【正文】 識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，國(guó)家之間、企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)也從有形的物質(zhì)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向無(wú)形的技術(shù)、智能與知識(shí)的競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)品中的技術(shù)、知識(shí)含量成了競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)和決勝的關(guān)鍵。 Copy）的思維模式，努力追求嶄新的C amp。 C（Copy amp。想想看每年在編年度預(yù)算時(shí)，財(cái)務(wù)部根據(jù)人力資源匯總過(guò)的人頭預(yù)算，透過(guò)電腦試算，如果試算結(jié)果不如預(yù)期，一般的做法不外：要求增加業(yè)績(jī)、降低費(fèi)用、不然就是減少人力，人力資源主管除了被動(dòng)配合，還能如何以對(duì)？　　目標(biāo)管理的理論早在一九五四年就由彼得?杜拉克（Peter F. Drucker）提出，時(shí)至今日已有五十年了，但從事人力資源的人，還是排斥人資目標(biāo)的量化，總認(rèn)為只有業(yè)務(wù)、生產(chǎn)線、財(cái)務(wù)等部門(mén)，其目標(biāo)才能量化，至于人事問(wèn)題，本身就難以捉摸，遑論量化。兩者同時(shí)采用，才能衡量人力是否合理，不可偏廢一方?！　【C合以上的分析，我們可以推論出乙公司的人力比甲公司更為合理，因?yàn)椋骸　∫?、乙公司以較低的單價(jià)取得單位人力產(chǎn)能；　　二、乙公司創(chuàng)造的人年產(chǎn)值比甲公司高；　　三、乙公司人力產(chǎn)能損耗率比甲公司低。一般企業(yè)的試用期（或稱養(yǎng)成期），大體而言都是以薪資在培訓(xùn)新人，很難有實(shí)質(zhì)貢獻(xiàn)，故若有人離職，其對(duì)企業(yè)的實(shí)質(zhì)損失可用下列公式表示之：年離職損失成本＝員工人數(shù)　年離職率　平均用人月成本　養(yǎng)成期?！　∷^合理的人力，可以從三個(gè)層面來(lái)看：　　一、企業(yè)用多少的成本取得多少的人力產(chǎn)能？　　二、這些人力產(chǎn)能替企業(yè)創(chuàng)造出多少的價(jià)值？　　三、在創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程中，損耗了多少的產(chǎn)能？　　針對(duì)第一點(diǎn)，我們可以說(shuō)甲公司的人力產(chǎn)能（專業(yè)年資加上學(xué)歷年資）約為十八點(diǎn)一年（二點(diǎn)一年加上十六年），乙公司則為十七點(diǎn)八年（三點(diǎn)八年加上十四年）。員工將自己定位為知識(shí)工作者，就應(yīng)不斷充實(shí)自己并時(shí)時(shí)創(chuàng)新，以吸引企業(yè)經(jīng)營(yíng)者愿意高價(jià)雇用，而企業(yè)主要責(zé)任即整合、分享員工知識(shí)，并適時(shí)提供必要的訓(xùn)練。當(dāng)組織內(nèi)部一團(tuán)和氣，處于一種所謂‘一言堂’文化時(shí)，管理者應(yīng)警覺(jué)這是老化的癥兆。然而在傳統(tǒng)觀念中，總認(rèn)為沖突是壞事，有能力的管理者應(yīng)避免沖突發(fā)生?！　≡诿绹?guó)軍隊(duì)中，有所謂‘行動(dòng)后檢討’的制度，即在每次的行動(dòng)后，所有的人都要一起開(kāi)會(huì)，檢討什么做得好，什么做不好，重點(diǎn)是，每個(gè)人都要打破階級(jí)之分，不論是將軍還是士兵，都可以說(shuō)出心中的話。