北大mba財務(wù)管理分析案例庫0-全文預(yù)覽
【正文】 作的意見。 查里認(rèn)為紀(jì)律就是使每個員工不停地工作，預(yù)測各種問題的發(fā)生。 查里說過去在不平等的分工會議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認(rèn)為。 鮑勃說，他已經(jīng)意識到在管理中有不利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。鮑勃不愿意為難別人，他認(rèn)為艾的管理方式過于死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。 據(jù)安西爾說，在管理中的最大問題是下級不愿意接受責(zé)任。他不主張公開譴責(zé)或表揚(yáng)某個員工，相信他的每一個下屬人員都有自知之明。 他總是強(qiáng)調(diào)對生產(chǎn)過程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅持下屬人員必須很好地理解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。 一、 安西爾 討論： 不到一年他被免職了。 一星期后，布朗把杰里召到他的辦公室，作了一下這段談話，我聽說你在我出差的時候同史密斯女士談了有關(guān)現(xiàn)場工程師工作的事，我不能讓你去擔(dān)任這個工作。史密斯女士主張從公司內(nèi)部提拔年輕有為的人，在交談種她認(rèn)為杰里o諾蘭很適合現(xiàn)場工程師的工作，答應(yīng)等布朗出差回來后同他談?wù)劇?首先，（Donald Brown），（Jane Smith）的部門擔(dān)任現(xiàn)場工程師。后來他聽說有一個現(xiàn)場工程師的空缺。但他看到的是，大多數(shù)人獲得高級學(xué)位之后離開了公司。 本來1998年公司完成外銷任務(wù)是不成問題的，為什么完不成任務(wù)？ 該怎么辦呢？這是王經(jīng)理一直在思考的問題。這又影響了現(xiàn)在的外銷員。講穿了，做本公司的產(chǎn)品，進(jìn)出口部要去求分廠，而做外購是人家求進(jìn)出口部，好處也就不言而喻了。公司每年下達(dá)指標(biāo)，要求進(jìn)出口部出口本公司一定量的產(chǎn)品，如1998年的指標(biāo)是650萬美元的外銷量，其中本公司的產(chǎn)品應(yīng)達(dá)350萬美元。公司專門抽調(diào)了老五擔(dān)任進(jìn)出口部經(jīng)理。在人員上也作了調(diào)整，抽調(diào)了一批有一定技術(shù)、各方表現(xiàn)均不錯的同志充實進(jìn)銷售公司。 進(jìn)入90年代，企業(yè)上上下下都感到日子吃緊，雖然經(jīng)過轉(zhuǎn)制，工廠改制成了公司，但資金問題日益突出，一方面公司受三角債的困擾，另一方面產(chǎn)品積壓嚴(yán)重，銷售不暢。公司就是在這種形勢下，得到了上級有關(guān)部門的青睞，獲得了外貿(mào)自主權(quán)。公司建立于解放初期，當(dāng)初只是一個幾十人的小廠。 2．你對德姆的激勵方法有何看法？ 德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組開展工作。 新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。 1976年，負(fù)責(zé)這個發(fā)展戰(zhàn)略的董事長退休以后，你德姆就是在這種情況下被任命為董事長。由于實行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標(biāo)，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有450個分公司，經(jīng)營著9干多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品如克拉克棒糖，喬氏中國食品等，都是名牌產(chǎn)品。北大MBA管理學(xué)案例庫比特麗公司的分權(quán)管理允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。另一個面臨的更嚴(yán)重的問題是，在維持原來的分權(quán)制度下，應(yīng)如何提高對增派參謀人員必要性的認(rèn)識，應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。 3．參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線何參謀人員之間的關(guān)系？ 蘇南機(jī)械有限公司 蘇南機(jī)械有限公司是江南的一個擁有三干多名職工的國有企業(yè)，主要生產(chǎn)金屬切削機(jī)械。隨著外貿(mào)體制改革，逐漸打破了國家對外貿(mào)的壟斷，除了外貿(mào)公司有權(quán)從事外貿(mào)外，有關(guān)部門經(jīng)考核，挑選了一部分有經(jīng)營外貿(mào)潛力的國有大、中型企業(yè)，賦予它們外貿(mào)自主權(quán)，讓它們直接進(jìn)入國際市場，從事外貿(mào)業(yè)務(wù)。與此同時，公司對原來的銷售科進(jìn)行了充實調(diào)整工作，把銷售科改為銷售處、以后又改為銷售部，現(xiàn)在正式改為銷售公司。 當(dāng)初公司從事外銷工作的一共只有五六個人，是銷售科內(nèi)的一個外銷組，以后公司獲得了外貿(mào)自主權(quán)，公司決定成立進(jìn)出口部專門從事外銷工作，人員也從原來的幾個發(fā)展到了今天的30個：除了12個人在外銷倉庫，18個人中有5個外銷員，5個貨源員，其他的人從事單證、商檢、海關(guān)、船運、后勤等各項工作。 進(jìn)出口部成立以來，有三件事一直困擾著王經(jīng)理：一是外銷產(chǎn)品中，本公司產(chǎn)品一直上不去。王經(jīng)理和外銷員都反映，完不成的責(zé)任不在進(jìn)出口部，因為訂單來了，本公司分廠不能及時交貨，價格也有問題，所以只能讓其他廠去做，進(jìn)出口部做收購，這樣既控制
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