【正文】 人均收入水平很低的時候，中國的私人轎車市場需求卻為零。這里特別要強調(diào)的是“有能力購買”這一限制，事實上這也是區(qū)分欲望與需求的基本標準。某些貧困地區(qū)的人們雖然食不果腹、衣不蔽體，但他們想要吃好的、穿好的，甚至也想要住高樓、坐轎車。這就是單個商品市場的基本運行機制，價格在其中起著關鍵的作用。例如，可以將25英寸以上的大屏幕彩色電視機視為一個市場，也可將所有不同尺寸的彩色電視機視為一個市場，或者將包括黑白電視機在內(nèi)的所有電視作為一個市場，等等。在有些市場上，買者和賣者在一個特定的時間和場所面對面地達成他們的交易，集市貿(mào)易市場是最典型的例子；但在大多數(shù)情況下，市場的范圍可能是包括分散于幾個地方、幾十個地方甚至成百上千個地方的交易場所的總和，典型的如證券市場。總之，企業(yè)的生存和發(fā)展都離不開市場。 邊際報酬遞減規(guī)律可視為一個“公理”，它是短期生產(chǎn)決策分析的基礎?？茖W分析企業(yè)的各種投入要素的組合，對于企業(yè)的正確決策是非常重要的?！∵@不是一個偶然的現(xiàn)象，而是一個普遍的規(guī)律。這里的邊際報酬是指實物形態(tài)的邊際產(chǎn)量?！《?、收益遞減規(guī)律　 總之，規(guī)模經(jīng)濟性一般是有一定限度的。專業(yè)化分工太細之后，工人的工作就成了一種機械式的運動，久而久之，工人不能從工作中享受到一種學習、激勵、創(chuàng)造的樂趣，會產(chǎn)生厭煩的情緒，從而影響勞動生產(chǎn)率。因此，在達到一定規(guī)模后，技術的局限使它無法進一步降低成本。 企業(yè)活動的大規(guī)模化會給企業(yè)帶來籌措資金、購買原料和半成品等方面的優(yōu)惠。大企業(yè)有能力在組織和革新上應用專家技術，有能力利用管理信息系統(tǒng)、運籌學、模擬過程和其他現(xiàn)代管理方法，來提高其運作效率。例如，當輸油管道的直徑擴大的時候，油管截面積的擴大及油的流量的相應增加將遠遠超過直徑擴大的比例，因此，油管直徑的擴大，會降低每噸油的運輸成本。　設備規(guī)模的因素　 企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的擴大，使企業(yè)有能力使用專門化的設備和先進的技術。這樣就有利于提高工人的技術熟練程度，就會獲得更快的速度和更高的準確度，從而提高勞動生產(chǎn)率。 生產(chǎn)規(guī)模擴大，勞動投入量增加，企業(yè)就有可能對勞動進行專業(yè)化分工，使效率提高。 規(guī)模經(jīng)濟的產(chǎn)生主要源于以下一些因素：　勞動分工的專業(yè)化　經(jīng)濟學家把這種由生產(chǎn)規(guī)模擴大帶來的好處稱為規(guī)模經(jīng)濟?！∫?、規(guī)模經(jīng)濟性　社會主義市場經(jīng)濟要求更有效地發(fā)揮市場機制在資源配置方面的基本性作用，通過充分發(fā)揮價格機制和計劃機制各自的優(yōu)點，彌補各自的不足，來實現(xiàn)三個基本經(jīng)濟問題的最佳解決。一個資本充裕的國家，通常會采用資本密集型的技術；一個勞動力充裕的國家，適宜于采用勞動密集型的技術；一個教育與科技發(fā)達的國家，必須會產(chǎn)生許多知識密集型的技術。 現(xiàn)在，絕大多數(shù)發(fā)達國家和地區(qū)的經(jīng)濟增長都不完全是依靠其豐富的自然資源取得的。但在商品經(jīng)濟發(fā)達、技術先進、世界經(jīng)濟趨于一體化的當代，自然資源狀況對于生產(chǎn)力的影響作用已遠沒有過去那么大。 資源泛指人們用于生產(chǎn)所需物品的各類投入要素，通?？梢苑譃樽匀毁Y源、資本資源、人力資源三大類。 三個基本經(jīng)濟問題的解決依賴于眾多的因素，但主要包括以下三個方面。很顯然，這些經(jīng)濟信息是企業(yè)進行決策分析的必備資料。