可考慮建立內(nèi)部講師制度，并納入績(jī)效考核予以獎(jiǎng)勵(lì)。造成這種現(xiàn)象的原因可歸納為：一、員工在潛意識(shí)中認(rèn)為與他人分享知識(shí)會(huì)讓自己價(jià)值遞減，亦即‘物以稀為貴’，只要?jiǎng)e人不會(huì)，即可顯示自己專業(yè)能力的價(jià)值；二、在組織中沒(méi)有適當(dāng)?shù)臅r(shí)間與場(chǎng)所讓員工有意見(jiàn)交流的機(jī)會(huì)；三、企業(yè)缺乏足夠的誘因，使得員工不愿主動(dòng)與他人分享知識(shí)；四、其他員工對(duì)吸收他人的知識(shí)，沒(méi)有積極的意愿。選用企業(yè)內(nèi)人員擔(dān)任講師時(shí)，應(yīng)注意其平時(shí)在工作上的專業(yè)能力是否令同仁信服，例如有某些企業(yè)高階經(jīng)理人喜好擔(dān)任講師，向員工傳授‘如何做個(gè)好主管’、‘領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御’等課程，但如果在同仁心中，這位經(jīng)理人其領(lǐng)導(dǎo)能力并不突出，則無(wú)論其授課內(nèi)容再如何精采，都不易引起學(xué)員共鳴。觀念五：從員工心理與企業(yè)理念選擇合適的訓(xùn)練方式就訓(xùn)練方式可分為內(nèi)訓(xùn)或外訓(xùn)。因此在規(guī)劃教育訓(xùn)練時(shí)應(yīng)彈性配合短、中、長(zhǎng)期的企業(yè)目標(biāo)，如企業(yè)在推行e化時(shí)，于內(nèi)部管理上可能須完成組織合理化、改善作業(yè)流程、建立知識(shí)管理系統(tǒng)等政策，教育訓(xùn)練即配合這套政策讓員工建立共識(shí)并朝共同目標(biāo)努力。 觀念四：專業(yè)知識(shí)的傳授應(yīng)以建立共識(shí)為目標(biāo)員工專長(zhǎng)上的差異，加上單位間的本位主義，在溝通上原本不易。以流通業(yè)為例，企業(yè)訓(xùn)練員工產(chǎn)品的專業(yè)知識(shí)與銷售能力，但員工光憑這些技能仍無(wú)法獨(dú)當(dāng)一面完成所有交易過(guò)程，他必須依賴企業(yè)的后勤資源配合，包含庫(kù)存管理、配送系統(tǒng)、售后服務(wù)、產(chǎn)品的品牌知名度等。從這個(gè)觀點(diǎn)而言，每個(gè)知識(shí)工作者都自成一個(gè)事業(yè)體，因此，企業(yè)沒(méi)義務(wù)也無(wú)法負(fù)責(zé)員工的生涯教育訓(xùn)練。而知識(shí)工作者所憑借的是專業(yè)能力，而非職位，理所當(dāng)然他也必須為自己的工作負(fù)責(zé)?！　∫虼耍瑢W(xué)習(xí)文化的建立必須在上位者抱著貫徹始終的決心，不因?yàn)榫皻狻⑷耸庐悇?dòng)、組織變化而停止經(jīng)營(yíng)學(xué)習(xí)環(huán)境。甚至于在心態(tài)上認(rèn)為無(wú)法抽空上課，表示在工作上少不了他，才能顯示出其個(gè)人的重要性。面對(duì)大環(huán)境改變，員工的教育訓(xùn)練并非只是花錢(qián)就有效，因此，企業(yè)有必要重新檢視教育訓(xùn)練的目的，并以更務(wù)實(shí)的觀念建立正確培育人才模式。為進(jìn)一步長(zhǎng)期留住人才，有些企業(yè)甚至以所謂的生涯規(guī)劃，為員工的終生事業(yè)發(fā)展擬定一套訓(xùn)練計(jì)劃。四、八大務(wù)實(shí)觀念建立人才培育模式 教育訓(xùn)練并非只是花錢(qián)就有效，企業(yè)主與員工雙方均應(yīng)以更務(wù)實(shí)的角度去思考，重新檢視教育訓(xùn)練的目的，讓人才培育不再只是隨口說(shuō)說(shuō)而已。對(duì)人事工作者進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)。