企業(yè)戰(zhàn)略管理案例-全文預(yù)覽
【正文】 但這種低檔飲料沒有絲毫的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，它在擠占一批雜牌老飲料市場沒多久，又被新的雜牌擠出來，市場的需求量得不到保證。產(chǎn)品賣不出去，職工的工資還得發(fā)，賬上的錢只見出去不見進(jìn)來，陳松富忍不住問自己：難道這一次真的過不去了？ 一個(gè)人在危難的時(shí)候，只要不放棄，往往會(huì)發(fā)現(xiàn)解決問題的辦法其實(shí)就在離自己不遠(yuǎn)的地方。 沒有什么可行性分析報(bào)告，也談不上論證，僅僅憑著直覺，回到漯河，陳松富便拿出多年來的200多萬積蓄，投資搞起了當(dāng)?shù)氐谝患宜芰巷嬃掀繌S。于是，弱者會(huì)慨嘆命運(yùn)的無常，指責(zé)社會(huì)的不公，但對(duì)強(qiáng)者來說，他們要做的永遠(yuǎn)只有一件事：扼住命運(yùn)的咽喉，逼他交出打開成功之門的鑰匙。陳松富就是這樣：挖井的人多了，就去賣鐵鍬；過河的人多了，就去造木船，在實(shí)力弱小的時(shí)候，盡可能地規(guī)避競爭風(fēng)險(xiǎn)，提高成功系數(shù)?；慕家皫X的，寥無人煙，憑著人性求生的本能，他不停地朝著瑞金城的方向跑去，一步三回頭，又生怕車被人搶了去，緊張和恐懼充滿了全部神經(jīng)。當(dāng)時(shí)煙草公司經(jīng)常有貨要運(yùn)到廈門，跑一趟車可凈賺一萬多元，陳松富熟門熟路，很容易地接了下來。先后也做過一些說不清道不明的生意，從販賣進(jìn)口煙（當(dāng)時(shí)國家還沒實(shí)施煙草專賣制度），到倒賣被海關(guān)罰沒后處理的進(jìn)口轎車，逐漸有了一些積累。“什么新鮮我就做什么” 基于物以類聚的法則，成功招徠成功，失敗招徠失敗。這時(shí)，他遇到一輛往漯河拉煤的“大東風(fēng)”，請(qǐng)司機(jī)順帶捎一程，陳松富還是沒答應(yīng)。 他從鄰村一家生產(chǎn)鞭炮的親戚那兒賒了100多斤鞭炮，“偷”了父親的自行車，騎到100多公里外的平頂山市去賣。他用手帕把表包著戴在手腕上，看時(shí)間的時(shí)候就打開手帕瞧瞧，心里總是甜滋滋的。陳松富就把平時(shí)積攢下來的零花錢買了一對(duì)長毛兔，放學(xué)之后就去割草喂它們。 要以學(xué)習(xí)成功的優(yōu)劣為標(biāo)準(zhǔn)的話，陳松富不算是一個(gè)好孩子。向往財(cái)富是人性本能，把向往變成事實(shí)卻不是人人都有的本領(lǐng)，有目不識(shí)丁而富甲天下者，也有學(xué)富五車而終身潦倒者。中國的飲料業(yè)是強(qiáng)勢(shì)洋品牌扎堆的地方但是，他就憑著這股子單純勁，從無到有，硬生生地殺出一條血路來，5年時(shí)間成就了一個(gè)10億元級(jí)的企業(yè)。他說：“我沒別的能耐，我就是比別人勤奮。討論題： 1．什么是秦池模式？ 2．秦池失敗的原因是什么？ 企業(yè)戰(zhàn)略管理案例之三：澳的利中原突圍 本文作者周攀峰、王福生的話他只是一個(gè)僅有初中文化的地地道道的農(nóng)民，臉上堆滿的是樸實(shí)而又憨厚的笑容，短短4年，成功突破自身知識(shí)局限和思維定式，居然創(chuàng)出一個(gè)葡萄糖飲料新產(chǎn)業(yè)。 1997年，盡管秦池的廣告仍舊鋪天蓋地，但銷售收入比上年銳減了3億元，實(shí)現(xiàn)利稅下降了6,000萬元。 1997年初，某報(bào)編發(fā)了一組三篇通訊，披露了秦池的實(shí)際生產(chǎn)能力以及收購川酒進(jìn)行勾兌的事實(shí)。 