【正文】 的會(huì)計(jì)假設(shè)和特性。這些公司為預(yù)算制訂者提供了標(biāo)準(zhǔn)化的格式和指導(dǎo)原則。2. 在全公司范圍內(nèi)統(tǒng)一預(yù)算制定的方法。雖然承認(rèn)公司的預(yù)算需要考慮變化的情況（參見最佳實(shí)踐F），但是一些最佳實(shí)踐公司的管理層對(duì)頻繁的預(yù)算審查的價(jià)值還是提出了質(zhì)疑。此數(shù)據(jù)包括了每年對(duì)獨(dú)立編制的預(yù)算的重新預(yù)測(cè)。 公司能得到什么 對(duì)公司核心、增值業(yè)務(wù)活動(dòng)的影響更小 財(cái)務(wù)功能與業(yè)務(wù)單元管理層之間獲得更多的合作機(jī)會(huì) 對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告的滿意度提高行動(dòng)步驟——改進(jìn)公司的流程1. 對(duì)制定預(yù)算的數(shù)量進(jìn)行控制。優(yōu)化預(yù)算流程的另一個(gè)好處是財(cái)務(wù)部門的員工不必再對(duì)不一致的流程和不兼容的軟件做出調(diào)整。在第二階段，預(yù)算目標(biāo)信息被分配到業(yè)務(wù)單元和最高管理層，以配合業(yè)務(wù)的開展。E. 降低預(yù)算復(fù)雜度和縮短預(yù)算周期原理167。位于紐約的旅游和財(cái)務(wù)服務(wù)公司American Express Co.，運(yùn)用了一個(gè)叫做HyperABC的項(xiàng)目來對(duì)其在美國(guó)鳳凰城的財(cái)務(wù)中心實(shí)施成本作業(yè)項(xiàng)目。外部咨詢顧問提供了專業(yè)化的技術(shù)，而在公司內(nèi)部也必須培養(yǎng)自己的專業(yè)人才。成本管理系統(tǒng)如成本作業(yè)系統(tǒng)將帶來大量的數(shù)據(jù)，經(jīng)理們能否重點(diǎn)考慮對(duì)績(jī)效表現(xiàn)有顯著影響的變量變得越來越重要。但是，經(jīng)理們必須將注意力集中在對(duì)他們的單元和部門績(jī)效有顯著影響的變量上。3. 戰(zhàn)略性地運(yùn)用差異分析。每一種角度都對(duì)信息有不同的運(yùn)用途徑。2. 將成本管理系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化。位于芝加哥的Marmon集團(tuán)，是一個(gè)由100多個(gè)公司組成的組織，它在許多成員公司開展了作業(yè)成本法項(xiàng)目。因?yàn)閷?shí)施作業(yè)成本法需要大量的時(shí)間和人力，一些公司選擇部分實(shí)施，或者試點(diǎn)運(yùn)行。知道哪些產(chǎn)品和服務(wù)是有利可圖的可以推動(dòng)業(yè)務(wù)單元、產(chǎn)品、產(chǎn)品生產(chǎn)線和送貨渠道的預(yù)算。作業(yè)成本法允許進(jìn)行多種成本分析。同時(shí)零基預(yù)算需要經(jīng)理們估計(jì)對(duì)項(xiàng)目、程序或功能投入資金或予以放棄對(duì)公司績(jī)效的影響。在使用零基預(yù)算時(shí)，一線經(jīng)理對(duì)其區(qū)域內(nèi)各種業(yè)務(wù)活動(dòng)的決策，根據(jù)其影響程度進(jìn)行制定和等級(jí)分類。這種計(jì)算被用于確認(rèn)產(chǎn)品和服務(wù)的收益性。為了實(shí)現(xiàn)更為精確的成本管理，公司采用的方法有多種： 公司能得到什么 實(shí)際成本和預(yù)算成本更為緊密的聯(lián)系 更快、更精確地制定預(yù)算行動(dòng)步驟——改進(jìn)公司的流程1. 運(yùn)用更為精確的成本管理系統(tǒng)。能夠?yàn)轭A(yù)算制訂者提供成本信息有效途徑，并使用更為精確的成本管理方法的公司將得到更為準(zhǔn)確、更為迅捷的預(yù)算。 為什么運(yùn)用最佳實(shí)踐通過將成本管理的工作與預(yù)算相聯(lián)系，公司提高了經(jīng)理們制定預(yù)算所用信息的質(zhì)量。