【正文】 能力組成的，而各個人員的能力由于受到身體條件、受教育程度、實踐經(jīng)驗等因素的影響而各自不同，形成個體差異。三、人與事質(zhì)量配置分析人與事質(zhì)量配置是指人與事之間的質(zhì)量關(guān)系，即事的難易程度與人的能力水平的關(guān)系。因此，按照企業(yè)現(xiàn)有人員能力和特點進行分類，考察現(xiàn)有人員的使用情況，并列出矩陣表，從中可以分析組織架構(gòu)內(nèi)現(xiàn)有人力資源的實際使用情況和效果。其次，可考慮外部補充、招聘、借調(diào)、實行任務(wù)轉(zhuǎn)包等措施，在人員富余時，注意利用多種渠道妥善安置，例如可通過內(nèi)部轉(zhuǎn)崗訓(xùn)練、縮短工作時間、遣散臨時用工、對外承包勞務(wù)、實行彈性工作制等。無論是人浮于事還是事浮于人，都不是企業(yè)希望看到的結(jié)果。配置分析人力資源配置分析涉及人與事的關(guān)系、人自身的各方面條件和企業(yè)組織機制及行業(yè)現(xiàn)實等要素。因此，領(lǐng)導(dǎo)者尤其是人力資源部門應(yīng)跟蹤企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時更新工作分析文件，各級管理者對崗位與下屬應(yīng)有全面、正確的了解，這樣才有可能使企業(yè)整體的人力資源達到優(yōu)化配置。動態(tài)優(yōu)化與配置把人員招進來并進行了合理有效的配置后，還必須通過調(diào)配、晉升、降職、輪換、解雇等手段對人力資源進行動態(tài)的優(yōu)化與配置，因為隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，崗位的任職資格勢必會有新的要求，而隨著時間的推移，在該崗位上工作的人，也可能變得不再適合這個工作崗位的要求或其能力已遠遠超出該崗位的要求。可以這樣講，招聘和配備職員的所有活動，都是要實現(xiàn)這兩個層面的匹配，而且不能偏頗，其中的道理并不復(fù)雜，舉例來說，有一家企業(yè)想招聘一名研究開發(fā)部經(jīng)理，強調(diào)應(yīng)聘者一定要具備什么樣的知識、技能、才干和經(jīng)驗。由于企業(yè)人力資源配置很多是在企業(yè)內(nèi)部完成的，因此，通過人才測評與績效考評等手段，對企業(yè)人力資源進行普查，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)的人才庫，將非常有利于企業(yè)進行人力資源配置。事實上，工作分析應(yīng)作為人力資源管理的一項基礎(chǔ)性工作來做，而不必等到有招聘需求時臨時來進行，如果工作分析做得好，形成了規(guī)范的工作說明書，那么在有招聘需求時，就只需看隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，該崗位的職責(zé)及任職資格等是否有了新的變化。任何組織或企業(yè)，要想有合格、高效的人員結(jié)構(gòu)，就必須進行人力資源規(guī)劃。這種配置的具體形式有三種：安置、調(diào)整和辭退。它通過人員相對上下左右崗位的移動來保證企業(yè)內(nèi)的每個崗位人力資源的質(zhì)量。就企業(yè)內(nèi)部來說，目前這種類型中的員工配置方式大體有如下幾種：招聘、輪換、試用、競爭上崗、末位淘汰（當(dāng)企業(yè)內(nèi)的員工數(shù)多于崗位數(shù)，或者為了保持一定的競爭力時，在試用過程或競爭上崗過程中，對能力最差者實行下崗分流。讓每個崗位的年齡結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)、體能結(jié)構(gòu)都符合優(yōu)化配置原則，使經(jīng)驗豐富、技術(shù)水平高的老職工與精力充沛、體格健壯的年輕職工之間形成一種互補效應(yīng)，以確保能高效率地完成企業(yè)的各項既定目標(biāo)。，要打破工人、干部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。4．要公開、公平、公正地讓每個職工憑自己的能力競爭上崗。要按照精干、高效的原則，把不適應(yīng)生產(chǎn)一線工作的年老體弱人員調(diào)整出來，把身強力壯的人員充實到生產(chǎn)一線崗位上去，使生產(chǎn)一線的職工隊伍始終保持精兵強將的態(tài)勢，以保證生產(chǎn)一線人員能有旺盛的精力去完成各項生產(chǎn)任務(wù)。