【正文】 ，于全行業(yè)第一個(gè)在國(guó)外訂制了一套全自動(dòng)數(shù)控流水生產(chǎn)線。 　　技術(shù)科長(zhǎng)葉雙全是這個(gè)企業(yè)講話最有激情的人，他認(rèn)為這是一種職業(yè)?。骸敖陙?lái)，幾乎每時(shí)每刻都面對(duì)著令人興奮的企業(yè)技術(shù)革命，一天不進(jìn)步，就覺(jué)得很空虛。 　　記者：但海綿終有擠不出水的時(shí)候…… 　　夏明憲：我們只能順時(shí)應(yīng)勢(shì)，盡力而為。 　　記者：根據(jù)測(cè)算，從2002年初到今天，美心的綜合采購(gòu)成本已經(jīng)降低了17%，同比全行業(yè)的平均水平要低23%，在此基礎(chǔ)上，你認(rèn)為這一塊還有下降的空間嗎？ 　　夏明憲：當(dāng)然有。于是八方受益，皆大歡喜…… 　　記者：據(jù)了解，一年多以來(lái)，美心公司最大的成本控制源自采購(gòu)成本的降低，而采購(gòu)成本的降低又似乎不僅僅是因?yàn)橐?guī)模的擴(kuò)張，似乎還包括方法的調(diào)整，能談?wù)勀闶窃趺匆龑?dǎo)這個(gè)過(guò)程的？ 　　夏明憲：在我看來(lái)，一個(gè)有著十余年成功歷史的制造企業(yè)，變革的最大難題，就是根植于每個(gè)人心中觀念，我們稱之為一種“習(xí)慣止動(dòng)力”的東西。又比如他們還在2003年專門為美心開(kāi)發(fā)了一種新材料門框，品質(zhì)相同，價(jià)格每噸可節(jié)約600元……” 　　針對(duì)中小供應(yīng)商，美心的“新發(fā)明”堪稱是革命性的：將上游配套企業(yè)聯(lián)合起來(lái)，統(tǒng)一由美心出面采購(gòu)原材料，綜合成本減少20%；配套企業(yè)從美心領(lǐng)回原材料，生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品直接拉到美心的庫(kù)房，然后憑驗(yàn)收單到財(cái)務(wù)部領(lǐng)取加工費(fèi)。 　　隨著采購(gòu)規(guī)模的與日俱增，這個(gè)蓬勃成長(zhǎng)的門業(yè)巨人找到了做上帝的感覺(jué)?！?　　走出去的張國(guó)蘭們南上北下東游西蕩，從習(xí)慣坐辦公室到習(xí)慣上路，超越經(jīng)驗(yàn)桎梏，于不知不覺(jué)中形成了動(dòng)態(tài)的成本管理模式。 濃縮采購(gòu)成本　　2002年4月，美心公司供應(yīng)部經(jīng)理張國(guó)蘭突然感到自己的脖子被勒緊了。美心公司成為唯一在艱難時(shí)刻維持低價(jià)政策的企業(yè)，企業(yè)形象如日中天，渠道建設(shè)終于根深葉茂。 　　但夏明憲決心“控制欲望”，他的底氣來(lái)自美心公司雄厚的現(xiàn)金儲(chǔ)備：“我們可以通過(guò)大規(guī)模采購(gòu)降低成本，通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新、流程創(chuàng)新、設(shè)備更新降低成本，但絕不能靠出售企業(yè)信譽(yù)來(lái)轉(zhuǎn)嫁危機(jī)。2002年夏天，受國(guó)際市場(chǎng)影響，國(guó)內(nèi)鋼材價(jià)格突然飚升，最高漲幅竟達(dá)60%，從3000元/噸漲至5000元/噸?！敖祪r(jià)令”發(fā)出的第二天，經(jīng)銷商的車隊(duì)蜂擁而至，排隊(duì)在廠門口拉貨；隨車到來(lái)的各地經(jīng)銷商興奮無(wú)比，幾乎把美心營(yíng)銷部的先生小姐們灌得人人醉酒。 　　這更是一記險(xiǎn)招。 　　這也是一記狠招。 　　