【正文】 3順利完成上量銷售目標；5寸線滿負荷運轉的行業(yè)慣例需要至少一年，但是華潤微電子只用7個月就實現(xiàn)轉換；經過15道關鍵工序，%%（%，但由于半導體行業(yè)的特殊性，決定了產品能否滿足客戶的質量標準）；產品產量實現(xiàn)大幅提升，質量同時也得到了增強。 案例三目前大多數(shù)紡織企業(yè)已陸續(xù)開展行動學習，共啟動了27個項目，并將采取更多的措施加強行動學習經驗的分享和推廣，促進華潤紡織基礎管理能力和并購整合能力的提高。 華潤紡織首先選擇了戰(zhàn)略相對比較清晰、管理基礎好、對行動學習認同度高的聊城華潤進行試點。新的管理團隊決定配合集團中心工作，從成本效益入手，通過行動學習提升業(yè)績，并以此鼓舞士氣，從而帶動其他問題的解決。 華潤紡織：牽住“成本效益”的牛鼻子 華潤萬家在華東、華北、華南三大區(qū)域分不同業(yè)態(tài)同時啟動了行動學習，選取四個有代表性的門店進行了行動學習扭虧，取得階段性成績后，提煉出共同的全局性戰(zhàn)略問題：業(yè)態(tài)標準、選址、人員、經營。并且門店就是零售企業(yè)的基本單位，典型的局部可以反映出全局，虧損店面臨的共性問題可以聚焦到公司整體存在的主要問題。 案例一”郝聚民說。 行動學習很好地體現(xiàn)了華潤文化的內涵：華潤主張業(yè)績、發(fā)展、團隊、一步一回頭、創(chuàng)新、務實、以人為本；行動學習堅持源于業(yè)績問題最終指向業(yè)績，堅持群策群力，質疑反思，突破型思維，堅持行動落實，堅持每個人都是智慧的，都要得到尊重，兩者之間非常吻合。 華潤在幾年前就開始了戰(zhàn)略清晰和細化的工作，力圖成為戰(zhàn)略導向、客戶導向的組織。華潤的行動學習實踐表明，行動學習具有解決戰(zhàn)略問題的巨大潛力和優(yōu)勢。 行動學習本質上是以解決問題為載體發(fā)展人的方式。 伴隨著華潤業(yè)務的飛速擴張，管理難度迅速增加，集團自有人才不論在質量還是數(shù)量上，都不能滿足業(yè)務發(fā)展的需求，尤其是各級領導人才，更是奇缺。 為了提升集團整體的基礎管理水平，增強企業(yè)價值創(chuàng)造能力，華潤集團提出2002007兩個年度為“成本效益年”。北京華潤置地從地產項目開發(fā)效率低入手，先通過行動學習梳理了市場戰(zhàn)略，隨后又進入管理戰(zhàn)略的研究。 多點探索階段（2005年10月2006年9月） 這一階段有兩個里程碑式的事件：2003年11月，國家行政學院副院長陳偉蘭將行動學習引入北京華潤置地，并隨后開展了一系列的行動學習，在市場戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略和質量戰(zhàn)略三個關鍵領域取得了良好的成果；2004年第六期高層培訓全面介紹行動學習，將行動學習的發(fā)展推向了一個更廣、更高的平臺。行動學習的開展必須得到一把手的支持和推動，才能使行動學習的力量得到發(fā)揮。參加行動學習的成員，有領導也有下級，有一線員工也有職能部室的員工，行動學習將大家拉到同一個平臺想問題，使大家心往一處想，勁往一處使，團隊的執(zhí)行力和推動力必然不斷增強。行動學習是一個系統(tǒng)性解決問題的工具，在解決問題的過程中，培養(yǎng)參與者正確的思想方法和工作方法，以此為基礎，公司業(yè)績提升就只是個必然的副產品，而行動學習更高層次的產品是樹立優(yōu)秀的企業(yè)文化和價值觀。 持續(xù)性。在研討和解決問題的過程中，大家彼此了解，增進了感情，促進參與者充分發(fā)揮創(chuàng)造性，釋放智慧，使個人經驗教訓變?yōu)榻M織財富，提升企業(yè)經營管理水平。企業(yè)要取得長足發(fā)展，就要不斷正視自己的差距，樹立縮小差距的目標，通過努力最終實現(xiàn)目標。