【正文】 PI\PRI\WAI\PCI績效管理運作體系設(shè)計；績效考評結(jié)果反饋體系設(shè)計；制定績效管理制度；五、戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)模型構(gòu)建1組織架構(gòu)2組織文化3戰(zhàn)略目標(biāo)子系統(tǒng)（使命、價值觀、愿景、戰(zhàn)略）4績效管理子系統(tǒng)（計劃、執(zhí)行、考評、反饋）5戰(zhàn)略績效管理工具M(jìn)BO\KPI\BSC第二單元 績效考評指標(biāo)體系設(shè)計一、基于經(jīng)濟增加值（EVA）的績效指標(biāo)(傳統(tǒng)績效、股東利益最大化)4M體系：評價指標(biāo)（連續(xù)、單一恒定、不靈活）、管理體系（有效避免不計資本成本的利潤泡沫）、激勵制度（股東利益與管理者利益捆綁）、理念體系（著眼長期）；EVA的核心思想：基于均衡價值觀之上謀求股東價值最大化，各國的會計制度存在差異。方式：談話職業(yè)生涯面談有人力資源部門的職業(yè)生涯專業(yè)管理人員或員工的精神導(dǎo)師實施。聯(lián)想思維聯(lián)想與想象的區(qū)別1聯(lián)想智能存入記憶系統(tǒng)的表象之間進(jìn)行，想象可以超出這個范圍2想象可以產(chǎn)生新的記憶表象，聯(lián)想不能3聯(lián)想思維的操作過程是一維的，想象思維則可以是多維、立體、全方位的4想象思維的活動空間是封閉的、有限的，想象思維的活動空間是開放的、無限的5想象思維的結(jié)果可以超越現(xiàn)實，聯(lián)想思維不能。區(qū)分階段可以考察幾個指標(biāo)：培訓(xùn)計劃性、培訓(xùn)參與性、培訓(xùn)內(nèi)容形式、培訓(xùn)資源利用程度、培訓(xùn)基礎(chǔ)管理平臺完善、培訓(xùn)與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系二、學(xué)習(xí)型組織六個行為準(zhǔn)則創(chuàng)造不斷的學(xué)習(xí)機會； 促進(jìn)學(xué)習(xí)者之間的探討和對話鼓勵共同合作和團隊學(xué)習(xí)建立學(xué)習(xí)及學(xué)習(xí)共同系統(tǒng)促使員工邁向共同愿景使企業(yè)的學(xué)習(xí)組織與環(huán)境條件相結(jié)合相適應(yīng)、。5集團化企業(yè)—各子公司、機構(gòu)轉(zhuǎn)移七、培訓(xùn)與開發(fā)運行的最佳模式1為培訓(xùn)人員提供一個機構(gòu)完整、規(guī)則齊全的框架2確保有效評價系統(tǒng)的循環(huán)運行3強調(diào)量化目標(biāo)的重要性，盡管可行性會有差異，扎根于組織內(nèi)的需要，戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系。二、培訓(xùn)與開發(fā)運行模式的特點變被動培訓(xùn)為主動學(xué)習(xí)在培訓(xùn)實施過程中，強調(diào)以“人”為本突破技能培訓(xùn)，重視提高人的勝任能力培訓(xùn)效果測評三、培訓(xùn)與開發(fā)運行模式類型傳統(tǒng)模式：1咨詢型培訓(xùn)2持續(xù)發(fā)展型培訓(xùn)新模式：1系統(tǒng)型模式2阿什里德模式（離散階段、整合階段、聚焦階段）3企業(yè)大學(xué)組織模式企業(yè)大學(xué)組織模式是最有效的學(xué)習(xí)型組織實現(xiàn)手段，更是企業(yè)規(guī)模與實力的有力證明。（三）、嚴(yán)重干擾其他員工管理者正常工作，如打架斗毆，對同事、上級或下屬進(jìn)行性騷擾等。（6）、在企業(yè)中，對有毒有害的工作崗位實行崗位輪換制度，可以有效的降低職業(yè)傷害和各種職業(yè)病的發(fā)生率。（2）、崗位輪換是一個學(xué)習(xí)的過程，能使員工全面了解整個生產(chǎn)流程，增強其他崗位了解、增強合作意識。 企業(yè)內(nèi)部晉升制還有利用保持企業(yè)工作的連續(xù)性和穩(wěn)定性。