五、人員專業(yè)化目前，人事部門(mén)的人員大多數(shù)是技術(shù)人員或單純的行政人員，這些人員有其工作的優(yōu)點(diǎn)：他們懂生產(chǎn)實(shí)踐知識(shí)，便于生產(chǎn)一線人員的配置；善于做職工思想政治工作，協(xié)調(diào)各部門(mén)各層次之間的人員、部門(mén)的關(guān)系等。根據(jù)市場(chǎng)的發(fā)展，改革的需要，人事部門(mén)機(jī)構(gòu)需要科學(xué)地靈活設(shè)立。 四、機(jī)構(gòu)設(shè)立科學(xué)化、靈活化在我國(guó)，現(xiàn)行的人事部門(mén)大多設(shè)立勞資與人事兩塊機(jī)構(gòu)或人勞部門(mén)一個(gè)機(jī)構(gòu)，主要是根據(jù)本單位的情況靈活設(shè)定的。它逐漸被視為一種資產(chǎn)和投資，而不僅僅是一種支出。在美國(guó)，直到近年，“人事部”才被普遍地認(rèn)為是企業(yè)的一個(gè)職能單位或部門(mén)，主要負(fù)責(zé)制定政策、規(guī)劃及公司的招聘、雇傭、培訓(xùn)、評(píng)價(jià)、獎(jiǎng)勵(lì)、審議、懲戒等工作。在現(xiàn)階段，人事部門(mén)出現(xiàn)了權(quán)責(zé)不相當(dāng)?shù)那闆r。民主與制度是一個(gè)問(wèn)題的兩個(gè)方面，不能將兩者割裂開(kāi)來(lái)。形成有章可循，按章辦事的工作作風(fēng)。建立健全人事制度。從以上可以看出，上述管理分類明顯地具有結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，可以將工作獨(dú)立成為一個(gè)工作單位，所以可以將人事工作結(jié)構(gòu)化；同時(shí)，有的工作可能又有交叉，形成網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，即系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，所以又可以將其系統(tǒng)化。但是，現(xiàn)行的很多人事部門(mén)還缺乏全面地系統(tǒng)地管理內(nèi)容，整天的工作陷于具體的重復(fù)的程序性事務(wù)堆中，還沒(méi)有對(duì)人事工作形成詳細(xì)周全的規(guī)范性制度，對(duì)工作中的一些問(wèn)題和環(huán)節(jié)沒(méi)能有效地管理，人事工作者的素質(zhì)也面臨著進(jìn)一步的提高等。工作與生活質(zhì)量管理，包括勞動(dòng)保護(hù)、工業(yè)衛(wèi)生、員工關(guān)系、集體福利等。人員補(bǔ)充或更新，包括招聘、考試、選拔新職工，安排年老或不適合組織任務(wù)需要的員工離退休及辭職辭退等。沒(méi)有組織就沒(méi)有管理。成立人力資源部，使它有更大的職能，把人力作為一個(gè)可以開(kāi)發(fā)的資源進(jìn)行全方位開(kāi)發(fā)；改變傳統(tǒng)的人事管理缺乏獨(dú)立性的附庸地位，取得直屬主管（如第一副手）的領(lǐng)導(dǎo)，參與組織的總戰(zhàn)略的制定等，提高人力資源管理部門(mén)的地位，發(fā)揮人力資源管理部門(mén)的作用。實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置，加強(qiáng)人力資源的合理利用的制度的建設(shè)。調(diào)查研究，確定全國(guó)或全球的人力資源發(fā)展的主要問(wèn)題。人力資源管理更具有系統(tǒng)性。 人力資源管理更著眼于未來(lái)。人力資源是國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的最主要的資源。因此，人事管理部門(mén)是一個(gè)“純消費(fèi)”的部門(mén)，人事支出屬于盡可能減少的成本費(fèi)用。