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耐克公司的崛起案例分析-全文預(yù)覽

2025-05-23 22:02 上一頁面

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【正文】 辯護的方針。銳跑公司的卡莫迪說:“耐克擁有一個強大的后勤體系,比我們的后勤體系要強大得多。這就避免了過多的庫存,同時也確保了能從其按亞洲各分廠獲得較理想的出廠價。 在策劃企業(yè)形象的同時,還有一項重要的是:存貨控制體系,但公司卻常常忽視了它。為了吸引他們,同時,為了回?fù)艄妼δ涂藦V告的冷嘲熱諷,耐克公司開展了有史以來最大的宣傳活動。戶外運動用品部門將在此領(lǐng)域與廷伯蘭德公司以及其他有實力的同行競爭,它的產(chǎn)量已增長了一倍,利潤也高出一倍。如今,由于年銷售額總是停留在近40億美元,奈特正在尋求擺脫這種停滯不前狀況的途徑。他是易激動又沉著的人。到美國,只有少數(shù)首席行政總裁能象奈特那樣,一出現(xiàn)在雇員面前,就能令他們歡欣鼓舞,他的傳奇魅力在于他打出一個最微不足道的手勢,也能讓人回憶起耐克整個輝煌的歷史。他緩步穿過走道,當(dāng)燈光追蹤著他時,他瞇起了黯淡的眼睛,他用笑話強調(diào)溝通渠道的重要性:“幾天前,肖恩 在一次中層管理會議,總裁克拉克向60名經(jīng)理闡述“合作經(jīng)營方式”,的重要性,奈特雖然平時不喜歡開會,但也在后排列席了會議。多納休。事實正是如此,耐克公司對部門主管克里斯他花了大量的時間考慮兩件事:怎樣才能既實現(xiàn)這上述目標(biāo),又不喪失對公司成功至關(guān)重要的創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)的精神。 很多分析家認(rèn)為,耐克公司已跌到最低谷,他們都估計,1995年,耐克的利潤將升到12%。耐克公司最重要的,有發(fā)展?jié)摿Φ氖袌鍪菤W洲和日本,但這兩個國家的經(jīng)濟卻不怎么景氣。”奈特自己也認(rèn)為:“當(dāng)你的家業(yè)逾來逾大時,你必須注意使企業(yè)降溫,但千萬不要把火熄掉。 奈特認(rèn)為,青少年的模仿能力極強,對晶牌也極為敏感,校園里的明星人物的穿著經(jīng)常會成為模仿的對象,因此只要設(shè)法讓最有魅力的運動員穿上耐克,就必定能吸引全國為數(shù)眾多的人模仿。 1981年,他著手對公司內(nèi)部進行新的改造?!? 耐克最終在美國市場打敗了阿迪達(dá)斯,但當(dāng)銳跑作為主要是競爭對手于80年代初冒出來之后,耐克公司已生產(chǎn)男士體育為重點的文化就顯得有些鼠斗寸光。納斯塔斯,則是網(wǎng)球界的一位令人毛骨悚然的人物。公司的營銷人員說:“我們本能地就能判斷出,什么事是耐克公司要做的,什么事是耐克公司不做的。 耐克鮮明的企業(yè)文化,吸引了大批年輕人,40%的耐克員工不到30歲?!泵?個月,奈特的管理隊伍要聚會討論策略。到了1981年,其市場份額甚至達(dá)到50%,遙遙領(lǐng)先于阿迪達(dá)斯,而奈特本人也跑步進入了《富布斯》雜志令人垂涎的美國富有的400人之列。耐克象野火一樣發(fā)展起來,公司為開發(fā)新樣式跑鞋而花費巨資,到70年代末,耐克公司有將近100名研究人員,其中許多人有生物、化學(xué)、試驗生物學(xué)、工程技術(shù)、工業(yè)設(shè)計學(xué)、化學(xué)和多種相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的學(xué)位。70年代初期,慢跑熱逐漸興起,數(shù)百萬人開始穿用運動鞋,因為運動鞋不僅穿著舒適,而且還是健康而年輕的象征——這就是大多數(shù)人向往的形象,運動鞋即將流行起來,但以阿迪達(dá)斯為首的“鐵三角”卻沒有掌握這一發(fā)展趨勢。Price Waterhouse給它的啟示是“商業(yè)行為有最基本的原則”。后來他曾在波蘭Price Waterhouse當(dāng)了五年會計師,它的商業(yè)意識也就是在那時培養(yǎng)起來。奈特的汽車行李箱里誕生耐克的傳奇性故事開始?!胺攀秩ジ伞保敲绹倪\動鞋生產(chǎn)商耐克的企業(yè)口號,也是其文化個性鮮明的體現(xiàn)——“體育、表演、灑脫自由的運動員的精神”,這一反傳統(tǒng)觀念的企業(yè)形象的樹立與發(fā)揚,甚至輸出國際,都要從其創(chuàng)辦人菲利浦 奈特被選入俄勒岡州大學(xué)田徑隊,成為專業(yè)中長跑隊員后,他對體育用品的激情被磨掉了。他告訴奈特,一個田徑隊是由一些個體隊員組成的,每個人必須永不停息拼命提高他或她的成績,徑賽運動員的信條是:“沒有端點”。當(dāng)時,在美國運動鞋市場占據(jù)統(tǒng)治地位的是阿迪達(dá)斯、彪馬和Tiger。這種鞋底是“華夫餅干”式的,鞋底還有小橡膠圓釘,使它比市場流行的其他鞋底的彈性更強,這項看上去很簡單的產(chǎn)品革新推動了奈特的事業(yè),產(chǎn)品迅速打開市場,耐克1976年的銷售額從前一年830萬美元猛增到1400萬美元。 到了1979年,耐克通過策劃新產(chǎn)品的上市及其強勁推銷,市場占有率達(dá)到33%,終于擠進原來的阿迪達(dá)斯、彪馬和Tiger所建的“鐵三角”,成為銷售明星。同事們在一起痛快地喝酒,滔滔不絕地談?wù)擉w育,并自詡為活躍且反傳統(tǒng)的人物。 耐克企業(yè)的所在地,就像校園一樣,有森林、慢跑小徑、湖泊、足球場,奈特希望創(chuàng)造出一個祥和的工作環(huán)境,他認(rèn)為世界已經(jīng)夠混亂的了,工作時間應(yīng)象家一樣自由。耐克公司的管理并不嚴(yán)謹(jǐn),但是必須打敗阿迪達(dá)斯的強烈信念把整個隊伍團結(jié)在一起。迪安,對業(yè)余運動員聯(lián)合會嗤之以鼻;“愛鬧別扭”的伊蕾奈特大部分時間都呆在辦公室隔壁的小屋里,小屋的地板上放著臟衣服,旁邊是成堆的東西和文件,幾乎沒有其他人進他的屋子,奈特發(fā)牢騷說:“一旦讓人們進你的屋子,他們便會整天地進進出出,而我需要的是思考問題。奈特從中得到了啟發(fā),他制定了管理細(xì)則,以此支持維護商標(biāo)信譽的中心工作。結(jié)果是,公司群策群力開發(fā)各種鞋型,并以廣告宣傳為手段,給耐克鞋塑造一個強大的、具有轟動效應(yīng)的形象。 現(xiàn)在,耐克成為銷售額達(dá)40億元的大型公司后,其反傳統(tǒng)的形象正受到威脅,一位商業(yè)評論家罵道:奈特發(fā)
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