按照員工流出企業(yè)的意愿來劃分，員工流出可以分為：1）、自愿流出2）、非自愿流出3）、自然流出二、晉升的定義和作用（一）、晉升的定義晉升是員工在組織中由低級崗位向高級別崗位變動的過程。企業(yè)層次的流動可分為流入、流出、內(nèi)部流動三種形式。第三單元人才的錄用決策企業(yè)招聘分為招聘準(zhǔn)備、實施、評估，實施階段又分為招募、甄選、錄用、評估。4行為面試的設(shè)計和開發(fā)必須與企業(yè)內(nèi)在環(huán)境條件保持統(tǒng)一。2鼓勵優(yōu)秀的應(yīng)聘者期望加入到企業(yè)中。4未能對面試小組進(jìn)行協(xié)調(diào)和整合。高級（中級）技能操作型：班組管理（豐富運維）經(jīng)驗、多種（多項）專業(yè)技能、復(fù)雜（綜合）操作技能領(lǐng)先二、 工作崗位分析步驟①完成崗位調(diào)查，對崗位相關(guān)工作內(nèi)容進(jìn)行逐一總結(jié)概括。（三）、實施除非專業(yè)人員足夠，應(yīng)采用簡單且易于實施的測試。分為自陳量表和投射技術(shù)，自陳量表包含：1：16種人格因素問卷16PFQ2：人格特質(zhì)量表MBTI3：職業(yè)自我探索量表—SDS（五）、投射測試應(yīng)用較多的有羅夏墨漬測試（RIT）和主題統(tǒng)覺測試(TAT)投射測試的不足：測試結(jié)果科學(xué)性有一定考察；投射測試的信度較低；在研究上未得出一致結(jié)論；在應(yīng)用時存在不便之處；評分缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)果難以解釋，被試的反應(yīng)更容易受施測的情影響四、心理測試的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)和要求（一、）標(biāo)準(zhǔn)化題目標(biāo)準(zhǔn)化施測標(biāo)準(zhǔn)化評分的標(biāo)準(zhǔn)化解釋的標(biāo)準(zhǔn)化（二）、信度重測信度高同質(zhì)性信度高評分者信度高（三）、效度測試效度是衡量測試有效的指標(biāo)，證明測試效度的方法主要有結(jié)構(gòu)效度、內(nèi)容效度、效標(biāo)關(guān)聯(lián)效度（四）、常模常模是一組具有代表性的被試樣本的測試成績的分布結(jié)構(gòu)，包括它的集中趨勢（用平均數(shù)表示）和離散趨勢（用標(biāo)準(zhǔn)差表示）。考察內(nèi)容范圍十分廣泛情境性強三、公文筐測試的不足評分比較困難不夠經(jīng)濟受書面表達(dá)能力的限制試題對被試能力發(fā)揮影響比較大【能力要求】四、公文筐試題的設(shè)計程序工作崗位分析文件設(shè)計確定評分標(biāo)準(zhǔn)第三單元 職業(yè)心理測試一 心理測試及其相關(guān)概念（一）心理測試的含義心理測試是指在控制情境的情況下，向被試提供一組標(biāo)準(zhǔn)化的刺激，以所引起的反應(yīng)作為代表行為的樣本，從而對個人行為作出評價。測試在模擬情景中進(jìn)行。直觀展示被試的真實水平。廣泛應(yīng)用于培訓(xùn)。（行為事件法、專家小組法、問卷調(diào)研法、全方位評價法、專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫和觀察法，但一般以“行為事件訪談法”為主）（四）、建立崗位勝任特征模型。主要用于績效管理。A、層級式模型是先收集數(shù)據(jù)，找出某崗位的關(guān)鍵勝任特征后進(jìn)行行為描述，對于識別某個勝任水平的工作要求或角色要求來說很有效，有助于人與工作更好的匹配。特殊技術(shù)勝任特征屬于高任務(wù)具體性、高公司具體性和高行業(yè)具體性的勝任特征。A、技術(shù)勝任特征包括方法、程序、使用工具和操縱設(shè)備的能力等；B、人際勝任特征包括人類行為和人際過程、同情和社會敏感性、交流能力和合作能力等；C、概念勝任特征包括分析能力、創(chuàng)造力、解決問題的有效性、認(rèn)識機遇和潛在問題的能。