【正文】 OfMaterials）、數(shù)控規(guī)劃、處理工程變更、測試線路等。這種作業(yè)的成本與產(chǎn)品批數(shù)成比例變動，是該批產(chǎn)品所有單位產(chǎn)品的固定（或共同）成本。作業(yè)的類型和數(shù)量會隨著企業(yè)的不同而不同。價值鏈的分析是作業(yè)成本法的基礎(chǔ)，通過對價值鏈的分析，可以判定哪些是增值性的作業(yè)，哪些是非增值性的作業(yè)，從而在建立之初便著手優(yōu)化工序流程，減少非增值性作業(yè)使流程趨于合理。一個作業(yè)中心即是生產(chǎn)程序的一部分。成本對象是成本分配的終點，它可以是產(chǎn)品也可以是服務(wù)。成本對象(CostObjects)、成本要素(CostElement)成本要素的價值在于它們清晰地揭露了哪些資源需要重新配置和利用。它提供有關(guān)每項作業(yè)的成本信息，每項作業(yè)所耗資源的信息以及作業(yè)執(zhí)行情況的信息。作業(yè)成本法在成本核算和成本控制等方面都與傳統(tǒng)成本法有根本的不同，對促進(jìn)和提高企業(yè)的管理水平也是傳統(tǒng)的成本方法所不能比擬的。便于組織成員有效地交流信息。語言和圖形的應(yīng)用可以保留有價值的信息，剔除不真實信息。(1)方法的定義，相關(guān)概念和支持理論。方法一般由下列三部分內(nèi)容組成系統(tǒng)適應(yīng)這些要求是很重要的，因此再設(shè)計流程必須不斷地進(jìn)行，以適應(yīng)未來環(huán)境的變化。個人目標(biāo)需要和流程目標(biāo)保持一致，流程目標(biāo)相容于整個組織的目標(biāo)。對企業(yè)資源進(jìn)行再分配。 (2)建立有效的組織保障 必須建立有效的組織保障，才能保障流程的管理工作的連續(xù)性和長期性。因此在這種情況下，就需要根據(jù)企業(yè)實際情況，弄清下游流程的實際需求?；静襟E如下： （1）按照新的流程畫出流程圖。 原則9：預(yù)測可能的失敗方式 必須預(yù)測各種可能出現(xiàn)的失敗（或者失敗組合），及其產(chǎn)生的影響。流程再設(shè)計的原因是為了資源的有效利用，以前流程曾經(jīng)可以被接受，這是因為流程使資源發(fā)揮了效用。用戶使用不合格產(chǎn)品，就會產(chǎn)生抱怨，如果不及時處理將會失去用戶的信任，喪失市場。 (2)等待時間 原材料、文件和人員的等待都會有成本，等待延長了流程的運行時間，使追蹤和監(jiān)視變得復(fù)雜。避免信息格式的重排和轉(zhuǎn)換。這些流程有的是沿襲舊的規(guī)則，流程存在的條件早已經(jīng)發(fā)生變化；有些只是基于形式，是沒有實質(zhì)內(nèi)容的檢查；有些是重復(fù)性的檢查；另外由于被分離的流程較多，也需要用“審核和監(jiān)督”連接這些流程。連續(xù)流程和平行流程的共同缺點是周期長，并且平行流程只有到了最后階段，問題才能發(fā)現(xiàn)和暴露出來，延誤了解決問題的最佳時機(jī)。這樣會節(jié)約時間，降低管理成本，加快對客戶的反應(yīng)速度，垂直的等級制度也相應(yīng)被壓縮。在分析和設(shè)計開始時，很難確認(rèn)新流程是否有效，因此盡可能多地準(zhǔn)備備選方案，再經(jīng)過一系列的確認(rèn)評估，最終形成完善的設(shè)計?？蛻舻膶嶋H要求只有銷售部門接受，不能傳遞到產(chǎn)品的設(shè)計部門。把發(fā)現(xiàn)的所有約束匯集、整理、歸類。 （3）對現(xiàn)有的流程進(jìn)行定量分析，很多的定量分析的方法已經(jīng)非常成熟，在企業(yè)流程再造理論誕生之前已經(jīng)被大量的采用。 d對自然過程的人為分離，過多的信息交流，資料冗長和重復(fù)傳送。 （2）在分析現(xiàn)有流程時，需要仔細(xì)研究其他公司的成功案例。