【正文】 照理說是應(yīng)該增加記帳效率百分之五十才對，可是結(jié)果并非如此。而他有足夠的智慧了解如何運(yùn)用自己的長處為己謀利。 “史密斯先生，我能了解你們的政策，我也確信如果我和你異地而處的話，我也 會(huì)使用同一政策，不過我想提出的是，沒有一家你可雇用的顧問公司在這計(jì)劃上可以提出和我一樣好的服務(wù)，我這么說是有原因的。 杠桿作用的實(shí)例 運(yùn)用杠桿作用做生意：一個(gè)年輕的管理顧問，想要與處理新環(huán)境法事宜的公家機(jī)關(guān)達(dá)成交易，不過一直很艱辛。不要忘了，許多人相信致勝之道是采取強(qiáng)悍姿態(tài)使敵人畏懼。我想我有些重要事要做。 對付這種人最不明智的做法便是和他具同樣攻擊性的策略。不過在雙方即將撞擊的一刻，巧妙地閃到一邊，利用你對手(牛)的加速度。結(jié)果可能是你會(huì)接到電話，那房主接受了你所出的價(jià)錢。你所做的是件公平的事。 你把這些有力的論點(diǎn)帶到你的談判中，此屋的屋主想要退休了，所以希望盡快成交。像這樣的抵押品對絕大多數(shù)的住宅買主來說，都沒有什么用的。你知道還有其他的人對此房子有興趣，可是你覺得你的立場獨(dú)特。如果應(yīng)聘時(shí)他讓此家公司僅以表面價(jià)值評(píng)估他的話，他就不可能得此機(jī)會(huì)。他以履歷表篇幅的百分之九十論述了這一職務(wù)及所做的領(lǐng)導(dǎo)工作。對任何公司都是有用的人才。很多謀職之人在開始追尋之時(shí)便已浪費(fèi)過多精力，他們的履歷表記載了太多與所謀職位不吻合、不相關(guān)的資料，在談判時(shí)不害怕成為你自己資料的主編者，精確選擇有用資料，去除無用資料。哈!這只是我今早特別裝上的東西，目的是讓你這樣漂亮的女士會(huì)注意到我。對一位挨戶訪問的銷售員來說。特納的推銷術(shù)。而忠實(shí)的自我評(píng)估的關(guān)鍵是流行于中世紀(jì)哲學(xué)家的一句警語：簡單地說就是“擁有好的人生。簡單地說，女孩的遠(yuǎn)見使她能轉(zhuǎn)劣勢為優(yōu)勢。在替該老人安排好談判舞臺(tái)之后，她揭穿了高利貸者不道德的行徑。她也知道根本不可能與他面對面地較量機(jī)智，最終解決之道必須由她扮演甜美可愛、天真浪漫的少女的角色。她必須嫁給這位丑陋的放高利貸者。商人的女兒用眼角鈄視到此狡猾的老頭兒選了兩顆黑鵝卵石，似乎她命運(yùn)已經(jīng)判定了。若她先把中黑鵝卵石的話，就必須嫁給他，而債務(wù)也算償清了。不過此放高利貸者是個(gè)狡猾人士。這 意味著不僅他將破產(chǎn)而且他必須長期孤獨(dú)地被關(guān)在地方債務(wù)人監(jiān)獄，然而，高利貸者提供了另一解決方法。同樣的游戲一再重復(fù)不已。柴肯道夫那有名的紐約房地產(chǎn)大亨，利用財(cái)務(wù)杠桿作用，經(jīng)由無數(shù)的抵押貸款，使自己成為億萬富翁。他們運(yùn)用借來的資金加上原本的現(xiàn)金，所以他們能買更多的股份或更多的契約，因此他們的盈余也會(huì)更大。它所以稱做“l(fā)everaged stock”，因?yàn)榇私栀J增加了公司的資本，但是并沒有增加享有公司資產(chǎn)所有權(quán)、參與公司經(jīng)營的人數(shù)。 但只要小心謹(jǐn)慎，這不失為一個(gè)有效的策略。英國人到“紳士俱樂部”，芬蘭人去蒸氣浴室，而日本人則在公眾澡堂。 