勝任特征模型含義：（1）勝任特征模型是建立在卓越標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)之上的結(jié)構(gòu)模型；（2）勝任特征模型是在區(qū)別了員工績效優(yōu)異組和一般組的基礎(chǔ)上，經(jīng)過深入調(diào)查研究和統(tǒng)計分析而建立起來的；可采用t檢驗、回歸等數(shù)學(xué)分析方法。作為個體應(yīng)該具備完成工作崗位任務(wù)要求的能力，作為組織應(yīng)該具備使組織目標(biāo)得以順利實現(xiàn)的能力。（知識、技能為表象的；社會角色、自我概念、自身特質(zhì)、動機為潛在的） 勝任特征必須是可以衡量和比較的，在不同的個體身上有不同的結(jié)果。狹義的人力資本主要包括經(jīng)理班子成員、高級管理人才和高級技術(shù)人才。強調(diào)以下幾點：（1）：能夠為企業(yè)現(xiàn)在或未來創(chuàng)造收益的員工的知識和技能才是企業(yè)的人力資本（2）：企業(yè)人力資本是全體員工投入到企業(yè)中的人力資本的價值量之和。企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)類型①直線職能制（計劃與執(zhí)行分離、本位）②事業(yè)部制（利潤中心、獨立核算、自主經(jīng)營）③控股子公司制（母公司平衡子公司盈虧、但不承擔(dān)第三方債務(wù)）企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的層次(1)核心企業(yè)：a資本參與b人事結(jié)合c提供貸款(2)控股子公司：垂直/水平/混合； (3)協(xié)作企業(yè)：a企業(yè)系列化b人事參與c提高協(xié)作企業(yè)的素質(zhì)。十二、企業(yè)集團管控內(nèi)容① 管控基礎(chǔ)（三會一層）② 管控體系（集團戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、管控模式）③ 職能與業(yè)務(wù)管控（戰(zhàn)略、財務(wù)、人力資源等）④ 管控機制(規(guī)劃、評價、績效等)⑤ 管控環(huán)境（文化、高管領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格）十三、集團管控基本模式財務(wù)管控（分權(quán)）、戰(zhàn)略管控（中）、運營管控（集權(quán)）十四、企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)的含義集團內(nèi)部各成員企業(yè)間互動發(fā)生作用的聯(lián)系方式和關(guān)系形式。其次，母公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)集團下屬子公司的經(jīng)營決策和經(jīng)營活動再次，母公司承擔(dān)的經(jīng)營責(zé)任主要分為三種情況：1對一般控股企業(yè)，母公司董事會成員必須遵守謹(jǐn)慎和規(guī)范經(jīng)營原則，違反規(guī)定且給子公司造成損失的，應(yīng)承擔(dān)賠償責(zé)任2對有控制協(xié)議的子公司的盈虧負(fù)責(zé)，子公司的年終虧損如果不能用該企業(yè)積累的利潤后備金彌補，則由母公司來平衡，但母公司不承擔(dān)子公司欠第三者的債務(wù)3對有利潤上繳協(xié)議的子公司，母公司和子公司可以成為一個納稅單位，子公司在經(jīng)濟、財物和組織上并入母公司，只是保留在法律上的獨立地位。經(jīng)理人受聘于董事會，在董事會的授權(quán)范圍內(nèi)有對內(nèi)公司的管理權(quán)、負(fù)責(zé)日常經(jīng)營活動。治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)容：（1）股東大會：是依照公司法和公司章程規(guī)定設(shè)立的、由全體股東或股東代表所組成，最高權(quán)力機構(gòu)，非常設(shè)機構(gòu)。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計的目的：（1）為了對公司進(jìn)行控制（2）為了選擇公司的治理結(jié)構(gòu)。企業(yè)集團是市場秩序的自主管理者，可以避免企業(yè)之間的過度競爭、無序競爭。