主要和次要活動：主要活動是直接支持系統(tǒng)的主要目標(biāo)的活動，次要活動支持主要活動。分類的依據(jù)按照下列標(biāo)準(zhǔn)： 基本的活動和對象分類方法 針對流程建立模型可以使用IDEF方法，這個方法是美國國防部在70年代制定的。模型可以預(yù)測一些我們不能直接觀察和測量的特性。 (2)活動的屬性：活動的名稱，工作的內(nèi)容，參加者，使用的工具，活動的前后狀態(tài)，使用的時間?！薄? 在充分認(rèn)識企業(yè)現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，提出企業(yè)流程再造的使命和目標(biāo)。那種漸進(jìn)的改善不能解決企業(yè)的根本問題，只有對企業(yè)的流程進(jìn)行徹底的再造，才能從根本上解決企業(yè)存在的問題。 指導(dǎo)委員會由公司內(nèi)各職能部門的主管組成，指導(dǎo)委員會負(fù)責(zé)解決跨越再造項目和過程的全局問題，協(xié)調(diào)再造過程的優(yōu)先次序，分配總體資源。流程負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)組建再造隊伍；為再造隊伍配置各種資源；與其它團(tuán)隊進(jìn)行信息溝通，交流成果；擬定流程再造團(tuán)體的工作日程，調(diào)解團(tuán)隊內(nèi)部的分歧；在流程再造實施后對新的流程進(jìn)行維護(hù)。 規(guī)劃企業(yè)流程的再造領(lǐng)導(dǎo)者，一般由總經(jīng)理擔(dān)任。 企業(yè)在準(zhǔn)備進(jìn)行企業(yè)流程再造前，需要為流程再造配置人員和相應(yīng)的組織，如圖22流程再造組織。組織應(yīng)滿足下屬情感需要、受尊重的需要、以及自我實現(xiàn)的需要。流程是以企業(yè)輸入各種原料或顧客需求為起點，到企業(yè)創(chuàng)造出對顧客有價值的產(chǎn)品和服務(wù)為終點的一系列活動。 （3）面向流程 企業(yè)的使命就是為顧客創(chuàng)造價值，價值的實質(zhì)是解決顧客問題的方法，措施和手段。企業(yè)流程再造需要強有力的領(lǐng)導(dǎo)。 （1）組織領(lǐng)導(dǎo)能力 企業(yè)流程再造過程對于企業(yè)來說是一個艱難而又痛苦的過程，有效的領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)流程再造成敗的關(guān)鍵，領(lǐng)導(dǎo)者需要有堅定的信念，確信企業(yè)流程再造會給企業(yè)帶來飛躍，領(lǐng)導(dǎo)者要信任和激勵它的下屬，特別是在再造過程中遇到困難的時候，給予他們信心。 在圖21描繪了企業(yè)流程再造框架，圖的上半部分說明了框架的基本結(jié)構(gòu)。如圖11本論文的研究的技術(shù)路線。使企業(yè)流程再造便于理解、認(rèn)可和具體實施。關(guān)于企業(yè)流程再造的理論，國內(nèi)外學(xué)者作了大量的研究，國內(nèi)的學(xué)者也發(fā)表了一些介紹性或論述性的文章。然而，另一方面，也存在企業(yè)流程再造失敗的實例，有一些企業(yè)沒有取得預(yù)期的效果。 根據(jù)我國國情，決定了企業(yè)流程再造在我國將大有用武之地。海爾集團(tuán)在99年實施了業(yè)務(wù)流程再造，把原來直線職能式的管理變?yōu)閷κ袌鲐?fù)責(zé)的機(jī)制。 亞洲國家的一些公司也開始重新審視企業(yè)的流程，臺灣宏基公司成功地進(jìn)行了流程的再造。柯達(dá)公司對新產(chǎn)品開發(fā)流程再造后，35mm焦距照相機(jī)從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)的開發(fā)時間縮短了50%，從原來的38周降低到19周。