十六、走為上策 當(dāng)談判人員特別是談判小組領(lǐng)導(dǎo)人對于談判桌上的進(jìn)展不滿意時(shí)，常常使用“脫離現(xiàn)場”這種策略。事實(shí)卻不是如此，這離“自殺”還遠(yuǎn)著呢! 有的談判人員的性格特別直爽和坦率。因?yàn)槲覀兗葻o此高超的表達(dá)能力，也不可能誠實(shí)到把自己的全部情況告訴對方的地步。如果雙方已經(jīng)為報(bào)價(jià)做了許多準(zhǔn)備，甚至已經(jīng)在討價(jià)還價(jià)了，而在這時(shí)，對方突然說：“如果我對報(bào)價(jià)做些重大的修改，會(huì)怎么樣?”這樣就可能損于已形成的合作氣氛。休息是一種有很大潛在影響的策略，適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用這一技巧，可以幫助我們達(dá)到共同獲利的目的。 在休息期間，我方要考慮的問題應(yīng)該是明確的?！?(3)確定休息的時(shí)間。比如：“ 我想，如果現(xiàn)在休息一下，可能有利于我們雙方好好地談判……”。 有人擔(dān)心休息會(huì)有消極作用，擔(dān)心會(huì)破壞剛才的談判氣勢，會(huì)使良好有效的談判氣氛受到干擾，或者會(huì)給對方改變方針的機(jī)會(huì)。 一般情況下，休息的建議是會(huì)得到對方積極響應(yīng)的。不過要注意，在交涉初期階段，對方有權(quán)迫使我們回答對他們有益的情況?！?“為什么?” 如此等等。但是，當(dāng)持溫和態(tài)度的人上場演主角時(shí)，若要使對方做出過份的讓步是很困難的。 這樣做的不利之處，在于使談判工作更加復(fù)雜化。權(quán)力有限的一方應(yīng)該利用電話、傳真機(jī)和其他設(shè)施，與老板取得聯(lián)系，解決因“職權(quán)有限”而造成的問題。 如果一方真是“權(quán)力有限”，則會(huì)降低談判的效率。如果一沒有足夠的權(quán)力 ，那么就會(huì)出現(xiàn)新的問題，若是一方認(rèn)為可能會(huì)面臨到，即無論與對方的談判人員達(dá)成什么樣的諒解，都不會(huì)被他的老板認(rèn)可。 這通常是談判人員抵抗到最后時(shí)刻而亮出的一張“王牌”。 具體的運(yùn)用方法是，如果我方認(rèn)為對方最注重的是價(jià)格，而我方關(guān)心的是交貨時(shí)間，那么我們進(jìn)攻的方向，可以是付條件問題，這樣就可以支對方從兩個(gè)主要議題上引開。 當(dāng)?shù)谒膫€(gè)重要議題也獲得了解決時(shí)，你不妨再重復(fù)一遍上述的說法，使談判得以圓滿地結(jié)束。 牽涉多項(xiàng)討論主題的談判，更要特別留意議題的重要性及優(yōu)先順序。在有些大型的談判中，最高紀(jì)錄的議題便多達(dá)七十項(xiàng)。不過，在每一次轉(zhuǎn)換議題之前，我總會(huì)事先說明之所以轉(zhuǎn)換的理由，以取得對方的諒解。當(dāng)然，如果你的談判對手是個(gè)經(jīng)驗(yàn)不足或缺乏動(dòng)力的人，那就另當(dāng)別論了。譬如，你想買進(jìn)對方所持有的某種頗具影響力的資產(chǎn)(公司、專利、土地、名畫、鉆石、古董或馬匹等等)，那么，為了使“換檔”的技術(shù)在談判中發(fā)揮效果，最重要的，就是不讓對方察覺到你的意圖?？傊退闶钦勁幸欢戎兄沽?，雙方還得再坐上談判桌。