例如，一家鐵路公司的員工，在根據(jù)規(guī)定盡力提高一方面績(jī)效指標(biāo)的同時(shí)，放松并最終失去了現(xiàn)有的業(yè)務(wù)。特別是當(dāng)公司在進(jìn)行一項(xiàng)重要的薪酬轉(zhuǎn)變計(jì)劃時(shí)，必須進(jìn)行全面的培訓(xùn)。電子設(shè)備制造商Texas Instruments 、部件和國(guó)防設(shè)備部門面臨不同等級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)每個(gè)部門采用不同的薪酬計(jì)劃。很多公司將激勵(lì)手段與考核指標(biāo)相聯(lián)系，如經(jīng)濟(jì)附加值―用來衡量公司資本去除資本成本后的回報(bào)。在短時(shí)間內(nèi)，有限公司的出口銷售從12％上升到20％，并提高了其支持傳統(tǒng)產(chǎn)品的能力。這些公司鼓勵(lì)經(jīng)理們探索替代現(xiàn)有實(shí)踐的其他選擇，它們?cè)试S，甚至要求花費(fèi)一定的實(shí)踐在開發(fā)新產(chǎn)品和新市場(chǎng)上。他們可以比較不同部門的經(jīng)理運(yùn)用同種資源來達(dá)到預(yù)期的和超出預(yù)期的職責(zé)完成情況。那些根據(jù)可控制因素（如工作安排、生產(chǎn)力、產(chǎn)品質(zhì)量）來評(píng)估經(jīng)理表現(xiàn)的公司使經(jīng)理們將本單元的績(jī)效視為己任。一些公司明確了內(nèi)部和外部的不可控因素，外部因素包括：關(guān)鍵客戶購(gòu)買習(xí)慣的改變、政府安全管理?xiàng)l例的改變、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)營(yíng)銷策略的轉(zhuǎn)變。業(yè)務(wù)情況如果發(fā)生變化，相關(guān)的績(jī)效指標(biāo)也可能改變，所以高級(jí)管理層需要階段性地進(jìn)行業(yè)務(wù)單元的績(jī)效指標(biāo)審查。確認(rèn)并溝通業(yè)務(wù)單元和部門的相關(guān)考核指標(biāo)，使經(jīng)理們明白他們要達(dá)到的目標(biāo)是什么。此轉(zhuǎn)變通常促進(jìn)整體的績(jī)效，也為預(yù)算流程帶來了更多的真實(shí)性。例如，經(jīng)理可能在預(yù)算年度的先期階段因?yàn)榕鲁鲱A(yù)算而放棄一個(gè)重要而具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的項(xiàng)目。原理167。這是對(duì)有關(guān)建議書在跨部門影響方面知識(shí)的一種積累途徑，而這種知識(shí)對(duì)未來的資源分配決策非常有價(jià)值。項(xiàng)目評(píng)估團(tuán)可以通過將項(xiàng)目建議書與已經(jīng)成功的案例進(jìn)行比較，尋求兩者共同的特性來對(duì)建議書進(jìn)行評(píng)估。該園地供那些成功發(fā)展了新產(chǎn)品或產(chǎn)品線的，或能幫助對(duì)資本需求進(jìn)行評(píng)估的總部員工和部門經(jīng)理使用。為了避免夸大項(xiàng)目建議書的好處，一些最佳實(shí)踐公司運(yùn)用跨部門的團(tuán)隊(duì)來評(píng)估主要的項(xiàng)目建議書。管理層不是單對(duì)每個(gè)建議書的期待回報(bào)率進(jìn)行調(diào)整―要求高風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目有高回報(bào)—他們也考慮建議書中那些影響到成本增加和營(yíng)業(yè)額下降的因素，包括金屬價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)、國(guó)家風(fēng)險(xiǎn)和其他一些因素。它們需要快速的決策運(yùn)轉(zhuǎn)：五天到一周為通常的周期。