【正文】 用預算管理，則為分布應用；如果只有集團啟用預算，分子公司登陸集團賬套編制預算，則為集中應用基于C/S架構，對于集團企業(yè)而言，只支持分布應用多級集團應用支持多級集團應用，集團既可以跨級進行管理，也可以逐級管理無法支持兩級以上的集團應用預算編制集團下發(fā)數(shù)據(jù)的處理方法集團下發(fā)的預算表，子公司直接在此表基礎上細化；集團下發(fā)的預算數(shù)據(jù)將直接體現(xiàn)在子公司的預算表上子公司進行預算編制，參考集團預算指標，反映在具體編制過程中，子公司可以在預算錄入是查看集團預算指標；在子公司端，集團預算數(shù)據(jù)和子公司預算數(shù)據(jù)是兩套，集團預算數(shù)據(jù)僅僅作為子公司的參考集團預算調整通過預算調整單的方式將預算調整數(shù)據(jù)傳遞給集團，而且預算調整的審批權可以在集團或子公司預算調整后，需要重新執(zhí)行預算數(shù)據(jù)的上報；既將預算數(shù)據(jù)重復上報一次7. 成功案例解析 椰樹集團是中國飲料工業(yè)十強企業(yè)之一，現(xiàn)代企業(yè)制度百戶試點單位。6. U8預算管理競爭優(yōu)勢（針對KD）n 自870發(fā)版以來,U8預算管理已樹立一批成功用戶,如杭州高絲、錦天化、椰樹集團n 數(shù)量龐大專業(yè)的實施隊伍可以提供客戶及時的實施服務；n U8實現(xiàn)全面預算的框架和應用，抽取出預算指標的概念更加靈活和完整，kd局限于科目預算的理論架構；n 預算控制優(yōu)勢明顯，u8可以利用網(wǎng)上報銷和總賬從費用控制和財務控制兩個手段實現(xiàn)，真正實現(xiàn)事中控制，防患于未然，而kd只是在總賬的憑證簡單控制，屬于事后控制；n U8預算管理適應多組織應用形態(tài)，廣泛適用各種形式的集團管理和異地部署的企業(yè)管理，kd的集團預算方案利用預算科目下發(fā)實現(xiàn)，局限性比較大，不能靈活覆蓋下屬單位的預算擴展指標；n 總體來講，在相同的客戶群定位之中，U8預算比競爭對手略勝一籌，打單競爭優(yōu)勢明顯，針對具有市場需求的分公司加強支持和培訓就會有效果；預算管理產(chǎn)品從基本功能方面看兩個產(chǎn)品比較接近，但在如下應用環(huán)節(jié)對企業(yè)的適用性方便仍然有較大的差異比較項目U870總體可以根據(jù)用戶的需求具體建立應用模型，通用性大。216。 與資金管理整合完成多范圍（部門、個人、用途）多維度（時間、供應商、客戶）資金控制216。n 在ERP2基礎上，預算控制的范圍更進一步，除了與總賬、UFO報表集成應用之外，還與生產(chǎn)訂單、網(wǎng)上報銷集成應用。預算目標：科目預算、項目預算、部門預算 采購資金預算、銷售費用預算、材料費用預算n 預算3全面預算，為您實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營運作的全面預算預算3是在預算2應用的基礎上，實現(xiàn)企業(yè)從預算編制、預算匯總審批、預算執(zhí)行監(jiān)控、預算調整和預算執(zhí)行分析的全過程預算管理.預算目標：科目預算、項目預算、部門預算 采購資金預算、銷售費用預算、材料費用預算 計劃預算、生產(chǎn)成本預算、產(chǎn)品成本預算、人工成本預算預算1的管理控制范圍示意圖n 在ERP1基礎上，預算管理與總賬、UFO報表、采購管理、銷售管理集成應用。5. 預算管理部署策略5．1總體署策略很多企業(yè)在引進和實施全面預算系統(tǒng)的時候，都在關心一個問題：是一步到位還是分步走。n 跨越多層次多組織的整體控制：根據(jù)經(jīng)營業(yè)務實際狀況，可以進行某項計劃的調整、變動，同時相關的計劃相應自動地進行聯(lián)動調整。 嚴格的預算調整權限控制企業(yè)“預算調整”業(yè)務所面臨的問題與困惑：252。 網(wǎng)上報銷、網(wǎng)上銀行、總賬252。 缺乏嚴格的控制手段252。 供應鏈管理“預算控制”場景驅動所帶來的關鍵應用價值：252。 