在限制武器的談判中，他們便一再使出以改變、轉(zhuǎn)移論點(diǎn)的“換檔”技術(shù)，縱橫全場。他似乎完全是憑著直覺換檔的，上坡時(shí)速度并沒有減慢，而下坡時(shí)，也不至于急速的往前猛沖。可能的話，還可以依照自己的意愿，再重新訂立一個(gè)期限，這么做，將使你免于成為對所設(shè)定的期限下的犧牲品。不論你有多少時(shí)間，冷靜地?cái)M定應(yīng)付措施、仔細(xì)地檢查對策，才是最聰明的做法。所以，無論如何，你都必須傾注全力，在期限內(nèi)完成所有準(zhǔn)備工作，以免受到期限的壓力。 以上所舉的，是談判對手為自己設(shè)定了一個(gè)不利于己的期限的例子。 你的談判對手或許會(huì)在有意無意中透露一個(gè)“截止談判”的期限來，譬如“我必須在一個(gè)小時(shí)內(nèi)趕到機(jī)場”、“再過一個(gè)小時(shí)，我得去參加一個(gè)重要的會(huì)議”，這樣的“自我設(shè)限”，不正給了你可乘之機(jī)嗎?。為了能使談判的“限期完成”發(fā)揮其應(yīng)有的效果，對于談判截止前可能發(fā)生的一切，談判者都必須負(fù)起責(zé)任來，這就是“設(shè)限”所應(yīng)具備的前提條件。就在大伙兒一籌莫展之際，酒店老板——一個(gè)瘦小而溫和的好人，突然一步步的走到那牛仔身邊，命令他道：“我給你五分鐘，限你在五分鐘之內(nèi)離開此地。而就在禮拜天將到前的一兩天，談判的氣氛突然變得前所未有地順利，更多的問題迎刃而解，以、埃雙方也達(dá)成了最后的協(xié)議。 還記得美國總統(tǒng)卡特在戴維營與埃及前總統(tǒng)沙達(dá)特、以色列前首相比金所舉行的長達(dá)十二天的會(huì)議嗎?此一首腦會(huì)議的目的，是想解決以、埃之間對立三十年來的一切懸而未決的問題。不過，未設(shè)定期限的談判也為數(shù)不少。 所以，在對方的陣營中談判時(shí)，除了必要的，以及在談判中將使用到的文件資料外，最好什么都不要攜帶。但是，有時(shí)候，卻又不得不深入虎穴，到對方的陣營中展開談判。不過，在撤走所有的文件資料之前，還是有必要向?qū)Ψ教岢稣f明“重要的問題都談過了”!這些資料已經(jīng)用不著了”，以免令人起疑。但如果中途才搬出大批文件資料，對方就不會(huì)如此認(rèn)為了。 參加任何談判，都要留意自己所使用的戰(zhàn)術(shù)或技巧是否適用于談判的內(nèi)容，這是非常重要的。正因?yàn)橛羞@種聯(lián)想，所以，不論這位董事說了些什么，都會(huì)使大家覺得“有份量”、“言之有理”，從而毫無異議地采納了?！?這位被“誤解”了的董事做了如此解釋。 “什么?這些文件資料和今天開的會(huì)根本是兩回事嘛!這些東西是秘書整理出來的，先交給我看看，如果沒有保存的必要，就要燒毀了。待在座人士都發(fā)言過后，主席遂請那名似乎是有備而來的董事說幾句話。 五、文件戰(zhàn)術(shù) 一家金融公司舉行董事會(huì)議，十二名董事圍坐在橢圓型的會(huì)議桌前激烈地討論著。若男一再告訴對方“雖然我們已就法院判決的問題充分地討論過，再重新提出的話，確實(shí)是有些煞風(fēng)景。但談判雙方對于法院裁決的有效性卻還有所爭議，而經(jīng)過數(shù)次的討論，仍無具體結(jié)果。接著便要設(shè)法讓對方明白，心中也不再怨恨不平，談判便可以順利地進(jìn)行了。 類似這樣的例子經(jīng)常發(fā)生。