對該業(yè)主來說，其投入經(jīng)營的自有房屋、貨幣資本和管理時間均有機會成本?！?正是由于資源的稀缺性，才引出了經(jīng)濟學最基本的問題，即如何有效地利用有限的稀缺的資源滿足人們無限多樣化的需要。當然，在現(xiàn)實生活中，各種資源的稀缺程度還是有差別的。人們都希望吃得更好，穿得更美，住得更寬敞、舒適，玩得更瀟灑，生活得更豐富、更有價值。　　二、產(chǎn)生三個基本經(jīng)濟問題的原因　 中國最龐大的資料庫下載 (2) 如何生產(chǎn)，即采用何種生產(chǎn)方法？一般而言，每種產(chǎn)品都可能采用多種不同的生產(chǎn)方法，如多用資本少用勞動的方法，或少用資本多用勞動的方法等?！∵@是經(jīng)濟社會面臨的最基本的資源配置問題，即決定將現(xiàn)有的資源用于哪些商品的生產(chǎn)。 任何時候、任何社會的經(jīng)濟組織都面臨三個基本的經(jīng)濟問題：　自我控制有助于發(fā)揮職工的主動性、積極性、創(chuàng)造性；減輕管理人員負擔和費用；提高控制的及時性和準確性。2）充分考慮原先計劃實施的影響，類似“追蹤決策”3）注意消除組織成員對糾偏措施的疑慮四、有效控制的原則控制應該同計劃與組織特點相適應控制要組織實施；計劃不同，控制信息不同。第四節(jié) 糾正偏差并采取矯正措施一、找出偏差產(chǎn)生的原因?qū)嶋H上并非所有的偏差都可能影響企業(yè)的最終成果。二、確定適宜的衡量頻度適宜的衡量頻度取決于被控制活動的性質(zhì)、控制活動的要求。第三節(jié) 衡量實際工作目的是為管理者提供有用的信息，為糾正偏差提供依據(jù)。 利用統(tǒng)計方法來確定預期結果2）三、制定標準的方法最常用的控制標準：時間標準、數(shù)量標準、質(zhì)量標準、成本標準。第二節(jié) 制訂控制標準不能完全用計劃目標代替控制標準，需制定專門的控制標準一、確立控制對象控制的重點對象是組織活動的成果，控制影響組織目標實現(xiàn)的重要因素。五、控制類型：前饋控制、現(xiàn)場控制、反饋控制前饋控制：在工作開始之前對工作中可能產(chǎn)生的偏差進行預測和估計，并采取防范措施，將工作中的偏差消除于產(chǎn)生之前。 控制工作貫穿于管理工作的始終，使管理成為連續(xù)的循環(huán)過程。 控制工作是由管理人員對組織實際運做是否符合計劃進行測定并促使組織目標實現(xiàn)的過程。三要素：發(fā)送者、接受者和所傳遞的內(nèi)容。三個基本條件：1)公平感——激勵，設立公平客觀的績效評估標準 強化理論人的行為是所獲刺激的函數(shù)，刺激有利，行為可能重復出現(xiàn)，刺激不利，行為可能減弱或消失。激勵力=效價*期望值激勵力是指一個人所受到激勵的程度，效價是一個人對某一成果的偏好程度，是個人對某一與其成果或目標的的重視程度和評價高低的主觀估計；期望值指通過特定的活動導致預期成果的概率。（3）人的行為是由主導需要決定的。二、需求理論馬斯洛的需求層次論：（1）人的需要分為五個層次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求。 領導參與模型不同的領導方式是由下屬參與決策的程度決定的，強調(diào)允許下屬參與決策。領導行為分為四種類型：支持型、參與型、指令型、成就型。7個有代表性的方式構成領導行為連續(xù)流。（3）例外處理（是為了使規(guī)章制度更加合理，更能得到職工的擁護和執(zhí)行，但必須有充分的正當?shù)睦碛桑?。二、領導權力的構成權力：處于某個管理崗位的人影響他人行為的能力和控制力。領導者的領導行為決定組織的績效，組織活動的績效是衡量領導者稱職和才能的標志。四、管理人員的培訓培養(yǎng)與管理人員的穩(wěn)定培訓目標:（1）傳遞公司信息（2）改變管理人員態(tài)度，使接受組織價值觀念（3）更新知識（4）提高管理能力。二、管理人員的選聘確定管理人員需要量來源：內(nèi)部提拔或外部選聘選聘標準：有強烈的管理欲望、正直的品質(zhì)、冒險的精神、做出正確決策的能力、實現(xiàn)有效溝通的技能。