360度績效考核的本地化案例解析-全文預(yù)覽
【正文】 。20％比例B副總級、經(jīng)理級的排序在各副總、各經(jīng)理之間進(jìn)行，按考評分?jǐn)?shù)進(jìn)行排序，并劃分A、B、C、D、E五檔?！ ∠录墸涸谄浔静块T下屬中隨機(jī)抽取2人 相關(guān)部門（員工代表）：內(nèi)部客戶中抽取2人。統(tǒng)計(jì)對上交表格進(jìn)行統(tǒng)計(jì)人力資源部6反饋將統(tǒng)計(jì)結(jié)果提交至總經(jīng)理人力資源部7調(diào)節(jié)權(quán)限有權(quán)對初步考核等級進(jìn)行調(diào)整，但比例應(yīng)控制在10%以內(nèi)部門經(jīng)理經(jīng)營班子 （三）評委團(tuán)確定原則 評委團(tuán)成員的確定本著“誰了解誰考核”的原則，一般從上級、同級、下級、內(nèi)部客戶四個來源產(chǎn)生評委團(tuán)8人。 ?。ǘ┰u估流程序號在每個來源中，如何確定2名評委，由抽簽決定。只有按照內(nèi)部客戶的需求，根據(jù)這個公司的實(shí)際，走一條與眾不同的創(chuàng)新道路，去建立一種本地化的實(shí)施方案。會議最終決定進(jìn)行試點(diǎn)，要求人力資源部按照上述思路，重新擬定方案。雖然公司老板支持360度考核，但人力資源部首次在經(jīng)營班子會議上提交的方案，還是受到了質(zhì)疑，支持和反對的聲音各占一半。公司老板提出了年終獎如何分配的現(xiàn)實(shí)問題。2005年被稱為“管理年”，進(jìn)行漸進(jìn)的管理變革。羽絨羽毛供應(yīng)商，行業(yè)排名第一。公司介紹 浙江柳橋羽毛有限公司，柳橋集團(tuán)旗下核心企業(yè)，位于杭州市蕭山區(qū)。創(chuàng)業(yè)13年來，柳橋一直致力于成為聲譽(yù)卓著的亞洲羽絨專家。方案背景 經(jīng)過半年多的探索與融入，人力資源管理的變革從邊緣逐漸切入核心?！ ?60度考核在柳橋公司算是新概念。第三種觀點(diǎn)認(rèn)為，如果真的要進(jìn)行360度考核，必須要象“超級女聲”一樣，要有一個多人組成的評委團(tuán)，并且要去掉最高分和最低分，評委的選擇要有代表性和公平性。但是我們已經(jīng)沒有退路。每個人對應(yīng)的評委團(tuán)，均由8人組成，評委來源于每個職位的上級、同級、下級和客戶部門員工代表，每個來源2名。從責(zé)任意識、團(tuán)隊(duì)意識、創(chuàng)新意識、學(xué)習(xí)意識四個維度綜合評分，經(jīng)公司經(jīng)營班子討論，確定四個維度的權(quán)重分別為：55％、20％、15％、10％。責(zé)任人員1確定考核規(guī)則上級2人＋同級2
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