行動學習首先從選題開始，問題選擇的好壞，對行動學習的效果影響很大，找準了問題，就已經解決了一半問題，找準了關鍵問題，就解決了組織在這個階段的一半問題?！靶袆訉W習不是沙龍、不是空談，所有行動學習的參與者基于對經驗的反思，在分析問題、解決問題的過程中反思并相互質疑，找到有效辦法并付諸行動。 每隔一段時間，要重新召集會議，討論進展情況、吸取經驗教訓、審議下一步工作。 小組成員反復聚會、研討、學習、行動，直到認定的困難、問題被解決，或者又有新的指導方案被提出為止。 同樣，行動戰(zhàn)略的制訂和產生也要通過小組成員的相互交流和深思熟慮。 關鍵問題被找到之后，學習小組要確立目標，并就此達成共識。 5. 問題重組。分析小組所面臨的各項問題，思考解決問題的行動計劃。應召人員要有互補的專業(yè)技能和經驗知識。向全體小組成員匯講所面臨的困難、所要執(zhí)行的任務。接下來的一年。通過訪談，催化師和公司高層共同決定以控制原材料成本作為項目的課題，分了6個小組、6個課題，從單價控制和發(fā)電煤耗這兩個緯度來研究，設計了三個階段的模式來操作。行動學習成為經理人工作方式和思維方式。第一階段是解決運營效率的問題，用了半年多時間，搞清楚效率到底是什么，如何去解決效率問題。北京置地面臨的問題多多，舉步維艱?！卑咐唬罕本┤A潤置地：解決大問題、大困難行動學習課題：提高地產項目效率成果：項目開發(fā)周期從18個月縮短為11個月。把自己的前途置之度外，40多歲、50多歲的人有這種心態(tài)是不容易的。華潤集團選擇的這三個案例，都可以說明這一點?！苄芤粋€，將熊熊一窩’。3. 行動學習法是華潤人才成長的加速器華潤集團的每一次行動學習培訓研討會，都是通過案例介紹、小組研討與交流，比較系統(tǒng)地總結自己與他人的經驗，提高利潤中心和服務中心一把手及各級管理人員對實際發(fā)生的各類問題進行快速專業(yè)化判斷和處理的能力。三是堅持以達到資本市場要求的長期穩(wěn)定的業(yè)績標準為目標。2. 行動學習法是華潤文化的粘合劑華潤的行動學習一直堅持的做法，就是在培訓的這幾天時間里要創(chuàng)造出比平時更加民主開放的氣氛。在華潤收購這個廠之前，連年虧損，2006年他們虧損一億三千萬元。華潤集團要求各利潤中心通過行動學習從戰(zhàn)略制定和執(zhí)行過程中找差距，成績不談。從2003年下半年開始，8年來行動學習法已經助長了一代又一代的華潤人。行動學習在整個變革過程中發(fā)揮了很重要的作用。 需要一個優(yōu)秀的、客觀的督導員。 行動學習法的項目設計及其內容至關重要。參與者很容易就能告訴自己，哪些是有用的，哪些能夠被應用到他處。 所有投入最終轉化成切實成果。 有助于培養(yǎng)富有技能的領導和高效團隊。 這種方法在變革迅猛、經常面對不可預知的挑戰(zhàn)性工作環(huán)境里，顯得尤為重要。（郝君帥）以上六個要素揭示了行動學習的本質特征，就一個規(guī)范的行動學習而言，這六個要素是缺一不可的。明確的學習承諾將行動學習同一般的任務小組區(qū)分開來。 小組： 行動學習的主體是4－8人組成的一個小組（團隊），小組成員背景不同，但對要解決的問題都必須有一定程度的認識，對解決問題能夠有所貢獻。（七） 六個核心要素（如圖）行動學習的有效性源于其包含的相互作用又相互依賴的六個核心要素。 how 如何做？在行動學習中如何使我們的小組有創(chuàng)造性？ what 什么？我們的行動學習要解決的問題是什么？I——Implementation：執(zhí)行應用，是指在質疑、探尋、反思形成新的認知后，在具體情境中進行實施應用。AL=P+Q+R+IAL——Action Learning：行動學習。 （四） 4. 以角色扮演為手段。 上述每一項活動就其自身而言，都是很重要的學習方法，但它們必須融為一體，融入實際行動中，才稱得上行動學習法，才更為有效。行動學習法通常包括以下活動 1. 從實際經驗中學習。