2002年4月1日，美心公司向全國(guó)經(jīng)銷商發(fā)出通告，從即日起，美心門向經(jīng)銷商的供貨價(jià)格下浮20—30%——也就是說(shuō)，一夜之間美心產(chǎn)品的出廠價(jià)格，降到了幾近制造成本的冰點(diǎn)。一年多以后他告訴記者：“對(duì)于企業(yè)成長(zhǎng)來(lái)說(shuō)，活下去是活得好的大敵，而活得好又是活得淋漓盡致的大敵。夏明憲告訴自己的同仁：研究世界上所有持續(xù)成功的企業(yè)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)惟有一項(xiàng)能力是大家所共通的，那就是卓越的成本控制能力。然而緊挨其側(cè)的另一則標(biāo)語(yǔ)卻始終沒(méi)變，因?yàn)樗砹诉@一年美心公司上上下下的主流心情：“走向陌生”。新的廠房建設(shè)已經(jīng)動(dòng)工，如果市場(chǎng)占有率盤桓不前，毫無(wú)疑問(wèn)，產(chǎn)能倍增的速度就成了沒(méi)有方向的速度，“落成之日即垮塌之時(shí)”的悲劇，就將在自己的頭上上演。 　　與此同時(shí)，更大的憂患也已迫在眉睫：國(guó)內(nèi)外大資本開(kāi)始對(duì)這個(gè)高速成長(zhǎng)、利潤(rùn)豐厚的領(lǐng)域刮目相看，蠢蠢欲動(dòng)?！?　　隨即美心人一伸手，在重慶經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)內(nèi)圈地兩百畝，計(jì)劃投資五個(gè)億，三年之內(nèi)建成國(guó)內(nèi)最大的單體工業(yè)廠房；同時(shí)從國(guó)外定做五條全自動(dòng)數(shù)字流水生產(chǎn)線，將產(chǎn)能擴(kuò)張三到五倍…… 　　然而任何花團(tuán)簇錦的藍(lán)圖，都必須在成長(zhǎng)的階梯上接受考驗(yàn)。11年前，36歲的他在自己那間鮮為人知的小五金店里一拍腦袋，一個(gè)好主意誕生——何不為那些日漸富裕、安全感萌芽的市民們生產(chǎn)防盜門？于是榔頭加焊槍、手搖鉆加老虎鉗，在一個(gè)備戰(zhàn)備荒時(shí)代遺留的“人民防空洞”里，中國(guó)的第一扇防盜門由此誕生。 　　2000年，美心集團(tuán)掌門人夏明憲幾乎同時(shí)得到了他孜孜以求的三樣?xùn)|西。 通往門業(yè)帝國(guó)之路　　兩年里，赫赫有名的美心門業(yè)取得了令人吃驚的跨越，但似乎并沒(méi)有展露什么驚人的手段；耳聞目睹的是一個(gè)個(gè)革命性的結(jié)果，但無(wú)人告訴我們，這里曾經(jīng)有過(guò)一次次革命性的過(guò)程。當(dāng)年整個(gè)通用集團(tuán)中國(guó)區(qū)的銷售較上年增長(zhǎng)了35%。 　　當(dāng)然取得這樣的成績(jī)決不只促銷一個(gè)原因。他把通用公司的600多個(gè)產(chǎn)品分為兩大類：一類是尖刀組，屬于暢銷產(chǎn)品，容易上量，專門用來(lái)與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)；一類是盾牌組，這類產(chǎn)品量小，但有較高的利潤(rùn)。 　　接著解決一直被家樂(lè)福指責(zé)的物流配送問(wèn)題，在全國(guó)篩選一些第三方物流公司，如上海華宇作為通用的配送商。 輝煌再造　　回到公司，劉穎立即開(kāi)始調(diào)整各個(gè)分公司原有的銷售體系。我相信我們可以達(dá)到，否則我們不會(huì)冒險(xiǎn)先拿出50萬(wàn)來(lái)。但通過(guò)各個(gè)賣場(chǎng)的調(diào)查，劉穎的底氣更足了：先給家樂(lè)福50萬(wàn)，這是任何公司都沒(méi)有先例的！