這是一種從員工相對企業(yè)崗位的流動進行配置的類型。這便是一種雙向選擇的配置方式）。從目前的實際表現(xiàn)來看，主要有以下三種人力資源配置形式：這種配置類型主要是通過人力資源管理過程中的各個環(huán)節(jié)來保證企業(yè)內(nèi)各部門各崗位的人力資源質(zhì)量。從內(nèi)部培養(yǎng)人才，給有能力的人提供機會與挑戰(zhàn)，造成緊張與激勵氣氛，是促成公司發(fā)展的動力。一般來說，企業(yè)在使用人才，特別是高級人才時，總覺得人才不夠，抱怨本單位人才不足。動態(tài)原則是指當(dāng)人員或崗位要求發(fā)生變化的時候，要適時地對人員配備進行調(diào)整，以保證始終使合適的人工作在合適的崗位上。人的發(fā)展受先天素質(zhì)的影響，更受后天實踐的制約。怎樣才能對企業(yè)人力資源進行有效合理的配置呢?必須遵循如下的原則：合理的人力資源配置應(yīng)使人力資源的整體功能強化，使人的能力與崗位要求相對應(yīng)?，F(xiàn)在的許多企業(yè)就非常重視人力資源的管理。招聘和配置有各自的側(cè)重點，招聘工作是由需求分析－預(yù)算制定－招聘方案的制定－招聘實施－后續(xù)評估等一系列步驟構(gòu)成的，其中關(guān)鍵又在于做好需求分析，首先明確企業(yè)到底需要什么人，需要多少人，對這些人有什么要求，以及通過什么渠道去尋找公司所需要的這些人，目標(biāo)和計劃明確之后，招聘工作會變得更加有的放矢。人力資源規(guī)劃的重點在于對企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀信息進行收集、分析和統(tǒng)計，依據(jù)這些數(shù)據(jù)和結(jié)果，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，制定未來人力資源工作的方案。人力資源管理工作是一個有機的整體，各個環(huán)節(jié)的工作都必須到位，同時要根據(jù)不同的情況，不斷地調(diào)整工作的重點，才能保證人力資源管理保持良性運作，并支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實現(xiàn)。勞動爭議調(diào)解委員會的組成：職工代表用人單位代表用人單位工會代表。因履行勞動合同發(fā)生的爭議。集體合同爭議：因集體協(xié)商簽訂集體合同發(fā)生爭議，雙方當(dāng)事人不能自行協(xié)商解決的，當(dāng)事人可以向勞動行政部門的勞動爭議協(xié)調(diào)處理機構(gòu)書面提出協(xié)商處理申請；未提出申請的，勞動行政部門認為必要時可視情況進行協(xié)調(diào)處理。集體合同的內(nèi)容：勞動條件標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范部分。勞動合同的終止的定義：勞動合同期滿或勞動合同的終止條件出現(xiàn)勞動合同即終止。勞動合同具備的條款：勞動合同期限工作內(nèi)容勞動保護和勞動條件勞動報酬勞動紀(jì)律勞動合同終止的條件違反勞動合同的責(zé)任。其中：勞動合同：是勞動者與用人單位確立勞動關(guān)系、明確雙方權(quán)利和義務(wù)的協(xié)議。崗位評價：崗位評價是一種系統(tǒng)地評議每一崗位在單位內(nèi)部工資結(jié)構(gòu)中所占地位的方法手段。包括：組織的人力資源需求分析組織的效率分析組織文化的分析人員培訓(xùn)需求分析包括：人員的能力、素質(zhì)和技能分析針對工作績效的評價培訓(xùn)的方法：講授法操作示范法案例研討法等薪酬福利管理薪酬的定義：是指員工為企業(yè)提供勞動而得到的各種貨幣與實物報酬的總和。培訓(xùn)與開發(fā)的主要目的：提高工作績效水平，提高員工的工作能力。給予員工考核反饋的注意事項：試探性的樂于傾聽具體化尊重下級全面地反饋建設(shè)性的不要過多地強調(diào)員工的缺點。在對自己有影響的工作評估過程中獲得參與感。成就和能力獲得上司的賞識。4取得下屬對主管對公司的看法和建議。員工之間的績效比較。激勵。績效考評制度的促進。