一、 什么是行動學習法（Action Learning）？ （一） 行動學習法的解釋： 目前不少公司，都采用行動學習來培養(yǎng)他們高層管理人員和跨國性的執(zhí)行總裁。沒有正確的價值觀，你能群策群力，能發(fā)揮團隊的作用嗎？能與人為善，講在當面，能推功攬過嗎？能不斷找差距嗎？能在項目招標親戚朋友找時做到六親不認嗎？有一家國企，110億的凈資產，150億的負債，在公司總部，有20輛汽車，60多個司機，其中38個是隊長的親戚。燃氣的人有兩把尺子，即用利潤指標和組織建設兩個目標來要求自己，如果這兩個目標達不到，自己就罷自己的官，回家去了。好的工作方法和思想方法不是憑空產生的，首先要由正確的價值觀所決定。例如，華潤電力用別人建兩臺60萬千瓦機組的投資，建了三臺65萬千瓦機組,用經營管理帶來了效益。在這三個方面中，戰(zhàn)略是基礎，戰(zhàn)略決定方向，戰(zhàn)略對了，只是多賺少賺的問題；戰(zhàn)略錯了，則是多賠少賠的問題。當初選擇案例時，只是想讓這幾個單位講一下為什么能把業(yè)務搞好，但在研究之后發(fā)現(xiàn)僅這樣還不夠，華潤集團又安排人員對這幾個企業(yè)進行了實地考察，試圖找到他們能夠做好的深層次的、能夠長期發(fā)生作用的原因。煤炭占電力企業(yè)成本的70%以上，在煤炭漲價的情況下，他們通過嚴格細致的管理仍然保持利潤增長。選擇是經過了一個由淺入深、由表及里的過程。華潤集團的行動學習有兩條經驗：一是要嚴格要求，始終堅持上述三條原則；二是參加培訓人員的學習態(tài)度，研討方法和培訓的氣氛，也直接關系到培訓的效果。三是堅持以達到資本市場要求的長期穩(wěn)定的業(yè)績標準為目標，這一明確的認識，也是他們在實踐中逐步形成的。參加集團行動學習的都是一級利潤中心一把手，他們珍惜、愛護和不斷豐富他們的這一財富。正是他們堅持做到了這一點，才在幾年的時間里快速提高了參加培訓的經理們的思想認識和工作水平，提高了整個集團的創(chuàng)造力和凝聚力。同時，華潤的管理評估模型具備以下三個特點：第一，有華潤集團特色；第二，與平衡計分卡密切結合；第三，能夠靈活地單獨使用。因此一定要齊頭并進，并且隨時補充修改，因為具體指標會不斷變化。有一個成語叫“綱舉目張”，抓住了綱，就可以帶動其他各個方面。同時，建立能提高戰(zhàn)略執(zhí)行力的平衡計分卡也十分重要。因為他們在戰(zhàn)略實施過程中發(fā)現(xiàn)，分公司分布香港、深圳、上海、山東、常州幾地，營銷資源有效整合是戰(zhàn)略實施的關鍵環(huán)節(jié)，所以營銷整合就成了第二次行動學習的課題。華潤有一個酒精企業(yè)在山東擴展失敗，利潤減少，受了處分。華潤的高價收購，將為蘇果將來成為全國一流的連鎖企業(yè)提供強有力的支持，也為華潤超市成為零售業(yè)的巨無霸奠定了堅實的基礎。例如，搞零售，這是行業(yè)，在什么地方搞零售，在華南，還是全國范圍內，這是地域，這兩方面都屬于總體戰(zhàn)略。要求一級利潤中心從兩個方面找差距，一是戰(zhàn)略制定方面，二是戰(zhàn)略執(zhí)行方面。華潤集團的行動學習，從第六期開始，培訓與學習的目標轉移到了戰(zhàn)略執(zhí)行方面，其目標確定為：一是開發(fā)“戰(zhàn)略”、“管理”、“領導”管理評估模型。）行動學習法是執(zhí)行華潤戰(zhàn)略的手段2005年8月1318日，華潤集團第七期高層行動學習培訓在白洋淀管理培訓學院舉行，集團領導及一級利潤中心經理人共45名參加了此次培訓。因為只有利潤中心專業(yè)化了，集團的多元化才會有堅實的基礎和保障?！比A潤化工控股的愿景：“成為中國高分子新材料領域中具有自主創(chuàng)新能力的領軍企業(yè)。在這一階段的研討中，制定了華潤的標識和企業(yè)精神，這些都同戰(zhàn)略緊密相關。通過研討得出這些結論是非常不容易的。