每種方法都有自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)：例如，培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)可能意味著損失了節(jié)省研發(fā)成本和分享其他資源的機(jī)會(huì)。另外的一些公司，采用協(xié)商的形式審批預(yù)算。一些建議書，例如政府法規(guī)所限定的，或保持現(xiàn)有運(yùn)營(yíng)級(jí)別所需要的，并不需要太多的審核，因?yàn)榉穸ㄋ鼈儗]有其他的選擇。在一些情況下，結(jié)果會(huì)有很大的不同。位于紐約的跨國(guó)制藥界的巨人Merck amp。經(jīng)濟(jì)附加值包含總的資本成本，其中又包括了負(fù)債和權(quán)益，然后將其從稅前收入中扣除。“回報(bào)”說明了收回主要投資時(shí)間的長(zhǎng)短，作為評(píng)價(jià)指標(biāo)，通常不適于評(píng)估項(xiàng)目建議書。另外，最佳實(shí)踐公司意識(shí)到在組織內(nèi)部可能存在著不同標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)作。此種公司在評(píng)估項(xiàng)目建議書時(shí)偏向于強(qiáng)調(diào)成本效率和次品率。其他的一些項(xiàng)目建議書可以影響特定的預(yù)算項(xiàng)目，包括研發(fā)和資本預(yù)算。2. 對(duì)項(xiàng)目建議書采用綜合考慮的指標(biāo)。例如，對(duì)生產(chǎn)廠進(jìn)行現(xiàn)代化改造的資本投入會(huì)增加生產(chǎn)量和生產(chǎn)能力，帶來更多的人員需求和更高的銷售運(yùn)營(yíng)預(yù)算。通過這種方式，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門的伙伴關(guān)系得到加強(qiáng)。因此，最佳實(shí)踐公司在資源分配的時(shí)候節(jié)省了大量的時(shí)間。原理167。幾年前，財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)花了約15個(gè)月來對(duì)員工就考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行培訓(xùn)，如資本投入回報(bào)。如果經(jīng)理們學(xué)習(xí)過如何根據(jù)其戰(zhàn)略影響來評(píng)價(jià)項(xiàng)目和預(yù)算，那么他們能夠?qū)?zhàn)略資源分配計(jì)劃的制定有更好的理解。當(dāng)位于瑞士蘇黎世的跨國(guó)電力設(shè)備制造商（ABB） Asea Brown Boveri Ltd在1989年從Westinghouse購(gòu)買了一個(gè)送配電公司的時(shí)候，從外界觀察者的角度來說，公司看上去發(fā)展空間十分有限。從事銷售、生產(chǎn)、配送、產(chǎn)品開發(fā)、帳務(wù)功能的業(yè)務(wù)單元都需要對(duì)客戶趨勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)潮流、成本、技術(shù)、績(jī)效等事項(xiàng)發(fā)表自己的看法。在預(yù)算管理流程中安排時(shí)間進(jìn)行這種溝通的公司，在完成戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)能得到更有效的支持。經(jīng)理們和員工們?nèi)绻脩?zhàn)略目標(biāo)是如何設(shè)定的，戰(zhàn)略進(jìn)程是如何評(píng)估的，而又能對(duì)戰(zhàn)略的設(shè)定發(fā)表一些自己的看法，那么他們將會(huì)更投入的開展戰(zhàn)略實(shí)施。通過使用這種指標(biāo)，經(jīng)理們可以明晰現(xiàn)有績(jī)效等級(jí)和期望值之間的差距，從而制定策略應(yīng)對(duì)。