③一級子公司、關(guān)聯(lián)公司等?，F(xiàn)代企業(yè)發(fā)展情況：第一階段：卡特爾契約式壟斷銷售聯(lián)合體；辛迪加供、銷聯(lián)合體（協(xié)議）第二階段：托拉斯—通過組建大公司掌握全部企業(yè)的活動，按照股權(quán)分利（總分公司）第三階段：康采恩—企業(yè)聯(lián)合體，壟斷組織（母子公司）二、企業(yè)集團的基本特征企業(yè)集團是由多個法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體。分析內(nèi)容包括：①社會環(huán)境分析、②勞動力市場的環(huán)境分析、③對勞動力市場功能的分析、④通過勞動力市場進(jìn)入本企業(yè)的各類勞動力供給來源的分析、⑤產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與變化對本企業(yè)人力資源供給與需求的影響分析、⑥同行業(yè)各類勞動力供給與需求的分析、⑦競爭對手的分析。對應(yīng)優(yōu)質(zhì)，日企，國有企業(yè)。對應(yīng)廉價，泰勒制，富士康。（3）從性質(zhì)上分為吸引策略、參與策略、投資策略。（2）有利于界定人力資源的生存環(huán)境和活動空間。是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)重要的支撐系統(tǒng)，人力資源戰(zhàn)略通常泛指在企業(yè)未來的發(fā)展中，人力資源開發(fā)與管理的總體方向、工作目標(biāo)和主要任務(wù)。二、人力資源管理的發(fā)展階段：經(jīng)驗管理階段；歐文—工作績效評價系統(tǒng)科學(xué)管理時期；泰勒—動作與時間研究，生產(chǎn)效率、標(biāo)準(zhǔn)化操作、激勵性工資、職能制現(xiàn)代管理時期；前期行為：梅奧—人際關(guān)系學(xué)（霍桑試驗）后期行為：馬斯洛—需要層次理論赫茨伯格雙因素理論Z理論、成就需要理論、目標(biāo)理論、強化理論等后現(xiàn)代管理時期耗散結(jié)構(gòu)論、協(xié)同論、突變論現(xiàn)代人力資源管理時期的三個階段：（1）傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長（2）現(xiàn)代人替代傳統(tǒng)人事管理（3）現(xiàn)代由初階向高階發(fā)展的階段。人力資源戰(zhàn)略管理就是對人力資源戰(zhàn)略及其規(guī)劃進(jìn)行全方位的指揮、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和控制的過程。主要有以下四點：a組織性質(zhì)轉(zhuǎn)變b管理角色轉(zhuǎn)變c管理職能轉(zhuǎn)變d管理模式轉(zhuǎn)變：開放性和適應(yīng)性、系統(tǒng)性和動態(tài)性、針對性和靈活性四、戰(zhàn)略性人力資源管理的衡量標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)工作的健全程度組織系統(tǒng)的完善程度領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新程度綜合管理的創(chuàng)新程度管理活動的精確程度第二單元 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計與實施一人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念和特點企業(yè)戰(zhàn)略的特點a目標(biāo)性b全局性c計劃性d長遠(yuǎn)性e綱領(lǐng)性f應(yīng)變性競爭性風(fēng)險性人力資源的概念人力資源是相對于其他物力、財力等資源的名稱稱謂，是企業(yè)在一定時間、空間條件下，勞動力數(shù)量和質(zhì)量的總和。人力資源規(guī)劃的重要意義：（1）有利于企業(yè)明確在未來相當(dāng)長的一段時期內(nèi)人力資源管理的重點。