人事的重大決策權(quán)集中在政府行政部門(mén)，企業(yè)在機(jī)構(gòu)設(shè)置、干部任免、職工進(jìn)出、工資標(biāo)準(zhǔn)等方面自主權(quán)不夠。 這就是現(xiàn)代以人為本的管理方式，它并不是某一種措施，它的措施可能千變?nèi)f化，但其精神是一樣的，這種精神，用被譽(yù)為經(jīng)營(yíng)之神的松下幸之助的話來(lái)表述，就是“松下生產(chǎn)人，同時(shí)生產(chǎn)電器。但是當(dāng)這種因素具備時(shí)，也只能解決“為何在此工作”的問(wèn)題，而對(duì)“為何努力工作”作出解答的，是激勵(lì)因素。在工資與干勁之間并不是簡(jiǎn)單的函數(shù)關(guān)系。 今日，惠普公司已名列世界五百家最大工業(yè)公司第八十一位?；萜盏牧硪晃粍?chuàng)始人戴維 相信員工還表現(xiàn)在工作時(shí)間上，公司沒(méi)有作息表，也不進(jìn)行考勤。休利特，惠普的創(chuàng)始人之一，這樣總結(jié)惠普的精神：“惠普之道，歸根結(jié)底，就是尊重個(gè)人的誠(chéng)實(shí)和正直。這并不是一個(gè)形式，因?yàn)槭聦?shí)上，IBM每年可收到十萬(wàn)張意見(jiàn)卡。這樣，在公司內(nèi)形成良好的民主氣氛，不僅解決了具體問(wèn)題，而且增強(qiáng)了團(tuán)結(jié)。只有良好的溝通，才能確保職工的認(rèn)同感和忠誠(chéng)，使員工感受到自己是公司的一員，而不只是依令行事的雇工，這樣才能發(fā)揮員工的積極性和自主意識(shí)?！毖Ω拙羧缡钦f(shuō)。正如各門(mén)市部門(mén)管理人員都得到的指示：“如果你在處理員工問(wèn)題有可能犯錯(cuò)時(shí)，那么寧可過(guò)于慷慨而不是相反。馬獅已福利高而著稱，為推行種種福利措施所花費(fèi)的代價(jià)往往使試圖模仿它的其它企業(yè)望而生畏。經(jīng)理人員必須了解員工的困難并作出反應(yīng)。關(guān)心員工的一切問(wèn)題馬獅（ Marks amp。通過(guò)一系列的調(diào)查實(shí)驗(yàn)，梅奧等人總結(jié)出這樣的觀點(diǎn)：工作的物質(zhì)環(huán)境和福利的好壞，與工人的生產(chǎn)效率并非有明顯的因果關(guān)系，相反，職工的心理因素和社會(huì)因素對(duì)生產(chǎn)積極性的影響很大。這種理論認(rèn)為，企業(yè)家的目的是獲得最大的利潤(rùn)，而工人的目的是獲得最大限度的工資收入，因此，工人積極性背后有一經(jīng)濟(jì)動(dòng)機(jī)，如果在能判斷工人工作效率比往常提高多少的前提下，給予工人一定量的工資激勵(lì)，會(huì)引導(dǎo)工人努力工作，服從指揮，接受管理。由于人類不喜歡工作的本性，所以對(duì)于絕大多數(shù)人必須加以強(qiáng)迫、控制、指揮，并以懲罰相威脅，使他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)付出適當(dāng)?shù)呐ΑＮ鞣焦芾韺W(xué)的軌跡企業(yè)經(jīng)理們的工作從某種意義上講更難于船長(zhǎng)們，因?yàn)樗粌H要求船員們?cè)陲L(fēng)雨來(lái)時(shí)堅(jiān)守崗位，而且要求在平時(shí)也能將最大潛力發(fā)揮出來(lái)。三、人本復(fù)歸－西方企業(yè)人才管理的啟示 有人說(shuō)，企業(yè)是一條船，它時(shí)而在風(fēng)和日麗的海面上倘佯，時(shí)而也會(huì)受到驚濤駭浪的考驗(yàn)。 　　傳統(tǒng)的人力資源管理者會(huì)將本身的活動(dòng)范圍局限在企業(yè)內(nèi)部，或是向外拓展到同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)。在e時(shí)代的資訊系統(tǒng)，除了提供資料外，并且要能具備提供資訊(information)甚至解決方案(solutions)的能力。