假設(shè)你現(xiàn)在的談判對手，在不久之前，才和你談過一件有關(guān)土地買賣的問題，當(dāng)時(shí)對方覺得他所提出的價(jià)格非常合理，但事后卻愈想愈不 對，愈想愈覺得價(jià)格太低，自己吃了個(gè)大虧。 □ 緩和緊張氣氛 在談判時(shí)，當(dāng)問題本身頗為復(fù)雜，叫人難以啟口，但卻又非問不可時(shí)，通常便得使用“緩動(dòng)”的技巧。在日常用語中，與“不過”同義的，還有“但是”、“然而”、“雖然如此”等等，以這些轉(zhuǎn)折詞做為提出質(zhì)問時(shí)的“前導(dǎo)”，會(huì)使對方較容易作答，而且又不致引起其反感。 四、“轉(zhuǎn)折”為先 “不過……”這個(gè)“不過”，是經(jīng)常被使用的一種說話技巧。果真如此，那么“白臉”與“黑臉”戰(zhàn)術(shù)的效果就要大打折扣了。不管第一位上陣的談判者用什么方式向?qū)Ψ健疤魬?zhàn)”，如果談判是在對方的陣營中進(jìn)行的話，基于一種“反正這兒是我的地盤”的安全感，對方通常不會(huì)有過度情緒化的反應(yīng)。 第一個(gè)談判者只需要做到使對方產(chǎn)生“真不想再和這種人談下去了”的反感便夠了，不過，這樣的戰(zhàn)術(shù)，只能用在對方極欲從談判中獲得協(xié)議的場合中。兩人一塊兒出席的話，若是其中一人留給對方不良印象的話，必然會(huì)影響其對另一人的觀感，這對第二回合的談判來說，是十分不利的。休斯告訴代理人，只要能買到他最中意的那十一架，他便滿意了。 三、“白臉”“黑臉” 有一回，傳奇人物——億萬富翁休斯想購買大批飛機(jī)。而“對方組員”也一樣，對你一成不變陳述方式，也不可能專心聆聽的。 攻占城池，要先拿下對城池具有保護(hù)作用的要塞，如此一來，就能如入無人之境了。 談判時(shí)，有時(shí)你無論再怎么努力也無法說服“對方首腦”，在這種情況下，就應(yīng)該轉(zhuǎn)移目標(biāo)，向“對方組員”展開攻勢，讓“對方組員”了解你的主張，憑借由他們來影響“對方首腦”。在這種“以一對多”或“以多對多”的談判中，最適合采用的，就是“攻擊要塞”。強(qiáng)生相信湯姆是個(gè)“說到做到”的人，所以在湯姆尚未正式宣戰(zhàn)前，便作了讓步。哈佛經(jīng)典商戰(zhàn)談判技巧的20法則適時(shí)反擊、攻擊要塞、“白臉”“黑臉” 、“轉(zhuǎn)折”為先、文件戰(zhàn)術(shù)、期限效果、期限效果、打破僵局、聲東擊西、金蟬脫殼、欲擒故縱、扮豬吃虎…… 一、適時(shí)反擊 反擊能否成功，就要看提出反擊的時(shí)間是否當(dāng)掌握得準(zhǔn)確。 其次要注意的是，使用反擊法時(shí)，如果對方不認(rèn)為你是個(gè)“言行一致”的人，那效果就要大打折扣了。 二、攻擊要塞 談判，尤其是有關(guān)公務(wù)的談判，參加者通常不止一人?！皩Ψ绞啄X”是我們在談判中需要特別留意的人物，但也不可因此而忽略了“對方組員”的存在。這正如古時(shí)候的攻城掠地一般，只要先拿下城外的要塞，就可以長驅(qū)直入了。很顯然地，“對方首腦”已經(jīng)不止一次地聽過了你的主張，而現(xiàn)在，如果要再拿同樣的說詞對“對方組員”展開游說，“對方首腦”自然感覺興味索然。要是“對方組員”不肯這么做，即使你用盡了全力，“攻擊要塞”戰(zhàn)術(shù)還是難奏其效的。不過，休斯仍舊不死心，便找了一位代理人，幫他出面繼續(xù)談判。代理人回答：“很簡單，每次談判一陷入僵局，我便問他們——你們到底是希望和我談呢?