但是最佳公司懂得長(zhǎng)期健康的發(fā)展還需要其他的一些因素。討論主要集中于外部市場(chǎng)環(huán)境和每個(gè)地區(qū)的計(jì)劃與總體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)和風(fēng)險(xiǎn)的聯(lián)系如何，在這之后才是對(duì)財(cái)務(wù)狀況的關(guān)注。它采用了跨部門的風(fēng)險(xiǎn)管理方法，并著手于打造一個(gè)有創(chuàng)造性的、有彈性的、以利潤(rùn)為目標(biāo)的工作團(tuán)隊(duì)。明晰風(fēng)險(xiǎn)和進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的策略使經(jīng)理們不必抬高預(yù)算來預(yù)防可能發(fā)生的各種無法預(yù)料的事件。商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)包括了可能發(fā)生的大范圍事件或行為，例如政府法規(guī)的改變、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品或價(jià)格的改變、利率或匯率的改變、生產(chǎn)技術(shù)的革新、原材料供應(yīng)或價(jià)格的變化、關(guān)鍵員工或客戶的損失等。只要高層經(jīng)理清晰地將新的戰(zhàn)略目標(biāo)以預(yù)算責(zé)任的形式傳達(dá)給經(jīng)理們，預(yù)算流程將保持其集中性和有效性。在一段時(shí)間后，公司為了種種理由要進(jìn)入自己不擅長(zhǎng)的領(lǐng)域。需要修改時(shí)，全公司的高層經(jīng)理們可以讓經(jīng)理更加牢固地記住戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)是公司向著長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)前進(jìn)途中的里程碑。再次，它們會(huì)改善業(yè)務(wù)步驟和信息系統(tǒng)，使信息報(bào)告一致并可以被廣泛地獲取。這種理解將更好地引導(dǎo)戰(zhàn)略的整合，更多地對(duì)阻礙和機(jī)會(huì)進(jìn)行反饋，最終獲得更優(yōu)秀的業(yè)績(jī)。原理167。如果實(shí)際情況與某一情景模型相似，這一實(shí)踐使公司能夠更快、更有效地作出反應(yīng)。公司建立彈性預(yù)算的一個(gè)方法是根據(jù)戰(zhàn)略重要性將行動(dòng)計(jì)劃分優(yōu)先級(jí)，放棄一些計(jì)劃，因?yàn)橘Y源是有限的。雖然有一點(diǎn)很重要，那就是不應(yīng)該修改預(yù)算來“包庇”差的績(jī)效或差的計(jì)劃，但是最佳實(shí)踐公司仍然選擇修改預(yù)算，而不是仍然拿著不能反映真實(shí)情況的預(yù)算進(jìn)行工作。此外，了解到預(yù)算具有彈性，這將預(yù)算制定者從不得不“虛報(bào)”預(yù)算中解放出來，可以考慮更多可能的發(fā)展。另外一個(gè)關(guān)鍵步驟是減少制定預(yù)算所需要的報(bào)告中細(xì)節(jié)的數(shù)量。 降低預(yù)算復(fù)雜度，縮短預(yù)算周期。管理者通過使用差異分析確定弱點(diǎn)，就能夠確定他們的組織需要在哪里提高業(yè)績(jī)。許多公司也發(fā)現(xiàn)作業(yè)成本法在確定生產(chǎn)、銷售和提供產(chǎn)品和服務(wù)的實(shí)際成本時(shí)很有幫助。通過結(jié)合成本管理來制定預(yù)算，公司能夠改善信息質(zhì)量，管理者需要這些信息制定預(yù)算。一旦確定了指標(biāo)，最高管理層也就宣布了希望每個(gè)管理者達(dá)到的目標(biāo)。這種做法強(qiáng)調(diào)了關(guān)鍵戰(zhàn)略的重要性，也說明了怎樣的結(jié)果會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)。