和傳統(tǒng)的固態(tài)發(fā)酵相比，勾兌法是一種較為先進(jìn)的工藝，它不僅不影響酒的質(zhì)量，而且具有出酒快、產(chǎn)量大、糧耗低、產(chǎn)品工藝指標(biāo)易于控制等優(yōu)點(diǎn)。 二奪標(biāo)王后，輿論界對(duì)秦池更多的是質(zhì)疑：秦池準(zhǔn)備如何消化巨額廣告成本？秦池到底有多大的生產(chǎn)能力？廣告費(fèi)會(huì)不會(huì)轉(zhuǎn)嫁到消費(fèi)者身上？ 敢上九天攬?jiān)碌那爻仫@然輕視了新聞媒體的作用，而這恰恰是秦池兵敗九七的主要原因之一。王卓勝帶領(lǐng)著秦池人走上了一條不成功便成仁的不歸路。這意味著秦池將又一次置身于更大的風(fēng)險(xiǎn)中。白酒經(jīng)常在公關(guān)場合消費(fèi)，酒的名氣越大，公關(guān)效果越好。 秦池作為一個(gè)小酒廠，面臨的首要問題是如何在激烈的競爭中生存。1996年，秦池銷售額增長500%，利稅增長600%。 1995年11月8日，秦池以6,666萬元的天價(jià)擊敗眾多競爭對(duì)手，以黑馬的驚人之舉奪取標(biāo)王。為了生存和發(fā)展，秦池必須在大戰(zhàn)來臨前找到一條能使品牌知名度迅速提高、企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)大的途徑。 1995年年底，組建以秦池酒廠為核心的秦池集團(tuán)，員工5,600多人。 當(dāng)年年底，王卓勝臨危受命，入主秦池。對(duì)于同樣處于順境或逆境中的中小企業(yè)來說，通過秦池模式的成敗來反省自身的經(jīng)營行為尤為重要。中國改革開放20年來許多市場現(xiàn)象與明星企業(yè)的浮沉表明，秦池的問題在成千上萬或大或小的企業(yè)中也不同程度地存在著。13 / 14企業(yè)戰(zhàn)略管理案例之二：秦 池 模 式 透 析 點(diǎn)評(píng)秦池的成敗得失已成為輿論界和營銷界的一種時(shí)尚。 秦池模式毫無疑問存在著許多問題，但這些問題并不僅僅屬于秦池。 溫故可知新。 1992年，秦池酒廠虧損額已達(dá)幾百萬元，瀕臨倒閉。 1995年，進(jìn)入西安、蘭州、長沙等重點(diǎn)市場，銷售額連續(xù)3年翻番。在與歷史悠久，品牌牢固的大型釀酒企業(yè)的競爭中，實(shí)力弱小的秦池酒廠很可能被市場吞噬。這意味著秦池如果達(dá)不到預(yù)期目的，將遭受滅頂之災(zāi)。 大風(fēng)險(xiǎn)為秦池帶來大發(fā)展，秦池人形象地將廣告支出與銷售收入比喻為：“每天開出一輛桑塔納，賺回一輛奧迪”。這種理論未免太過理想主義。 白酒是一種最終消費(fèi)品，它的使用效果在很大程度上取決于消費(fèi)者的心理感受，因而無法明確界定。據(jù)測算，1997年的CCTV標(biāo)王額為3億元左右。 首奪標(biāo)王帶來的巨大的品牌效應(yīng)與經(jīng)濟(jì)效益，使秦池人放松了對(duì)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的防范心理，出于對(duì)市場形勢(shì)過于樂觀的估計(jì)以及對(duì)不奪標(biāo)王會(huì)引起市場萎縮的擔(dān)心，秦池人終于決定二度爭奪標(biāo)王。但很快秦池人就發(fā)現(xiàn)，奔馳開出去了，但林肯卻沒有開進(jìn)來，甚至連奧迪也不常開進(jìn)了。因此，秦池采取了大量收購四川散酒，再加上本廠的原酒、酒精進(jìn)行勾兌的做法。
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