著名的IBM公司再造了IBM信用公司的貸款流程，在再造前，整個貸款流程需要16個經(jīng)辦員，流程平均需時6個工作日，如果遇到某些障礙，貸款流程甚至?xí)枰獌蓚€星期。這些理論都是企業(yè)流程再造理論的重要組成部分。 1990年，圣吉（）博士出版了《第五項修煉學(xué)習(xí)型組織藝術(shù)與務(wù)實》?？梢杂眯畔⒓夹g(shù)來重新構(gòu)造企業(yè)的價值增值鏈。公司經(jīng)理的新職責(zé)是輔導(dǎo)、教育和培養(yǎng)下屬。提出了在電腦技術(shù)條件下，新型企業(yè)的構(gòu)想。同時還強調(diào)工作群體的核心作用。 1975年，行為科學(xué)家麥格雷戈()發(fā)表了《企業(yè)的人性面》。為員工提供了良好的工作環(huán)境，普通員工在信息系統(tǒng)的支持下，可以承擔(dān)專家水平的工作。 （4）企業(yè)員工的工作、生活和學(xué)習(xí)條件有了很大的改善，員工的素質(zhì)和技能有了顯著的提高。各個企業(yè)不斷加強自身的競爭優(yōu)勢，都試圖在資金、設(shè)備、人力、機(jī)制上超過對手，企業(yè)的生存每時每刻都受到競爭對手的威脅，競爭失敗的企業(yè)面臨著倒閉破產(chǎn)的結(jié)局。企業(yè)從生產(chǎn)型、經(jīng)營型，向經(jīng)營服務(wù)型轉(zhuǎn)變，滿足顧客需求成為企業(yè)經(jīng)營的核心內(nèi)容。 現(xiàn)在，企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境在很多方面已經(jīng)發(fā)生了根本的變化。 （2）各部門按職能劃分，員工只對自己的上級主管負(fù)責(zé)。 進(jìn)入80年代以來基于這兩種理論所倡導(dǎo)的經(jīng)營管理模式越來越不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境。 制度化管理理論。 如何適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，現(xiàn)在存在很多管理理論和方法，例如：全面質(zhì)量管理(TQM)、目標(biāo)管理((MBO)、準(zhǔn)時制(JIT)。企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化是不可回避的，企業(yè)只有適應(yīng)這種環(huán)境的變化，才能生存和發(fā)展。 因此，所謂流程再造，是指從顧客的需求出發(fā)，以企業(yè)流程為改造對象，對企業(yè)流程進(jìn)行根本性的思考和分析，通過對流程的構(gòu)成要素重新組合，產(chǎn)生出更為有價值的結(jié)果，實現(xiàn)企業(yè)流程徹底的重新設(shè)計，從而獲得企業(yè)績效的巨大改善。 徹底性：企業(yè)流程再造不是對企業(yè)的膚淺的調(diào)整修補，而是要進(jìn)行徹底的改造。1993年，哈默（Hammer）(JamesChampy)聯(lián)名出版了企業(yè)流程再造工商管理革命宣言。另外，企業(yè)流程再造不是一朝一夕的事情，流程的再造應(yīng)該是連續(xù)不斷的過程。 最后，將企業(yè)流程再造框架具體應(yīng)用到了k公司新產(chǎn)品開發(fā)流程再造的研究中，取得了預(yù)期的效果。K公司新產(chǎn)品開發(fā)流程再造的研究楊建新 20021112 本系列論文是本網(wǎng)特約撰稿人楊建新先生提供，是關(guān)于企業(yè)流程再造不可多得的全面文章，理論與實踐俱全，本網(wǎng)將陸續(xù)刊登，歡迎廣大網(wǎng)友瀏覽！ 