【正文】 用預(yù)算管理，則為分布應(yīng)用；如果只有集團(tuán)啟用預(yù)算，分子公司登陸集團(tuán)賬套編制預(yù)算，則為集中應(yīng)用基于C/S架構(gòu)，對于集團(tuán)企業(yè)而言，只支持分布應(yīng)用多級集團(tuán)應(yīng)用支持多級集團(tuán)應(yīng)用，集團(tuán)既可以跨級進(jìn)行管理，也可以逐級管理無法支持兩級以上的集團(tuán)應(yīng)用預(yù)算編制集團(tuán)下發(fā)數(shù)據(jù)的處理方法集團(tuán)下發(fā)的預(yù)算表，子公司直接在此表基礎(chǔ)上細(xì)化；集團(tuán)下發(fā)的預(yù)算數(shù)據(jù)將直接體現(xiàn)在子公司的預(yù)算表上子公司進(jìn)行預(yù)算編制，參考集團(tuán)預(yù)算指標(biāo)，反映在具體編制過程中，子公司可以在預(yù)算錄入是查看集團(tuán)預(yù)算指標(biāo)；在子公司端，集團(tuán)預(yù)算數(shù)據(jù)和子公司預(yù)算數(shù)據(jù)是兩套，集團(tuán)預(yù)算數(shù)據(jù)僅僅作為子公司的參考集團(tuán)預(yù)算調(diào)整通過預(yù)算調(diào)整單的方式將預(yù)算調(diào)整數(shù)據(jù)傳遞給集團(tuán)，而且預(yù)算調(diào)整的審批權(quán)可以在集團(tuán)或子公司預(yù)算調(diào)整后，需要重新執(zhí)行預(yù)算數(shù)據(jù)的上報；既將預(yù)算數(shù)據(jù)重復(fù)上報一次7. 成功案例解析 椰樹集團(tuán)是中國飲料工業(yè)十強企業(yè)之一，現(xiàn)代企業(yè)制度百戶試點單位。6. U8預(yù)算管理競爭優(yōu)勢（針對KD）n 自870發(fā)版以來,U8預(yù)算管理已樹立一批成功用戶,如杭州高絲、錦天化、椰樹集團(tuán)n 數(shù)量龐大專業(yè)的實施隊伍可以提供客戶及時的實施服務(wù)；n U8實現(xiàn)全面預(yù)算的框架和應(yīng)用，抽取出預(yù)算指標(biāo)的概念更加靈活和完整，kd局限于科目預(yù)算的理論架構(gòu)；n 預(yù)算控制優(yōu)勢明顯，u8可以利用網(wǎng)上報銷和總賬從費用控制和財務(wù)控制兩個手段實現(xiàn)，真正實現(xiàn)事中控制，防患于未然，而kd只是在總賬的憑證簡單控制，屬于事后控制；n U8預(yù)算管理適應(yīng)多組織應(yīng)用形態(tài)，廣泛適用各種形式的集團(tuán)管理和異地部署的企業(yè)管理，kd的集團(tuán)預(yù)算方案利用預(yù)算科目下發(fā)實現(xiàn)，局限性比較大，不能靈活覆蓋下屬單位的預(yù)算擴(kuò)展指標(biāo)；n 總體來講，在相同的客戶群定位之中，U8預(yù)算比競爭對手略勝一籌，打單競爭優(yōu)勢明顯，針對具有市場需求的分公司加強支持和培訓(xùn)就會有效果；預(yù)算管理產(chǎn)品從基本功能方面看兩個產(chǎn)品比較接近，但在如下應(yīng)用環(huán)節(jié)對企業(yè)的適用性方便仍然有較大的差異比較項目U870總體可以根據(jù)用戶的需求具體建立應(yīng)用模型，通用性大。216。 與資金管理整合完成多范圍（部門、個人、用途）多維度（時間、供應(yīng)商、客戶）資金控制216。n 在ERP2基礎(chǔ)上，預(yù)算控制的范圍更進(jìn)一步，除了與總賬、UFO報表集成應(yīng)用之外，還與生產(chǎn)訂單、網(wǎng)上報銷集成應(yīng)用。預(yù)算目標(biāo)：科目預(yù)算、項目預(yù)算、部門預(yù)算 采購資金預(yù)算、銷售費用預(yù)算、材料費用預(yù)算n 預(yù)算3全面預(yù)算，為您實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營運作的全面預(yù)算預(yù)算3是在預(yù)算2應(yīng)用的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)企業(yè)從預(yù)算編制、預(yù)算匯總審批、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控、預(yù)算調(diào)整和預(yù)算執(zhí)行分析的全過程預(yù)算管理.預(yù)算目標(biāo)：科目預(yù)算、項目預(yù)算、部門預(yù)算 采購資金預(yù)算、銷售費用預(yù)算、材料費用預(yù)算 計劃預(yù)算、生產(chǎn)成本預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、人工成本預(yù)算預(yù)算1的管理控制范圍示意圖n 在ERP1基礎(chǔ)上，預(yù)算管理與總賬、UFO報表、采購管理、銷售管理集成應(yīng)用。5. 預(yù)算管理部署策略5．1總體署策略很多企業(yè)在引進(jìn)和實施全面預(yù)算系統(tǒng)的時候，都在關(guān)心一個問題：是一步到位還是分步走。n 跨越多層次多組織的整體控制：根據(jù)經(jīng)營業(yè)務(wù)實際狀況，可以進(jìn)行某項計劃的調(diào)整、變動，同時相關(guān)的計劃相應(yīng)自動地進(jìn)行聯(lián)動調(diào)整。 嚴(yán)格的預(yù)算調(diào)整權(quán)限控制企業(yè)“預(yù)算調(diào)整”業(yè)務(wù)所面臨的問題與困惑：252。 網(wǎng)上報銷、網(wǎng)上銀行、總賬252。 缺乏嚴(yán)格的控制手段252。 