網(wǎng)際網(wǎng)路的數(shù)位化管理機(jī)制，將主宰未來(lái)企業(yè)管理的思考方向?！　√峁﹏onstop的服務(wù) 　　全球化(globalization)的結(jié)果，使得企業(yè)的多國(guó)化或國(guó)際化的比例不斷增加。 　　用‘開(kāi)放’與‘分擔(dān)責(zé)任’為基本架構(gòu) 　　傳統(tǒng)的人力資源管理資訊系統(tǒng)(HRIS)，基本上是建立在封閉的環(huán)境中，也只有少數(shù)的員工可以進(jìn)入?！　∵^(guò)去我們可以清楚的界定人力資源管理中薪資管理的基本原則，并且不論在任何的產(chǎn)業(yè)中均要‘能夠’適用?！　∫越M織的需求為人資管理思維模式的基礎(chǔ) 　　人力資源管理在企業(yè)內(nèi)部一般而言是標(biāo)準(zhǔn)化程度相對(duì)比較高的作業(yè)，因此管理者通常會(huì)以管理上的一致性與便利性作為思考基礎(chǔ)?！　∩頌槠髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該深思，究竟想帶領(lǐng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)往何處去？如何超越自我、提升人本主義？人本主義只是一只鎖鑰，如何利用人本主義領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，開(kāi)啟屬于企業(yè)的新世紀(jì)？更重要的是，利用人本主義，可創(chuàng)造出怎樣的未來(lái)？二、踩著資訊科技的翅膀，邁向e時(shí)代人力資源管理新世紀(jì) 對(duì)于專業(yè)的人力資源管理者而言，e世代的沖擊壓力已經(jīng)排山倒海而來(lái)；當(dāng)企業(yè)逐步在生產(chǎn)管理、物料采購(gòu)管理方面采行自動(dòng)化改善，并且已經(jīng)有了成果后，下一步的改善方向，將不可避免的放在一般管理及人事管理上。真正能維持競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)涵在于，設(shè)身處地為所有的消費(fèi)者著想?！　∫驊?yīng)時(shí)代變遷，企業(yè)可利用對(duì)社會(huì)生活的影響力，不停引導(dǎo)社會(huì)群眾向前，用新型態(tài)服務(wù)改變?nèi)祟惖纳钅Ｊ?，用高科技產(chǎn)品，顛覆過(guò)去的生活習(xí)慣?！　∑髽I(yè)的行動(dòng)對(duì)社會(huì)影響甚劇，從以下的例子可見(jiàn)一番：美國(guó)華納為了達(dá)到調(diào)漲頻道費(fèi)用的目的，停播迪士尼的頻道長(zhǎng)達(dá)三天之久，為了自己的利益，惡意剝奪消費(fèi)者收看節(jié)目的權(quán)益，這種舉動(dòng)引起輿論界的大肆批評(píng)，抗議的電話不斷，停播的舉動(dòng)很快停止，并且因?yàn)檫@件事，迪士尼反而爭(zhēng)取到了談判的籌碼，為華納始料未及的地方?！　∪吮局髁x即是‘以人為本’，處處以體貼、謙和的心，來(lái)創(chuàng)造人類世界的安定與祥和?！　∵@些話語(yǔ)描述的是每一個(gè)動(dòng)蕩的年代，尤其是這個(gè)新舊交替的年代，每件事都超高速進(jìn)行，所有的事物都以最高級(jí)來(lái)形容，最好的、最快的、最有效率的才能登上舞臺(tái)，所有屬于中間階層，反應(yīng)過(guò)慢的事與物，都會(huì)被淘汰。23 / 23HR管理的理念思考和操作技能一、以人本主義開(kāi)啟新世紀(jì) 二十一世紀(jì)，新舊交替之際，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者該思考如何在偉大時(shí)刻領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)突破創(chuàng)新，建立以顧客利益為導(dǎo)向的人性關(guān)懷目標(biāo)?！