B：中短期戰(zhàn)略規(guī)劃，3～5年，也叫人力資源策劃（2）從層級和內(nèi)容上可以區(qū)分為：人力資源總體發(fā)展戰(zhàn)略、組織變革與創(chuàng)新戰(zhàn)略、員工培訓(xùn)開發(fā)戰(zhàn)略、專才培養(yǎng)選拔策略、員工招聘策略、績效管理策略、薪酬福利與保險策略、員工激勵與發(fā)展策略、勞動關(guān)系管理策略。人力資源管理策略的特點：（1）吸引策略 特點是：中央集權(quán)，高度分工，嚴(yán)格控制，依靠工資、獎金維持員工的積極性。（3）參與策略 特點是：企業(yè)決策權(quán)下放，員工參與管理，使員工具有歸屬感；注重發(fā)揮絕大多數(shù)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。七、企業(yè)人力資源內(nèi)外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析的目的是：全面了解和掌握外部環(huán)境的狀況及其變化的發(fā)展趨勢，并揭示企業(yè)在未來發(fā)展中可能遇到的機會和威脅。第二節(jié) 企業(yè)集團組織規(guī)劃與設(shè)計一、企業(yè)集團的概念企業(yè)集團是在現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展的基礎(chǔ)上形成的一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，由多個法人企業(yè)組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。②控股層、參股層、協(xié)作層企業(yè)。企業(yè)集團是國家技術(shù)創(chuàng)新體系的支撐主體。企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)可以分為兩層：（1）法人股東和個人股東間的結(jié)構(gòu)，（2）法人股東內(nèi)部的結(jié)構(gòu)。企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)容包括：（1）股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理班子的建立及權(quán)力分配的制度安排（2）股東對董事會、經(jīng)理人員和一般員工工作績效監(jiān)督和評價的制度安排（3）對經(jīng)理人員的激勵和約束機制的設(shè)計及實施辦法（4）企業(yè)出現(xiàn)危機時，法人股東的行為方式。（3）經(jīng)理班子：是由高層經(jīng)理人員組成的公司執(zhí)行機構(gòu)。七、企業(yè)集團管理體制的特點管理活動的協(xié)商性管理體制的創(chuàng)新性管理內(nèi)容的復(fù)雜性管理形式的多樣性管理協(xié)調(diào)的綜合性利益主體多元性和多層次性八、企業(yè)集團管理體制內(nèi)部的民主決策與監(jiān)督制衡機制的基本原則堅持等價交換原則堅持共同協(xié)商、適當(dāng)讓步原則堅持集團整體效益和成員企業(yè)利益相統(tǒng)一的原則堅持平等互利的原則九、國外企業(yè)集團管理體制的特點組織嚴(yán)密性①職能化系統(tǒng)②權(quán)力系統(tǒng)③決策系統(tǒng)因地制宜性重視人的作用國外企業(yè)集團管理體制的類型：歐美型：母公司子公司工廠集團本部事業(yè)部工廠日本型：經(jīng)理會公司工廠韓國型：集團會長運營委員會子公司工廠十、企業(yè)集團內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系母子公司型企業(yè)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)首先，為了實現(xiàn)整個企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略和整體利益，集團內(nèi)的母公司對子公司的投資決策權(quán)高度集中。集團本部對事業(yè)部的控制措施主要有：1資金控制不能向外借錢2計劃控制3分配控制60%上繳4人事控制兼