摘要 本論文首先從現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理模式與企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境之間存在的主要矛盾和現(xiàn)今知識經(jīng)濟(jì)時代的主要特征出發(fā)，描述了從60年代到90年代與企業(yè)流程再造理論相關(guān)的思想和觀點，論述了企業(yè)流程再造的起源及其內(nèi)涵。企業(yè)流程再造框架促進(jìn)了企業(yè)流程再造由理論到實際應(yīng)用的轉(zhuǎn)變，增加了流程再造的可操作性，減少了流程再造的失誤。 實踐證明，這一理論框架對企業(yè)流程再造具有一定的指導(dǎo)意義，可以減少實施過程中的失誤，節(jié)省再造耗用的資源，確保企業(yè)流程再造能夠順利完成。 (Hammer)于1990年用Reengineering表達(dá)對企業(yè)的全面改造。 根本性：對長期以來在企業(yè)經(jīng)營中所遵循的基本信念，如分工思想、等級制度、規(guī)模經(jīng)營、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)和官僚體制等進(jìn)行重新思考，打破原有的思維定勢，進(jìn)行創(chuàng)造性思維。 業(yè)務(wù)流程：企業(yè)流程再造從重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程開始，因為業(yè)務(wù)流程決定著組織的運行效率，是企業(yè)的生命線。企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境存在于企業(yè)的內(nèi)部。如何適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化成為擺在每個企業(yè)面前的課題。實踐證明上述的理論不能徹底的解決企業(yè)所面臨的困難。這些管理理論適應(yīng)了企業(yè)當(dāng)時的內(nèi)外部環(huán)境。各個部門對需要處理的事件又有不同的優(yōu)先順序，都是把自己認(rèn)為最重要的事件優(yōu)先處理，因此很難保證一個經(jīng)營過程按照顧客所希望的時間完成。 （3）現(xiàn)在的企業(yè)層次過多，機(jī)構(gòu)臃腫，為了銜接各個部門和各個環(huán)節(jié)，企業(yè)需要設(shè)置許多管理人員，這些管理人員對經(jīng)營過程進(jìn)行協(xié)調(diào)，控制，監(jiān)督，審查。進(jìn)入80年代，消費者需求轉(zhuǎn)變?yōu)槎鄻踊€性化。世界范圍的經(jīng)濟(jì)一體化加速了競爭的格局，市場上的競爭對手已經(jīng)不局限于本國企業(yè)，在一個特定的市場，世界排名前幾位的企業(yè)進(jìn)行角逐。企業(yè)適應(yīng)外界環(huán)境變化的能力成為決定企業(yè)成敗的重要因素。這些都促進(jìn)了企業(yè)經(jīng)營的全球化。從二十世紀(jì)60年代到90年代，許多管理學(xué)家提出了精辟的思想和觀點，如針對新環(huán)境下的管理理念、組織體制、經(jīng)營模式、激勵機(jī)制等方面應(yīng)作的變革，作了深入的分析和探討。這樣可以使他們建立并保持一種高度的自我價值感，體驗到自己對組織的重要性。 1965年，麻省理工學(xué)院教授弗雷斯特()發(fā)表了《新型企業(yè)的設(shè)計》。 1985年奈斯比特和阿布爾丹（）出版了《再造企業(yè)》他認(rèn)為企業(yè)創(chuàng)新是最重要的問題。 1988年，組織學(xué)家戴維斯（）在《2001年的管理：現(xiàn)在管理將來》對企業(yè)在信息社會的管理理念和經(jīng)營策略進(jìn)行了思考。戴維斯的研究對企業(yè)流程再造理論的發(fā)展具有重大貢獻(xiàn)。進(jìn)而形成一種符合人性的有機(jī)的、扁平化的組織，即學(xué)習(xí)型組織。 