政策管制集權化，業(yè)務運做分權化優(yōu)點：將統(tǒng)一管理、多種經(jīng)營和專業(yè)分工更好結合，責權利劃分明確，能調(diào)動經(jīng)營管理人員積極性，有利于培養(yǎng)管理人才，事業(yè)部以利潤責任為核心保證公司獲得穩(wěn)定利潤缺點：管理機構多，對管理人員數(shù)量素質(zhì)要求高，集權、分權關系敏感，容易產(chǎn)生本位主義、可能發(fā)生內(nèi)耗，總體資源利用效率較低。項目經(jīng)理部優(yōu)點：部門間配合好，靈活、適應力強，可加速工作進度，人力、物力利用率高。優(yōu)點：命令統(tǒng)一，且能發(fā)揮專家業(yè)務管理的作用，分工細，職責清、效益高，穩(wěn)定性高。缺點：橫向聯(lián)系差，權力集中，易失誤，不利于培養(yǎng)后備干部，管理簡單粗放適用對象：小型組織和簡單環(huán)境。二、組織設計的依據(jù)組織結構與戰(zhàn)略：單一經(jīng)營—直線職能；多種經(jīng)營—事業(yè)部；多角化—母子公司等組織結構與環(huán)境：市場部的設立以及企業(yè)文化部的設立。 授予參謀機構必要的職能權利，以提高參謀人員的積極性l組織規(guī)模的擴大、組織活動的分散化以及培養(yǎng)后備管理隊伍的需要，都對分權提出要求。管理層次：最高主管到具體工作人員間的管理層次。替代品生產(chǎn)廠家分析產(chǎn)品實質(zhì)是滿足某種需要的使用價值和功能—使替代品競爭成為可能，替代品規(guī)定行業(yè)內(nèi)獲利的最高限價。研究競爭對手發(fā)展方向妨礙企業(yè)退出某種產(chǎn)品的生產(chǎn)的因素：（1）資產(chǎn)的專用性?，F(xiàn)有競爭對手研究反映企業(yè)競爭實力的指標：（1）銷售增長率（該指標往往只有與行業(yè)發(fā)展速度和國民經(jīng)濟的發(fā)展速度進行對比分析才有意義）。協(xié)調(diào)是管理的核心。第三節(jié) 管理的基本職能一、計劃研究活動條件（內(nèi)部能力及外部環(huán)境）制定業(yè)務決策（活動方向和目標）編制活動計劃二、組織設計組織、人員配備、開動組織、監(jiān)視組織運行三、領導指利用組織賦予的權力和自身的能力去指揮和影響下屬為實現(xiàn)組織目標而努力工作的管理過程?；鶎?給下屬作業(yè)人員分派具體工作任務，直接指揮和監(jiān)督現(xiàn)場作業(yè)活動，保證各項活動有效完成 綜合管理人員（全面管理人財物）和專業(yè)管理人員二、管理人員的技能要求技術技能（工作程序、技術和知識）。正是在促成他人努力工作并對他人工作負責這一點上，管理人員與作業(yè)人員構成了組織中相對獨立的兩大部分成員。管理的成效好壞、有效性如何，集中體現(xiàn)在它是否使組織花最少的資源投入，取得最大的、合乎需要的成果產(chǎn)出。39 / 39Ao 第一章 管理概論第一節(jié) 管理的概念與作用一、管理的含義和重要性組織：由兩個或兩個以上的個人為了實現(xiàn)共同的目標組合而成的有機整體。管理：在特定的環(huán)境下，對組織所擁有的資源進行有效的計劃、組織、領導和控制，以便達成既定的組織目標的過程。管理人員的工作，從本質(zhì)上說，是通過他人并使他人同自己一起實現(xiàn)組織的目標。第二節(jié) 管理者的分類與技能一、管理人員的分類高、中、基層管理人員高層:全面負責整個組織的管理，負責制定組織的總目標、總戰(zhàn)略,掌握大政方針并評價整體績效中層:貫徹執(zhí)行高層管理者制定的重大決策，監(jiān)督協(xié)調(diào)基層管理人員的工作，注重日常的管理事務。具體說，包括理解事物的相互關聯(lián)性從而找出關鍵影響因素、確定和協(xié)調(diào)各方面關系的能力以及權衡不同方案優(yōu)劣和內(nèi)在風險的能力，等等。