哪有供應(yīng)商先無(wú)償給進(jìn)貨商錢的呢？ 　　一個(gè)星期后，劉穎胸有成竹地開(kāi)始了第二輪談判。不過(guò)家樂(lè)福是通用的重要客戶，所以為了今年的發(fā)展，我們將采取新的方法，核心就是讓家樂(lè)福贏利。原因很簡(jiǎn)單，條款明擺著對(duì)自己有利，以往公司的運(yùn)營(yíng)成本差不多占到25%，按照新方法，只有15%左右，超市怎么可能同意？艱苦談判　　然而2002年春節(jié)過(guò)后，劉穎仍然躊躇滿志地上路了——趕赴家樂(lè)福上?？偛?，就新一年的合作進(jìn)行談判。 　　方案的核心就是和超市進(jìn)行一攬子結(jié)算，不再分期分批的交納進(jìn)場(chǎng)費(fèi)等額外費(fèi)用，而是采取按銷量提取返利的模式；而合作初期作為誠(chéng)信投資，廠家先將返利總額的三分之一付給超市。原因就是引進(jìn)的品種常常達(dá)不到預(yù)期的銷量，常常退場(chǎng)，如此循環(huán)，超市的正常利潤(rùn)無(wú)法得到保障，因此就不得不以提高進(jìn)場(chǎng)費(fèi)來(lái)彌補(bǔ)。 　　既然是通病，那么解決起來(lái)就不那么簡(jiǎn)單。因此從根本利益來(lái)說(shuō)，沒(méi)有哪個(gè)超市是想竭澤而漁，把供應(yīng)商弄死。 追根溯源　　燙手山芋并非不能落肚，劉穎相信任何問(wèn)題都有解決的辦法。 　　但讓他萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)有想到的是，在一片歌舞升平的表像下面，通用集團(tuán)的國(guó)內(nèi)銷售正面臨著巨大的危機(jī)——在和零售巨頭家樂(lè)福的合作中，因?yàn)樗拓洸患皶r(shí)，銷量不佳，家樂(lè)福已在信用等級(jí)上把通用評(píng)為最低等級(jí)；同時(shí)由于進(jìn)場(chǎng)費(fèi)昂貴，通用這邊也已苦不堪言。萊格利記住了父親留下的一句法則。 　　箭牌堅(jiān)持承擔(dān)著這種危險(xiǎn)達(dá)2年之久，直至戰(zhàn)后的1946年能重新獲得一流原料，才恢復(fù)原有品牌的生產(chǎn)。萊格利的兒子），經(jīng)過(guò)痛苦思考，采取了一件令人大為吃驚的行動(dòng)：箭牌在消費(fèi)者心目中最有影響、銷量最大的白箭、綠箭、黃箭等三大品牌，從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)首先退出。 　　戰(zhàn)爭(zhēng)帶來(lái)機(jī)遇，也帶來(lái)了口香糖的質(zhì)量下滑：由于原料產(chǎn)地的破壞，所有的口香糖企業(yè)不得不使用替代材料代替原來(lái)的優(yōu)質(zhì)原料。萊格利去世，箭牌口香糖在美國(guó)市場(chǎng)和世界市場(chǎng)已牢牢地占據(jù)著最大的市場(chǎng)份額。萊格利在他生前還創(chuàng)造了很多個(gè)第一：他在箭牌的產(chǎn)品宣傳上總計(jì)投入了1億美元，成為當(dāng)時(shí)在單個(gè)產(chǎn)品廣告投入最多的企業(yè)家，雖然他當(dāng)時(shí)決不是美國(guó)最富有的人；他第一個(gè)把口香糖放在全美范圍內(nèi)的餐館收銀機(jī)旁銷售；第一個(gè)在口香糖產(chǎn)品的外包裝上加上了方便消費(fèi)者的撕扯條…… 　　而小威廉萊格利干了一件令世人覺(jué)得是匪夷所思的事：他向全美數(shù)百萬(wàn)個(gè)消費(fèi)者免費(fèi)贈(zèng)送了每人4塊的箭牌口香糖，其中包括郵寄而出的全部列在當(dāng)年全美電話簿上的所有150萬(wàn)美國(guó)人。 　　