用行動學習法再造一個新華潤“行動學習是真正具有華潤特色的組織發(fā)展方式，是華潤核心競爭力的重要組成部分，對于‘再造一個新華潤’一定會起到巨大的推動作用。集團高層的行動學習培訓大致可劃分為三個階段：第一階段（2003年9月到2005年10月）行動學習的導入階段，也是華潤集團開始整體戰(zhàn)略探索的階段，他們提出了“立足香港，面向內地”，“堅決主動地從貿易轉向實業(yè)”的戰(zhàn)略構想，確立了“集團多元化、利潤中心專業(yè)化”的業(yè)務、組織架構模式。第二階段（2005年10月到2006年10月）行動學習的多點探索階段，也主要是推動各利潤中心戰(zhàn)略的深化、細化和有效執(zhí)行，實現(xiàn)利潤中心專業(yè)化的目標。2007年6月才升格成立的一級利潤中心華潤化工控股公司，剛成立就組成了戰(zhàn)略研討行動學習項目組，于2007年11月23日在常州召開了戰(zhàn)略研討的行動學習，形成了華潤化工控股的使命：“通過不斷的探索與創(chuàng)新，提供高分子新材料產品，致力為客戶創(chuàng)造價值，提升生活品質，實現(xiàn)股東和員工價值最大化。同時，還可以看出，從他們得出“利潤中心專業(yè)化”這一結論后，各利潤中心的行動學習培訓都是圍繞著實現(xiàn)“利潤中心專業(yè)化”這個目標而進行的。因為只有利潤中心專業(yè)化了，集團的多元化才會有堅實的基礎和保障。提高執(zhí)行力和領導力，歸根結底是提高學習能力的問題，一是從實踐中學習，二是在反思中學習。華潤集團要求各利潤中心通過行動學習從戰(zhàn)略制定和執(zhí)行過程中找差距，成績不談。集團在幫助一級利潤中心梳理戰(zhàn)略思路的過程中，明確要求一級利潤中心至少從兩個層面入手：一是總體發(fā)展戰(zhàn)略，主要是指進入的行業(yè)、地域和進入的方法。例如，華潤將在澳門的酒店和德信行在澳門的土地賣了；同時華潤也買進了一些資產，例如香港華潤全資子公司華潤超市通過多次收購，華潤超市已經擁有蘇果超市73．5％的股權，蘇果超市的品牌不變，蘇果超市目前擁有1200個門點，其中直營點300多家，年營業(yè)額100多億元。沒有增長性就不是好的發(fā)展戰(zhàn)略，不能保證企業(yè)經營業(yè)績的市場競爭戰(zhàn)略就不是好的競爭戰(zhàn)略。華潤化工控股公司嘗到了行動學習的甜頭后，在第一次行動學習結束不到一個月就籌備了第二次的行動學習。行業(yè)戰(zhàn)略和地域戰(zhàn)略選擇對了，還不一定能保證增長，還要有正確的競爭戰(zhàn)略才行。從集團管理利潤中心的角度看，平衡計分卡真正做好了，華潤集團的管理也就簡單了。對以上這三項任務，華潤集團高層要求同時推進：“它們不是一種遞進關系，不是先有哪個后才會有另一個，而是一個整體。華潤集團的“戰(zhàn)略”、“管理”、“領導”幾個管理評估模型，都是從實際出發(fā)的，內部邏輯合理，簡便易行，一看就懂、一學就會、一用就靈，沒有一點學究氣。——陳新華）行動學習法是華潤文化的粘合劑華潤的行動學習，一直堅持著一個原則，就是在培訓的這幾天時間里，要創(chuàng)造出比平時更加民主開放的氣氛。這種氣氛、這種文化、這種價值觀，對華潤這樣一個人員來自四面八方，要完成一個共同使命的公司來說，是非常寶貴的，這已經成為華潤的財富。如何提高一把手的認識問題、分析問題的能力，如何提高他們的領導力，這也是他們培訓的重點。華潤微電子、華潤啤酒的業(yè)績在華潤集團中處于領先地位。在第六次集團的行動學習中，選擇了華潤酒精、華潤電力常熟項目和華潤石化燃氣業(yè)務這三個案例。華潤電力常熟項目是在電力總體戰(zhàn)略清晰的情況下，走低成本競爭的路子。后來發(fā)現(xiàn)其他業(yè)務不行，而燃氣業(yè)務能夠做好。這是選擇這三個案例的認識過程，也是華潤集團提煉行動學習的培訓研討主題的過程?！痹谥贫ê脩?zhàn)略