這看上去是合理的，但事實(shí)上這種一維的評(píng)價(jià)引誘管理者與預(yù)算目標(biāo)“玩游戲”來獲得成功。最后，通過監(jiān)控分配結(jié)果，公司可以精煉和改善它們的流程。另外一個(gè)最佳實(shí)踐是制定成熟的考核指標(biāo)用于評(píng)價(jià)預(yù)算。最佳實(shí)踐公司認(rèn)為資源分配這個(gè)活動(dòng)一半是科學(xué)，一半是藝術(shù)。 為戰(zhàn)略性的資源分配制定流程。在制定預(yù)算之前設(shè)定目標(biāo)會(huì)讓各層面預(yù)算制定者的工作變得更簡(jiǎn)單。但是，如何將兩者相聯(lián)系？最佳實(shí)踐公司發(fā)現(xiàn)溝通在其中扮演了一個(gè)重要的角色。 將預(yù)算制定與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系。安達(dá)信從這些研究中獲得的結(jié)論是該執(zhí)行概要的重點(diǎn)。預(yù)算制定者面臨的主要問題是預(yù)測(cè)未來，因?yàn)橛行┦虏豢赡芊浅＞_。E. 降低預(yù)算復(fù)雜度，縮短預(yù)算周期。137 / 140安達(dá)信全球最佳實(shí)踐財(cái)務(wù)分冊(cè)安達(dá)信（上海）企業(yè)咨詢有限公司企業(yè)咨詢部財(cái)務(wù)與運(yùn)營(yíng)解決方案小組第一版（譯文）二零零二年四月 管理財(cái)務(wù)與物資資源最佳實(shí)踐 管理財(cái)務(wù)資源 制定預(yù)算 1 提供內(nèi)部財(cái)務(wù)信息 25 設(shè)計(jì)資本結(jié)構(gòu) 51 管理現(xiàn)金流 91 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理 118 制定預(yù)算最佳實(shí)踐執(zhí)行概要A. 將預(yù)算制定與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系。D. 將成本管理與預(yù)算相聯(lián)系。企業(yè)建立預(yù)算系統(tǒng)是為了監(jiān)控流程以達(dá)到他們的目標(biāo)、幫助控制費(fèi)用以及預(yù)測(cè)現(xiàn)金流和利潤(rùn)。其中也包含了專家，顧問和行業(yè)領(lǐng)先者的知識(shí)。這種了解反過來又支持了公司目標(biāo)，協(xié)調(diào)了經(jīng)營(yíng)策略，最終提高公司的績(jī)效。能夠建立有效溝通渠道的公司認(rèn)為設(shè)定具有挑戰(zhàn)性同時(shí)又具有可達(dá)成性的目標(biāo)并不難。設(shè)計(jì)相應(yīng)流程就變得非常重要，這樣，資源就可以分配用于支持關(guān)鍵戰(zhàn)略。這讓管理者觀察到一方預(yù)算的變動(dòng)對(duì)另一方的影響。通過使用這些指標(biāo)，以及采用跨部門團(tuán)隊(duì)審查行動(dòng)計(jì)劃，公司可以更好地選擇能夠生成預(yù)期結(jié)果的計(jì)劃。許多公司仍然通過考核是否達(dá)成預(yù)算目標(biāo)來評(píng)價(jià)管理者。這些公司使用一套平衡的績(jī)效考核指標(biāo)來編制達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的流程，并在它們的激勵(lì)流程中采用相同的指標(biāo)。例如，對(duì)于一個(gè)業(yè)務(wù)單元，一個(gè)適當(dāng)?shù)姆秦?cái)務(wù)指標(biāo)是次品率，另外一個(gè)是新產(chǎn)品市場(chǎng)推廣速度。 將成本管理與預(yù)算相聯(lián)系。將公司范圍內(nèi)的成本管理系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化是改善成本管理和預(yù)算間聯(lián)系的重要步驟。差異分析用于研究預(yù)算和實(shí)際成本之間的不同，或者研究公司成本與行業(yè)平均水平的比較?？