性不明確，這最終導(dǎo)致績效管理系統(tǒng)難以建立。失去作為價值分配基礎(chǔ)作用績效結(jié)果并沒有向外進行輸出，如績效考評結(jié)果難以與薪酬掛鉤，同崗?fù)剑c工作績效脫鉤等?？冃в媱濗w系不完善在整個績效計劃階段，除經(jīng)營計劃部分分解到各投資子公司外，對職能部門和個人績效目標沒有明確的制定，在時間跨度和組織層次上，缺少必要的細分，使得集團經(jīng)營目標難以落地。認識方面沒有明確績效管理的理念，把績效考評等同于績效管理；同時，績效管理的導(dǎo)向性不明確，這最終導(dǎo)致績效管理系統(tǒng)難以科學(xué)。具體設(shè)計思路為：一、在集團內(nèi)部樹立全新的績效管理理念l 以成長、發(fā)展、競爭的人力資源管理理念為導(dǎo)向，導(dǎo)入員工與組織共同成長的指導(dǎo)思想； l 整體聯(lián)動，壓力下傳；通過在公司、部門、（崗位）個人三級績效間建立有機的聯(lián)系，促進集團整體效能的發(fā)揮，保證集團績效目標的實現(xiàn)，使集團與個人共同成長的理念落到實處；l 把以績效考評為主轉(zhuǎn)變?yōu)闋I造高績效環(huán)境建設(shè)為主；全新的績效管理理念，強調(diào)個人的成長性和組織的成長性，可以轉(zhuǎn)變原有的“績效管理”不受歡迎的局面。戰(zhàn)略規(guī)劃集團長期績效要求的描述，為企業(yè)指明發(fā)展方向經(jīng)營目標與計劃以年度為單位，確定經(jīng)營績效的期望及行動方案經(jīng)營檢討對年度績效目標進行監(jiān)控、考評和管理愿景、使命、核心價值觀3－5年戰(zhàn)略和目標關(guān)鍵成功因素、年度目標對年度目標、關(guān)鍵業(yè)績指標進行達成共識執(zhí)行績效監(jiān)控與檢查年度診斷總重點? 財務(wù)目標? 市場份額? 客戶滿意度? 員工激勵和滿意度整個公