對管理職能的認識不斷深化：決策、管理創(chuàng)新。三、具體組織的特殊環(huán)境影響行業(yè)內(nèi)競爭結構及強度的主要有現(xiàn)有企業(yè)、潛在競爭對手、替代品制造商、原料供應者及產(chǎn)品用戶五個因素。研究主要競爭對手，找出其競爭實力的決定性因素，以制定相應的競爭策略。（4）政府和社會的限制（失業(yè)，所在地的社會安定和經(jīng)濟發(fā)展）潛在競爭對手分析新競爭者進入的考慮：行業(yè)特點決定的進入難易度、現(xiàn)有企業(yè)的可能反應（1）難易程度影響因素：規(guī)模經(jīng)濟、成本優(yōu)勢：企業(yè)經(jīng)營只有達到一定的規(guī)模才能收回經(jīng)營過程中的各種耗費；企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營達到盈虧點以后，在尚未超過某個上限之前（并尚未調(diào)整設備或追加投資），單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本隨產(chǎn)量增加而下降（邊際成本）產(chǎn)品差別在位優(yōu)勢：原經(jīng)營者的綜合優(yōu)勢：專利、人員、控制原料供應、分銷網(wǎng)絡。一、計劃與決策的概念辨析決策 計劃關于組織活動方向內(nèi)容及方式的選擇 一定時期內(nèi)具體任務的安排是計劃的前提，為計劃的任務安排提供依據(jù) 是決策的邏輯延續(xù)，為決策所選擇的目標活動的實施提供組織保證二、計劃的類型戰(zhàn)略計劃和作業(yè)計劃（影響）長期計劃和短期計劃（時間）業(yè)務計劃、財務計劃和人事計劃（空間）三、計劃的作用為組織活動的分工、資源籌措、控制與檢查提供依據(jù)第五節(jié) 計劃工作和程序一、收集資料，為計劃的編制提供依據(jù)二、目標或任務分解三、目標結構分析四、綜合平衡（時間平衡[銜接]、空間平衡[比例]、資源供應、任務與能力）五、編制并下達執(zhí)行計劃第三章 組織第一節(jié) 組織的有關概念一、管理幅度與管理層次管理幅度：主管能夠直接有效指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量。分權標志：低層決定多，少受檢查，高層受低層影響多分權途徑：制度分權與主管授權。 明確關系，分清權利職責，相互尊重、相互配合l步驟：（1）職務設計與分析（2）部門劃分（3）結構形成。規(guī)模與組織所處的發(fā)展階段三、組織設計的原則因事設職與因人設職相結合；權責相等；命令統(tǒng)一四、幾種常見的組織形式直線制特點：最高管理者直接指揮和管理一切管理工作，不設職能機構優(yōu)點：決策迅速、命令統(tǒng)一，責權明確，容易維持紀律秩序，指揮靈活，管理費用低。直線職能制特點：直線制和職能制的結合，只有各級行政負責人才具有對下級進行指揮和下達命令的權力，職能機構僅作為參謀，業(yè)務指導。矩陣制特點：在直線職能制基礎上，再增加一種橫向的領導系統(tǒng)。事業(yè)部制特點：在一個企業(yè)內(nèi)對具有獨立產(chǎn)品市場、獨立責任和利益的部門實行分權管理，總公司下按產(chǎn)品或地區(qū)劃分為事業(yè)部或分公司，總公司作為決策中心，負責制定公司總目標方針政策和計劃，事業(yè)部是獨立核算自負盈虧的利潤中心，根據(jù)公司總目標，自行處理日常經(jīng)營活動。原則：因事?lián)袢恕⒁虿氖褂?、動態(tài)平衡。內(nèi)容：德、能、勤、績（貢獻和能力兩方面）程序與方法：1）確定考評內(nèi)容，2）選擇考評者，3）分析考評結果，辨識誤差，4）傳達考評結果，5）根據(jù)考評結果，建立企業(yè)人才檔案。其本質(zhì)在于組織成員的追隨與服從。領導活動對組織績效具有決定性影響，具體表現(xiàn)在指揮、協(xié)調(diào)、激勵三個方面。（2）公正用權，公正廉明。領導行為的連續(xù)統(tǒng)一體領