供應(yīng)鏈管理“預(yù)算控制”場景驅(qū)動所帶來的關(guān)鍵應(yīng)用價值：252。 如何減少預(yù)算編制的成本示例2：“預(yù)算控制”場景驅(qū)動的實現(xiàn)沒有執(zhí)行，就沒有預(yù)算指導(dǎo)實踐的意義，只有認(rèn)真嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，使每一項業(yè)務(wù)的發(fā)生都與相應(yīng)的預(yù)算項目聯(lián)系起來，才能真正達(dá)到全面預(yù)算管理指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營的目的。 快速提高預(yù)算編制的效率252。 預(yù)算管理252。對于由集團(tuán)和企業(yè)兩層組織組成的小型集團(tuán)企業(yè)而言，在分散管理方式下，集團(tuán)端與企業(yè)端功能有一定差異。如上圖所示216。n 模式二，跨級管理。n 模式一，逐級管理。整個業(yè)務(wù)流程與單一組織企業(yè)完全相同，從軟件功能而言，集中管理方式的集團(tuán)企業(yè)完全可以采用單一組織企業(yè)的全面預(yù)算全套功能。n 預(yù)算執(zhí)行分析企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行過程中，可以從U8其他系統(tǒng)獲取實際業(yè)務(wù)核算數(shù)據(jù)，以預(yù)算為基準(zhǔn)數(shù)據(jù)，展開預(yù)算執(zhí)行分析。n 預(yù)算體系設(shè)計一個企業(yè)設(shè)置一個預(yù)算體系，賬套年度結(jié)轉(zhuǎn)時將預(yù)算體系結(jié)轉(zhuǎn)到下年；n 預(yù)算表編制、提交、審批：企業(yè)中任意級次（末級、中級或頂級，但是不能兩級或多級同編，如末級編制后，中級只能查看）組織機(jī)構(gòu)編制預(yù)算；編制完畢的預(yù)算由編制機(jī)構(gòu)直接提交，也可由上級機(jī)構(gòu)執(zhí)行提交動作，具體由誰提交根據(jù)不同企業(yè)的管理要求而定；預(yù)算審批由最高預(yù)算管理機(jī)構(gòu)執(zhí)行，審批意見直接面向編制機(jī)構(gòu)。 單一組織企業(yè)216。4. 解決方案U8預(yù)算管理系統(tǒng)與財務(wù)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)集成使用，實現(xiàn)了不同角色對企業(yè)預(yù)算編制、預(yù)算匯總審批、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控、預(yù)算調(diào)整和預(yù)算執(zhí)行分析的全過程管理。2. 企業(yè)在預(yù)算管理方面面臨的困惑“預(yù)則立，不預(yù)則廢”，如何落實責(zé)任預(yù)算、進(jìn)行責(zé)任考核、協(xié)調(diào)各單位之間的業(yè)務(wù)計劃，是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的根本保證，您的企業(yè)在預(yù)算管理層面是否正面臨這些挑戰(zhàn)：n 在確定預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)時，存在討價還價現(xiàn)象n 預(yù)算周期與業(yè)務(wù)發(fā)展計劃不匹配，受到業(yè)務(wù)部門的批評n 預(yù)算編制“耗時耗力，得不償失”n 如何使預(yù)算得到有效的貫徹和執(zhí)行n 如何有效支撐企業(yè)考核和評價體系n 如何構(gòu)建與全面預(yù)算管理相匹配的財務(wù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)3. 您是否期望獲得如下價值n 支持多種預(yù)算管理模式，不同企業(yè)預(yù)算的管理模式不盡相同，有的企業(yè)以資本預(yù)算為中心，有的企業(yè)以銷售為起點，有的企業(yè)以成本費用為中心，有的企業(yè)以現(xiàn)金流量為中心，應(yīng)用ERP系統(tǒng)能夠支持不同的預(yù)算管理模式，滿足企業(yè)在不同經(jīng)營階段采取不同的預(yù)算策略的需要。處于成熟期的企業(yè)在銷售上不會出現(xiàn)太大的增長，市場達(dá)到穩(wěn)定狀態(tài)，因此，企業(yè)在保持穩(wěn)定的市場占有率的同時，應(yīng)當(dāng)將管理的重點放在對支出的控制上，成本費用是預(yù)算管理的關(guān)鍵控制點。2) 以銷售為起點的預(yù)算管理模式企業(yè)在成長期一般以銷售預(yù)算為起點編制預(yù)算。我國企業(yè)預(yù)算應(yīng)以此為指導(dǎo)，根據(jù)本企業(yè)的實際情況以周期為基礎(chǔ)來采取階段性的策略，確定自己的預(yù)算管理模式——預(yù)算管理的重點和起點。預(yù)算管理作為一種綜合性很強的企業(yè)管理方法，由于業(yè)務(wù)特點、組織形式和經(jīng)營目標(biāo)的不同，企業(yè)可采用不同的預(yù)算管理模式；在企業(yè)發(fā)展的不同時期也會具有不同的預(yù)算管理模式。企業(yè)需要對新產(chǎn)品的開發(fā)和相關(guān)資本的投入慎重決策，故此時應(yīng)以資本投入為中心進(jìn)行管理，而預(yù)算管理也應(yīng)從資本預(yù)算著手。3) 以成本費用為中心的預(yù)算管理模式企業(yè)在穩(wěn)定期應(yīng)以成本預(yù)算為起點編制預(yù)算。因而以現(xiàn)金流量為預(yù)算起點、以