如何減少預算編制的成本示例2：“預算控制”場景驅動的實現(xiàn)沒有執(zhí)行，就沒有預算指導實踐的意義，只有認真嚴格執(zhí)行預算，使每一項業(yè)務的發(fā)生都與相應的預算項目聯(lián)系起來，才能真正達到全面預算管理指導企業(yè)經(jīng)營的目的。 快速提高預算編制的效率252。 預算管理252。對于由集團和企業(yè)兩層組織組成的小型集團企業(yè)而言，在分散管理方式下，集團端與企業(yè)端功能有一定差異。如上圖所示216。n 模式二，跨級管理。n 模式一，逐級管理。整個業(yè)務流程與單一組織企業(yè)完全相同，從軟件功能而言，集中管理方式的集團企業(yè)完全可以采用單一組織企業(yè)的全面預算全套功能。n 預算執(zhí)行分析企業(yè)在預算執(zhí)行過程中，可以從U8其他系統(tǒng)獲取實際業(yè)務核算數(shù)據(jù)，以預算為基準數(shù)據(jù)，展開預算執(zhí)行分析。n 預算體系設計一個企業(yè)設置一個預算體系，賬套年度結轉時將預算體系結轉到下年；n 預算表編制、提交、審批：企業(yè)中任意級次（末級、中級或頂級，但是不能兩級或多級同編，如末級編制后，中級只能查看）組織機構編制預算；編制完畢的預算由編制機構直接提交，也可由上級機構執(zhí)行提交動作，具體由誰提交根據(jù)不同企業(yè)的管理要求而定；預算審批由最高預算管理機構執(zhí)行，審批意見直接面向編制機構。 單一組織企業(yè)216。4. 解決方案U8預算管理系統(tǒng)與財務、業(yè)務系統(tǒng)集成使用，實現(xiàn)了不同角色對企業(yè)預算編制、預算匯總審批、預算執(zhí)行監(jiān)控、預算調整和預算執(zhí)行分析的全過程管理。2. 企業(yè)在預算管理方面面臨的困惑“預則立，不預則廢”，如何落實責任預算、進行責任考核、協(xié)調各單位之間的業(yè)務計劃，是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的根本保證，您的企業(yè)在預算管理層面是否正面臨這些挑戰(zhàn)：n 在確定預算標準時，存在討價還價現(xiàn)象n 預算周期與業(yè)務發(fā)展計劃不匹配，受到業(yè)務部門的批評n 預算編制“耗時耗力，得不償失”n 如何使預算得到有效的貫徹和執(zhí)行n 如何有效支撐企業(yè)考核和評價體系n 如何構建與全面預算管理相匹配的財務業(yè)務系統(tǒng)3. 您是否期望獲得如下價值n 支持多種預算管理模式，不同企業(yè)預算的管理模式不盡相同，有的企業(yè)以資本預算為中心，有的企業(yè)以銷售為起點，有的企業(yè)以成本費用為中心，有的企業(yè)以現(xiàn)金流量為中心，應用ERP系統(tǒng)能夠支持不同的預算管理模式，滿足企業(yè)在不同經(jīng)營階段采取不同的預算策略的需要。處于成熟期的企業(yè)在銷售上不會出現(xiàn)太大的增長，市場達到穩(wěn)定狀態(tài)，因此，企業(yè)在保持穩(wěn)定的市場占有率的同時，應當將管理的重點放在對支出的控制上，成本費用是預算管理的關鍵控制點。2) 以銷售為起點的預算管理模式企業(yè)在成長期一般以銷售預算為起點編制預算。我國企業(yè)預算應以此為指導，根據(jù)本企業(yè)的實際情況以周期為基礎來采取階段性的策略，確定自己的預算管理模式——預算管理的重點和起點。預算管理作為一種綜合性很強的企業(yè)管理方法，由于業(yè)務特點、組織形式和經(jīng)營目標的不同，企業(yè)可采用不同的預算管理模式；在企業(yè)發(fā)展的不同時期也會具有不同的預算管理模式。企業(yè)需要對新產(chǎn)品的開發(fā)和相關資本的投入慎重決策，故此時應以資本投入為中心進行管理，而預算管理也應從資本預算著手。3) 以成本費用為中心的預算管理模式企業(yè)在穩(wěn)定期應以成本預算為起點編制預算。因而以現(xiàn)金流量為預算起點、以