而之后，小威廉他堅(jiān)定地把廣告宣傳的規(guī)模擴(kuò)展至整個(gè)紐約地區(qū)。結(jié)果，銷售緩慢的白箭口香糖開(kāi)始成了這些地方的時(shí)尚品。萊格利對(duì)用贈(zèng)品刺激經(jīng)銷商多進(jìn)自己品牌的再思考。 　　創(chuàng)新與大器成就第一 　　20世紀(jì)初，企業(yè)家們?nèi)匀幌硎茉谝揽肯M(fèi)者口口相傳帶來(lái)的市場(chǎng)增長(zhǎng)中。對(duì)此，他留下過(guò)惟一一句廣為人知的話：“如果生意中兩個(gè)人總是意見(jiàn)一致，有一個(gè)人是沒(méi)必要的。 　　對(duì)此，小威廉 　　小威廉”小威廉 　　另外，他繼續(xù)使用贈(zèng)品作為吸引和刺激銷售商買箭牌口香糖的手段，并很快擴(kuò)展了贈(zèng)品的范圍，從燈、剃須刀到秤等幾乎什么小商品都有。萊格利的箭牌公司多次處于山窮水盡的破產(chǎn)邊緣。 　　實(shí)干與智慧贏得生存 　　然而要在新行業(yè)立住腳并不是一件容易的事。萊格利的口香糖品牌改稱為“箭牌”，并且把他的公司名改稱為“箭牌公司”。另外，雖然全美已有十多個(gè)生產(chǎn)銷售口香糖的企業(yè)，但整個(gè)行業(yè)仍然處于一種潛力很大的未開(kāi)發(fā)狀況。萊格利再次“轉(zhuǎn)型”，開(kāi)始銷售口香糖，而把烤面包發(fā)酵粉、肥皂等作為贈(zèng)品。 　　于是小威廉 　　為鼓勵(lì)零售店主多進(jìn)貨，小威廉萊格利領(lǐng)悟到：成功推銷需要“不輕易放棄的堅(jiān)決，和能與各種人都友好相處的心態(tài)”；而其中最實(shí)用的技巧就是“一直有禮貌，一直有耐心，永不作無(wú)謂的爭(zhēng)論；并且不要忘記每次對(duì)客戶都應(yīng)表達(dá)誠(chéng)摯而熱情的感謝”。 　　從16歲開(kāi)始，小威廉 　　多年后他告誡后人：“不管我當(dāng)時(shí)是否如大家印象中那樣的人，但有一點(diǎn)我以后汲取了教訓(xùn)：有禮貌的人，才可能得到人們歡迎，也才可能成功。 　　因從小倔強(qiáng)好動(dòng)，小威廉萊格利的經(jīng)營(yíng)法則，箭牌口香糖全球行業(yè)第一的品牌依然屹立…… 　　小威廉 　　“保持沉默，遠(yuǎn)離媒體，專注于產(chǎn)品”，箭牌公司始終遵循著創(chuàng)始人小威廉這些問(wèn)題會(huì)一個(gè)接一個(gè)出現(xiàn)，明坎暗樁，如何應(yīng)對(duì)？這是每一個(gè)弄潮兒都必須小心翼翼的事情。 　　轟轟烈烈，然后銷聲匿跡，億景商網(wǎng)應(yīng)了那句話：來(lái)也匆匆，去也匆匆。在電腦行業(yè)做了這么多年，就這么悄無(wú)聲息地出局讓謝文斌很難接受，在出局與堅(jiān)持之間，難道就沒(méi)有其他出路嗎？ 　　在付出巨大的代價(jià)后，謝文斌不得不為公司的生存絞盡腦汁：億景商網(wǎng)維持現(xiàn)狀，不再做任何投入，另起爐灶成立一個(gè)比特在線網(wǎng)絡(luò)信息有限公司，主體業(yè)務(wù)是為企業(yè)建網(wǎng)站。此時(shí)，他已沒(méi)有實(shí)力成為為數(shù)不多的堅(jiān)持者，也沒(méi)有想過(guò)去資本市場(chǎng)尋求出路，公司面臨著巨大的生存危機(jī)。在億景商網(wǎng)招商過(guò)程中，由于廣告費(fèi)用的高額支出，謝文斌有時(shí)每月要燒掉四五十萬(wàn)?！敝x文斌堅(jiān)定自己的想法，因?yàn)橐荒曛畠?nèi)實(shí)現(xiàn)盈利的網(wǎng)站當(dāng)時(shí)幾乎還沒(méi)出現(xiàn)，不管怎么說(shuō)，億景商網(wǎng)是有前途的。北上招商，顆粒無(wú)收。