還是希望再請休斯本人出面來談?經(jīng)我這么一問，對方只好乖乖的說——算了算了，一切就照你的意思辦吧!” 要使用“白臉”和“黑臉”的戰(zhàn)術(shù)，就需要有兩名談判者，兩名談判者不可以一同出席第一回合的談判。就這樣，二者交替出現(xiàn)，輪番上陣，直到談判達(dá)到目的為止。 前面已經(jīng)提過，談判以在自己的地盤上進(jìn)行較為有利，但是，在使用“白臉”與“黑臉”戰(zhàn)術(shù)時(shí)，卻反而以在對方的陣營中進(jìn)行談判為佳。一旦談判地點(diǎn)變更，對方便可能因此而擺脫掉上回談判所帶來的不悅，重新振奮起來，以高昂的斗志再度面對你的挑戰(zhàn)。第一位談判的“表演”若未成功，第二位談判者自然也就沒戲可唱了。這個(gè)“不過，等于一種警告，警告特別來賓”，“雖然你不喜歡”，“不過我還是要……”。被如此一問，特別來賓即使不想回答，也難以拒絕了。在這樣的情況下，你應(yīng)該如何處置呢?這里舉個(gè)例子說明。他之所以不肯同意，并非價(jià)格合不合理的問題，而是他已打定了主意，要以更高的價(jià)格把土地賣出，以強(qiáng)補(bǔ)上一次的損失。 也許你可以這么說：“上一次土地買賣的事已經(jīng)過去了，現(xiàn)在想來，我確實(shí)有些抱歉，不過……”。 若男曾承辦過一件已經(jīng)由法院判定的訴訟案件。因此，雖然對方覺得此一議題已無再談下去的必要，但若男仍舊再三地使用“話中插話”的緩動(dòng)技巧，努力地把話題拉回判決有效與否的問題上。最后，對方的信心終于完全動(dòng)搖，而反過來接受若男的主張了。在混亂當(dāng)中，那位攜帶了大批文件資料的董事，卻一直保持沉默，而每一位起來發(fā)言的董事，都會(huì)不約而同地以充滿敬畏的眼光，向那堆文件資料行注目禮。 散會(huì)之后，主席趕忙過來與這位一錘定音的董事握手，感謝他所提供的寶貴意見，同時(shí)也對其為收集資料所下的工夫表示敬意。老實(shí)說，對這一次的會(huì)議，我事前根本就沒做什么準(zhǔn)備。而這一回，突然出現(xiàn)了一名攜帶了大堆資料與會(huì)的董事，除令在座人士驚呀之余，自然也會(huì)叫人聯(lián)想到——他帶了這么多參考資料出席會(huì)議，想必在事前已做了充分地準(zhǔn)備。因此，在談判時(shí)，你必須千萬小心，絕對不要為圖一時(shí)之便，而犯下招致“信用破產(chǎn)”的錯(cuò)誤，這是談判的原則。為什么呢?試想，如果等談判已進(jìn)行至某一階段，才突然搬出大批文件資料的話，對方能不起疑嗎?攜帶大堆文件資料前往談判的目的，是要讓對方知道自己事前的準(zhǔn)備有多么周到，對談判內(nèi)容的了解又是何等的深入。 當(dāng)談判已進(jìn)行至某一階段，所有重要的問題均已談妥，僅僅剩下二三個(gè)次要問題時(shí)，就可以結(jié)束你的“文件戰(zhàn)術(shù)”了。 談判自然是以在自己的“地盤”上舉行較為有利。而當(dāng)對方見到你費(fèi)盡千辛萬苦，“搬”來了堆起來有如一座小山似的文件資料時(shí)，頭一個(gè)想到的便是——這一定是用“文件戰(zhàn)術(shù)”來對付我了。 六、期限效果 從統(tǒng)計(jì)數(shù)字來看，我們發(fā)現(xiàn)，有很多談判，尤其較復(fù)雜的談判，都是在談判斯限即將截止前才達(dá)成協(xié)議的。然而，若有一天，醫(yī)生突然宣布，你只有一個(gè)月好活了，這樣的打擊，是誰可以忍受的呢?