腋供ぉるp城記。人本主義開(kāi)創(chuàng)新世紀(jì)　　從二十世紀(jì)前半個(gè)世紀(jì)以來(lái)，人類走過(guò)烽火連天的戰(zhàn)場(chǎng)，后半世紀(jì)，人類在經(jīng)濟(jì)快速成長(zhǎng)的商場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、對(duì)抗，不是你死便是我亡的場(chǎng)景，怵目驚心存在每個(gè)角落，讓這個(gè)世紀(jì)充滿暴戾之氣；然而，隨著時(shí)間的流逝，戰(zhàn)爭(zhēng)留下的傷痕漸漸弭平，希望在眼前展開(kāi)的是屬于溫馨祥和的二十一世紀(jì)?！　∥ㄓ幸阅繕?biāo)為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，并以企業(yè)的利益為追求的宗旨，講求績(jī)效，不使企業(yè)流于溫情而無(wú)法進(jìn)步，才是實(shí)行人本主義的基礎(chǔ)與目的。身處龐大的商業(yè)社會(huì)當(dāng)中，企業(yè)的一舉一動(dòng)、一言一行都帶給社會(huì)至深的影響力，社會(huì)結(jié)構(gòu)就像一個(gè)巨大的機(jī)器，企業(yè)是機(jī)器當(dāng)中或大或小的齒輪，當(dāng)大齒輪轉(zhuǎn)動(dòng)時(shí)，其余的小齒輪也會(huì)跟著前進(jìn)，所以企業(yè)必須要以身作則，發(fā)自內(nèi)心，以人本主義的光芒，萃煉出人性溫暖的外在表象，近年許多大企業(yè)積極從事公益活動(dòng)，透過(guò)企業(yè)動(dòng)員的力量滲進(jìn)社會(huì)每個(gè)階層，其教化人心的功用以及影響社會(huì)的功能，比政府的任何宣導(dǎo)更有力量。新舊交替，成功與失敗的起落，即使是雄踞一方的龍頭大老，也難敵世紀(jì)變遷的危機(jī)，霸道的商場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，比不上真心為消費(fèi)者的利益著想，設(shè)計(jì)出更完善的商品。走出過(guò)去私利主義帶來(lái)的冰冷關(guān)系，放棄惡意競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的戾氣，企業(yè)應(yīng)由自身做起，進(jìn)而影響整個(gè)社會(huì)，一步一腳印，創(chuàng)造整個(gè)社會(huì)的幸福與溫暖，開(kāi)啟新世紀(jì)的鎖鑰，就在人本主義的實(shí)踐與應(yīng)用上?！　【烤谷肆Y源管理者要如何看待eHR的機(jī)會(huì)，又或是必須在思考模式上要有哪些調(diào)整，才能夠正確的掌握此一趨勢(shì)，并且順利的e化換裝完成。因此在e時(shí)代中，人力資管理者必須將思考的基礎(chǔ)，由管理本身的效率、一致性等要件，轉(zhuǎn)為以組織的需求為基礎(chǔ)，如此才能對(duì)于企業(yè)組織的運(yùn)作產(chǎn)生價(jià)值。多種系統(tǒng)的管理模式，以符合各種管理上的需求，將是人力資源管理者提升價(jià)值的方法；而復(fù)雜的管理機(jī)制，也唯有依賴資訊系統(tǒng)的大量處理能力，才能同時(shí)達(dá)到品質(zhì)與效率的要求。人力資源管理單位將與企業(yè)決策核心，透過(guò)人工智慧的資訊系統(tǒng)真正的處理相關(guān)決策工作?！　【W(wǎng)際網(wǎng)路的anytime、anywhere的特性，提供了未來(lái)人力資源管理者最佳的solutions。例如員工出勤資料、請(qǐng)假記錄、訓(xùn)練時(shí)數(shù)記錄等，人事管理資訊系統(tǒng)被要求要能正確的計(jì)算并列印出正確的資料，并且以此作為評(píng)量系統(tǒng)好壞的標(biāo)準(zhǔn)?！?