刂祁A(yù)算數(shù)量，統(tǒng)一預(yù)算編制的方法，這是公司簡(jiǎn)化預(yù)算制定的重要步驟。這種培訓(xùn)加上持續(xù)地對(duì)公司信息需求進(jìn)行監(jiān)控，可以使最佳實(shí)踐公司向管理者提供正確、及時(shí)、且花費(fèi)不多的信息。他們能夠抓住最被看好的機(jī)會(huì)，有效地使用資源。在審查中也會(huì)報(bào)告商業(yè)環(huán)境的變化，公司提醒管理者，如果他們還想在該年度達(dá)到目標(biāo)的話，那么他們需要準(zhǔn)備新的戰(zhàn)術(shù)了。接下去的三個(gè)或更多季度的數(shù)據(jù)的詳細(xì)程度將逐漸降低。強(qiáng)有力的信息技術(shù)支持了許多情景模型的建立。A. 將預(yù)算制定與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系。通過制定預(yù)算并按照企業(yè)策略執(zhí)行預(yù)算，各個(gè)層次的經(jīng)理們將會(huì)理解他們每天的工作對(duì)公司實(shí)現(xiàn)未來目標(biāo)的貢獻(xiàn)有多少。其次，它們會(huì)建立、培養(yǎng)正式和非正式的溝通渠道使得有關(guān)運(yùn)營(yíng)和預(yù)算的信息和看法可以在業(yè)務(wù)和功能部門間橫向地流動(dòng)，向上可以送至高層經(jīng)理，向下可以從最高管理層送至面對(duì)客戶的員工（這種方式有時(shí)被稱為“四向”溝通方式）。 公司能得到什么 更清晰地理解業(yè)務(wù)部門設(shè)定的目標(biāo)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略做出的貢獻(xiàn) 對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)更大的支持 業(yè)務(wù)部門和業(yè)務(wù)單元間更好的戰(zhàn)略協(xié)調(diào) 總體上更好的績(jī)效表現(xiàn)行動(dòng)步驟—— 改進(jìn)公司的流程1. 為預(yù)算制定計(jì)劃使它與戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。因?yàn)闃I(yè)務(wù)單元的經(jīng)理們?nèi)绻宄刂滥繕?biāo)是什么，他們可以制定更能針對(duì)目標(biāo)的預(yù)算，可能很少需要修改。例如，一個(gè)公司可能會(huì)發(fā)展一個(gè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比占優(yōu)勢(shì)的分銷系統(tǒng)；另一個(gè)可能會(huì)在生產(chǎn)環(huán)節(jié)實(shí)施成本和質(zhì)量控制以獲取優(yōu)勢(shì)。當(dāng)外部或內(nèi)部環(huán)境變化了，一個(gè)公司的戰(zhàn)略必須同時(shí)轉(zhuǎn)變。商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)是一種威脅，它代表了那些對(duì)企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略或達(dá)到自己目標(biāo)有反面影響的因素。然而，它對(duì)預(yù)算制定的影響非常明顯。這家不列顛石油的勘探和開發(fā)分公司，現(xiàn)在是BP Amoco上市公司的一部分。董事會(huì)成員每季度有10天左右與地區(qū)經(jīng)理們討論具體事項(xiàng)，每個(gè)地區(qū)占兩天左右的時(shí)間。在一些情況下，公司可能會(huì)只重視財(cái)務(wù)指標(biāo)，如利潤(rùn)或投資回報(bào)率。一般，一組平衡績(jī)效評(píng)估指標(biāo)可能會(huì)參照投資者、客戶、員工和當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)所關(guān)心的一些事宜。“