2000年秋天，借著在相關(guān)媒體投入廣告的影響力，億景商網(wǎng)飛馬殺到北京做市場(chǎng)推廣。成本５~８元的鼠標(biāo)賠本賺吆喝，居然賣了幾百只。那些具備上網(wǎng)條件的公司倒是樂(lè)于享受億景商網(wǎng)的免費(fèi)套餐，既做企業(yè)宣傳又發(fā)布產(chǎn)品信息。謝文斌的招商部隊(duì)也就十幾個(gè)人，三個(gè)月里前前后后也只和一百多家公司做過(guò)直接接觸。據(jù)當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)人員講，僅在《中國(guó)商報(bào)》謝文斌就連續(xù)三個(gè)月刊登整版廣告，在當(dāng)時(shí)與電子商務(wù)有關(guān)的各種網(wǎng)絡(luò)鏈接中，億景商網(wǎng)幾乎無(wú)所不在。 　　怎么招商？謝文斌在紙上畫了一個(gè)巨大的問(wèn)號(hào)。在經(jīng)過(guò)六個(gè)月的苦戰(zhàn)之后，一個(gè)功能完備的網(wǎng)上電腦超市浮出水面?！绷钪x文斌對(duì)未來(lái)充滿信心的理由還在于，在這7家網(wǎng)站中，只有3家設(shè)有網(wǎng)上電腦超市，“％，那么就可以盈利1700多萬(wàn)元。 　　在謝文斌的構(gòu)想中，億景商網(wǎng)的發(fā)展會(huì)分為三步：第一步，想買電腦的人能夠在網(wǎng)上查到產(chǎn)品的參考價(jià)格，了解廠家和品牌，以及購(gòu)買渠道；第二步，讓購(gòu)買者對(duì)億景商網(wǎng)產(chǎn)生信任，接受網(wǎng)上購(gòu)物的方式；第三步就是爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)盈利。當(dāng)時(shí)小熊在線、太平洋在線等電子商務(wù)網(wǎng)站已在業(yè)界小有名氣。 　　1999年，喧囂的深圳賽格市場(chǎng)，謝文斌在自己的柜臺(tái)旁很仔細(xì)地算計(jì)著當(dāng)天的收益，他發(fā)現(xiàn)最近一段時(shí)間生意雖然紅火，但利潤(rùn)比以前少了。億景商網(wǎng)的前生今世　　靠傳統(tǒng)的貿(mào)易方式，謝文斌在電腦行業(yè)挖到了第一桶金。不幸的是，億景商網(wǎng)沒(méi)有成就謝文斌的未來(lái)，反而將他卷入了黑洞。他想，如果在互聯(lián)網(wǎng)上建立一個(gè)全國(guó)性的電腦超市，讓買電腦的人上網(wǎng)選購(gòu)，并實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上支付，全天24小時(shí)可以下單，豈不將大受歡迎？！ 　　定位——網(wǎng)上超市 　　謝文斌動(dòng)心思的那段日子，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)開(kāi)始在國(guó)內(nèi)全面升溫。為了這個(gè)理想中的網(wǎng)上超市，他拿出了自己幾年來(lái)辛苦做貿(mào)易積累的三百萬(wàn)資金。“以國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)而言，一個(gè)網(wǎng)站只要有5000個(gè)以上的用戶群就能健康成長(zhǎng)。 　　1999年的春天，謝文斌足不出戶，埋頭于網(wǎng)上超市的開(kāi)發(fā)。 　　招商——突入怪圈 　　謝文斌的最大愛(ài)好就是做軟件，在億景商網(wǎng)調(diào)試成功后，他顯得異常開(kāi)心，他在一張白紙上認(rèn)真寫下自己即將要面對(duì)的事情： 　　投資就是為了收益，想有收益，就必須有市場(chǎng)規(guī)模，而想要市場(chǎng)規(guī)模就必須招商。 　　