據(jù)最近的一項調(diào)查顯示，在歐美的600多家大型企業(yè)中，有七成企業(yè)正在推行企業(yè)流程再造計劃，在未進(jìn)行企業(yè)流程再造的企業(yè)中，也有一半企業(yè)正在著手考慮有關(guān)事項。通用汽車公司北美應(yīng)付賬款部有500名員工，通用汽車公司對比同行業(yè)的日本馬自達(dá)公司的相同部門，找到了自身的差距，再造后的流程完全改變了應(yīng)付賬款部的工作流程，現(xiàn)在的應(yīng)付賬款部只有125人，僅為原來的25%。T、意大利的BAT、德國西門子公司的NixdorfService等等。 在國內(nèi)聯(lián)想、用友等公司每年都要調(diào)整業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)，以期保持領(lǐng)先地位，獲得持續(xù)發(fā)展。所有人都從對上級負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變?yōu)閷κ袌鲐?fù)責(zé)。 回顧近年來企業(yè)流程再造的歷程，一方面，從一開始企業(yè)流程再造就以其思想的先進(jìn)性和變革的徹底性吸引了許多企業(yè)的關(guān)注，成為歐美乃至世界關(guān)注的熱點。 本課題是國家自然科學(xué)基金項目“國有企業(yè)過程重構(gòu)模型和方法的研究”（合同號：）的子課題，課題的重點是研究企業(yè)流程再造的框架，并在K公司的新產(chǎn)品開發(fā)流程的再造過程中，具體應(yīng)用了這個框架。 框架確立了企業(yè)實施再造時的指導(dǎo)思想，同時為企業(yè)提供實施方案，把復(fù)雜的企業(yè)流程再造分解成清晰明了的具體步驟。 本論文針對目前企業(yè)流程再造的現(xiàn)狀，結(jié)合我國企業(yè)所面臨的實際情況，提出了企業(yè)流程再造的框架，并且應(yīng)用這個框架，對K公司的新產(chǎn)品開發(fā)流程進(jìn)行再造，重新設(shè)計新產(chǎn)品開發(fā)流程，應(yīng)用新的產(chǎn)品開發(fā)流程，使企業(yè)縮短了新品開發(fā)的周期，減少了開發(fā)費用，新產(chǎn)品及時滿足顧客的需求，企業(yè)也取得了良好的績效。企業(yè)流程再造框架涵蓋了再造的重要環(huán)節(jié)，企業(yè)自己可以按照框架的內(nèi)容順利地完成企業(yè)流程再造過程。企業(yè)流程再造的方法和工具促進(jìn)了企業(yè)流程再造的實踐，為企業(yè)流程再造提供了具體的分析、設(shè)計和實施技術(shù)，確保企業(yè)流程再造的順利進(jìn)行。 以下是企業(yè)流程再造的原則，盡管這些管理思想早就提出過，但隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，這些思想又有了新的含義，這些原則是至關(guān)重要的，決定著企業(yè)流程再造的成敗。在企業(yè)面臨危機(jī)時，挺身而出，勇于承擔(dān)責(zé)任。把顧客作為“人力資源”，幫助企業(yè)設(shè)計產(chǎn)品和服務(wù)方式。流程再造的根本設(shè)想就是以首尾相接的完整過程取代以往的各部門分割，難于管理的過程。 （4）以人為本 充分尊重員工的人格，組織和員工要共同成長，共同發(fā)展，達(dá)到員工和組織目標(biāo)的一致。企業(yè)流程再造是徹底的改造，而不是漸進(jìn)式的變革，徹底的再造不是改變現(xiàn)有的東西，而是創(chuàng)造沒有的東西。他們在流程的再設(shè)計過程中擔(dān)負(fù)不同的職責(zé)。 流程負(fù)責(zé)人從某一流程相關(guān)的部門中選定，他們需要熟悉特定流程的相關(guān)知識，與他人容易合作。再造團(tuán)隊分析現(xiàn)有的流程，發(fā)現(xiàn)問題，提出解決方案