360度績效考核培訓(xùn)課件-全文預(yù)覽
【正文】 ,最后的考核流于形式。KPI體系有許多優(yōu)點(diǎn), KPI可以強(qiáng)化責(zé)任,公正評價(jià),提供公正待遇,改進(jìn)績效,促進(jìn)員工發(fā)展等。對行為的判斷本身就存在很多主觀因素,與結(jié)果績效論的方法比較 ,由于缺乏科學(xué)、量化的方法,考核的公平性受到了挑戰(zhàn)。這種方法有利于反饋,考核者可根據(jù)具體的行為向員工給出反饋,使他們知道什么行為是正確的。由于外界環(huán)境很難去界定,所以拋開環(huán)境來說,員工好的行為必然帶來好的績效。目標(biāo)設(shè)定的過程十分困難,而設(shè)定中的管理者和員工之間的博弈行為往往造成目標(biāo)設(shè)定時(shí)脫離了現(xiàn)實(shí)的實(shí)際情況。目標(biāo)考核法有多方面的優(yōu)點(diǎn):有助于提高員工工作績效從而進(jìn)一步提高企業(yè)的績效,目標(biāo)考核法根據(jù)員工的情況制定工作目標(biāo)并進(jìn)行不定期的考核,確定員工的考核水平,使員工朝著自己制定的目標(biāo)發(fā)展,盡快的完成自己的目標(biāo),確定達(dá)到考核的指標(biāo),這樣就逼迫員工不能偷懶,只有努力工作,提高工作績效。目標(biāo)考核法包括了計(jì)劃、指導(dǎo)、考核和改進(jìn)四個(gè)緊密聯(lián)系的階段,分別與目標(biāo)管理的計(jì)劃、執(zhí)行、檢查和反饋四個(gè)階段相結(jié)合,不斷地激勵(lì)員工在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的方向上努力,促進(jìn)個(gè)人能力的成長。目標(biāo)考核法最早由彼得目標(biāo)目標(biāo)考核法,即按一定的指標(biāo)或評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來衡量員工完成既定目標(biāo)和執(zhí)行工作標(biāo)準(zhǔn)的情況,根據(jù)衡量結(jié)果給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。能力發(fā)展不是一朝一夕，也不是一勞永逸的事；需要不斷地提高，不斷地發(fā)展完善。然后，再逐步將其應(yīng)用領(lǐng)域（如考評、提升等人事決策）拓展。360度反饋對能力發(fā)展的作用也就無法體現(xiàn)。因此，實(shí)施360度績效反饋只有得到高層領(lǐng)導(dǎo)的全力支持，才有可能真正順利地開展起來，開展過程中出現(xiàn)的問題也能及時(shí)地得以解決。個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的制定結(jié)合起來時(shí)效果更明顯。查出與年齡、性別、民族等有關(guān)的歧視或偏愛。主管人員必須檢查每一個(gè)考核小組成員的考核工作，讓他們明白自己運(yùn)用考核是否恰當(dāng)，結(jié)果是否可靠，以及其他人員又是如何進(jìn)行考核的。252。某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問題上升為個(gè)人情緒，利用考核機(jī)會“公報(bào)私仇”。② 360度績效反饋法的不足在于： 考核成本高。252。252。另外，請外部專家或顧問也容易形成一種“安全”（即不用擔(dān)心是否會受懲罰等）的氛圍，有利于與受評者深入交流。252。評估報(bào)告時(shí)要注意對評估者匿名需要的保護(hù)。評估。此外，理想情況下，企業(yè)最好能根據(jù)本公司的情況建立自己的252。必須注意評估要征得受評者的同意，這樣才能保證受評者對最終結(jié)果的認(rèn)同和接受。所以在績效評估的系統(tǒng)建立上，亦可將多主管、矩陣式的績效評估方式納入績效評估系統(tǒng)之中。因此，一些人力資源管理專家認(rèn)為，下屬對上級主管的評估，會對其管理才能的發(fā)展有很大的裨益。但隨著知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，有越來越多的公司讓員工評估其上級主管的績效，此過程稱為向上反饋。但相反的，下屬彼此間工作在一起的時(shí)間很長，所以他們相互間的了解反而會比上級與部屬更多。當(dāng)員工對自己做評估時(shí)，通常會降低自我防衛(wèi)意識，從而了解自己的不足，進(jìn)而愿意加強(qiáng)、補(bǔ)充自己尚待開發(fā)或不足之處。平衡計(jì)分2. 6點(diǎn)因素3. ?操作過程3. 3360度績效考核內(nèi)容2. 2另考核法2. ?KPI1. ?作用內(nèi)容① 自己自我評價(jià)，是指讓經(jīng)理人針對自己在工作期間的績效表現(xiàn)，或根據(jù)績效表現(xiàn)評估其能力和并據(jù)此設(shè)定未來的目標(biāo)。在這種上級與下屬接觸的時(shí)間不多，彼此之間的溝通也非常少的情況下，上級要對部屬做績效評估也就非常困難。③ 下屬由部屬來評價(jià)上司，這個(gè)觀念對傳統(tǒng)的人力資源工作者而言似乎有點(diǎn)不可思議。若自己對自己的了解與部屬的評價(jià)之間有太大的落差，則主管亦可針對這個(gè)落差，深入了解其中的原因。隨著企業(yè)的調(diào)整，一些公司常常會推動(dòng)一些跨部門的合作方案，因此一些員工可能同時(shí)會與很多主管一起共事。② 評估階段 組建360度績效反饋隊(duì)伍。為避免評估結(jié)果受到評估者主觀因素的影響，企業(yè)在執(zhí)行360度評估反饋方法時(shí)需要對評估者進(jìn)行培訓(xùn)，使他們熟悉并能正確使用該技術(shù)。分別由上級、同級、下級、相關(guān)客戶和本人按各個(gè)維度標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行252。在提供360度252。 企業(yè)管理部門針對反饋的問題制定相應(yīng)措施。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，在第一次實(shí)施360度評估和反饋項(xiàng)目時(shí)，最好請專家或顧問開展一對一的反饋輔導(dǎo)談話，以指導(dǎo)受評者如何去閱讀、解釋以及充分利用360評估和反饋報(bào)告。 一個(gè)員工想要影響多個(gè)人是困難的，管理層獲得的信息更準(zhǔn)確。 防止被考核者急功近利的行為（如僅僅致力于與薪金密切相關(guān)的業(yè)績指標(biāo)）。360度績效反饋法實(shí)際上是員工參與管理的方式，在一定程度上增加他們的自主性和對工作的控制，員工的積極性會更高，對組織會更忠誠，提高了員工的工作滿意度。 成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。組織要對所有的員工進(jìn)行考核制度的培訓(xùn)，因?yàn)樗械膯T工既是考核者又是被考核者。(2)加強(qiáng)考核者的責(zé)任
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