1999年下半年，“億景商網(wǎng)”以網(wǎng)上電腦超市的定位，先后與搜狐網(wǎng)絡(luò)、《南方都市報(bào)》、《中國(guó)商報(bào)》、《世界電子商報(bào)》等單位合作，開(kāi)通搜狐南方電腦報(bào)價(jià)頻道、《南方都市報(bào)比特IT專刊》、《》等傳統(tǒng)媒體與現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)相結(jié)合的多層次企業(yè)推介和招商模式。 　　多數(shù)公司對(duì)于電子商務(wù)還是一知半解，業(yè)務(wù)人員不得不一家一家地解釋：什么是網(wǎng)上超市，什么是網(wǎng)上支付……雖然廣告產(chǎn)生了一定影響，但是要完成對(duì)一個(gè)客戶的招商工作，還必須和客戶做深入的接觸，這是一項(xiàng)看似容易實(shí)際操作卻很困難的工作。但上網(wǎng)交易的會(huì)員必須有一臺(tái)電腦，一條電話線，還要有專門的人員負(fù)責(zé)，而添人添設(shè)備就要花錢，客戶有點(diǎn)犯嘀咕；加上對(duì)網(wǎng)上交易的心理準(zhǔn)備不足，于是或婉言推辭，或暫時(shí)擱置。 　　2000年６月，謝文斌在億景商網(wǎng)上賣起了一元鼠標(biāo)，希望以此帶動(dòng)網(wǎng)上交易，吸引會(huì)員。 　　與傳統(tǒng)交易方式相比，億景商網(wǎng)的優(yōu)勢(shì)應(yīng)該在于不受地域限制，怎么體現(xiàn)這一點(diǎn)呢？謝文斌想到了北京，想到了中關(guān)村。謝文斌經(jīng)過(guò)一番努力后，發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)出奇的冷淡。 　　蛻變——生存之路 　　“估計(jì)到2000年年底就可以實(shí)現(xiàn)盈利。 　　招商陷入窘局，除了自己在網(wǎng)上賣些產(chǎn)品有些進(jìn)項(xiàng)外，億景商網(wǎng)試圖通過(guò)交易平臺(tái)收取費(fèi)用的設(shè)想根本無(wú)法實(shí)施，謝文斌所有的先期構(gòu)想除了技術(shù)實(shí)現(xiàn)了，其他基本止步于規(guī)劃。他發(fā)現(xiàn)網(wǎng)上電腦超市作為傳統(tǒng)交易方式的補(bǔ)充是有其價(jià)值的，但暫時(shí)還無(wú)法取而代之，想成為主流商業(yè)模式似乎是個(gè)異常遙遠(yuǎn)的夢(mèng)想。兩百多萬(wàn)的投資就像石頭在水面打了幾個(gè)漂，由于找不到支撐點(diǎn)，很快就不見(jiàn)了蹤跡。對(duì)此，謝文斌深有感觸：像我們這樣的公司還是應(yīng)該找到最適合自己的生存模式，小公司自身優(yōu)勢(shì)本來(lái)就不多，所以更需要找對(duì)找準(zhǔn)。 　　其實(shí)，億景商網(wǎng)遇到的挑戰(zhàn)，所有的商務(wù)網(wǎng)站基本上都遇到過(guò)，而且還有不少問(wèn)題是億景商網(wǎng)沒(méi)有遇到的，譬如交易安全，物流配送。 　　面對(duì)新聞媒體的聲音，箭牌公司不得不證實(shí)了以上消息，但無(wú)任何進(jìn)一步的解釋。萊格利，以口袋里僅有的32美元開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，卻在其有生之年就把箭牌做成了全球口香糖行業(yè)中的第一，百年之后，遵循著小威廉一家人以父親開(kāi)的一間鄉(xiāng)間廉價(jià)肥皂煉制小廠艱難維生。11歲時(shí)，他向?qū)W校門口的校牌上扔了一個(gè)餡餅，終于被