對組織成員在日常工作中體現(xiàn)出來的工作能力、工作態(tài)度和工作成績，進行以事實為依據(jù)的評價。績效考評績效考評：從內(nèi)涵上說就是對人及其工作狀況進行評價，對人的工作結(jié)果，通過評價體現(xiàn)人在組織中的相對價值或貢獻程度。錄用人員崗前培訓(xùn)的內(nèi)容：熟悉工作內(nèi)容、性質(zhì)、責(zé)任、權(quán)限、利益、規(guī)范。分析和評價面試結(jié)果。招聘方法的分類：委托各種勞動就業(yè)機構(gòu)，自行招聘錄用。錄用來源。人員需求表包括：所需人員的部門、職位；工作內(nèi)容、責(zé)任、權(quán)限；所需人數(shù)以及何種錄用方式；人員基本情況（年齡性別）；要求的學(xué)歷、經(jīng)驗；希望的技能、專長；其他需要說明的內(nèi)容。人員調(diào)配措施：根據(jù)企業(yè)內(nèi)外人力資源供求狀況的調(diào)配措施；進行人才梯隊建設(shè)；從企業(yè)內(nèi)部優(yōu)先調(diào)配的人事政策；實行公開競爭的人事政策。員工招聘中必須符合的要求：符合國家有關(guān)法律、政策和本國利益；公平原則；在招聘中應(yīng)堅持平等就業(yè)。工作分析的作用：選拔和任用合格人員；制定有效的人事預(yù)測方案和人事計劃；設(shè)計積極的人員培訓(xùn)和開發(fā)方案；提供考核、升職和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；提高工作和生產(chǎn)效率；建立先進、合理的工作定額和報酬制度；改善工作設(shè)計和環(huán)境；加強職業(yè)咨詢和職業(yè)指導(dǎo)。人力資源信息包括：個人自然情況、錄用資料、教育資料、工資資料、工作執(zhí)行評價、工作經(jīng)歷、服務(wù)與離職資料、工作態(tài)度、工作或職務(wù)的歷史資料等。能夠預(yù)測企業(yè)組織中潛在的人員過?；蛉肆Σ蛔?。其中，人力資源規(guī)劃是人力資源管理起點，主要通過規(guī)劃幫助組織預(yù)測預(yù)計未來的人員需求數(shù)量及基本素質(zhì)構(gòu)成；招聘與配置，以人力資源規(guī)劃為輸入之一，解決組織人員配置、人崗匹配的問題；培訓(xùn)與開發(fā)，其主題是“育人”；績效管理是六大模塊的核心，是其他各模塊的主要輸入，主旨在于幫助人、提高人，解決組織如何用人的問題；薪酬福利，旨在激勵人，解決企業(yè)留人的問題；最終，勞動關(guān)系管理，旨在管理人、裁人，幫助企業(yè)形成合理化人力資源配置的有效循環(huán)。(4)績效管理：績效管理準(zhǔn)備階段，實施階段，考評階段，總結(jié)階段，應(yīng)用開發(fā)階段，績效管理的面談，績效改進的方法，行為導(dǎo)向型考評方法，結(jié)果導(dǎo)向型考評方法。[1](1)人力資源規(guī)劃：組織機構(gòu)的設(shè)置； 企業(yè)組織機構(gòu)的調(diào)整與分析； 企業(yè)人員供給需求分析； 企業(yè)人力資源制度的制定； 人力資源管理費用預(yù)算的編制與執(zhí)行。 人力資源管理六大模塊人力資源管理六大模塊為：人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬福利管理、勞動關(guān)系管理。HR工作是一個有機的整體，各個環(huán)節(jié)的工作都必須到位，同時要根據(jù)不同的情況，不斷地調(diào)整工作的重點，才能保證人力資源管理保持良性運作，并支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實現(xiàn)。(3)培訓(xùn)和開發(fā)：理論學(xué)習(xí)； 項目評估； 調(diào)查與評估； 培訓(xùn)與發(fā)展； 需求評估與培訓(xùn)； 培訓(xùn)建議的構(gòu)成； 培訓(xùn)、發(fā)展與員工教育； 培訓(xùn)的設(shè)計、系統(tǒng)方法； 開發(fā)管理與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，開發(fā)自己和他人； 項目管理：項目開發(fā)與管理慣例。二、六大板塊的意義簡述人力資源規(guī)劃－HR工作的航標(biāo)兼導(dǎo)航儀招聘與配置－“引”和