企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理詳述-全文預(yù)覽
【正文】 利用效率的重要指標(biāo)。 (2)固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)情況分析。前者是企業(yè)一定時(shí)期銷售(營業(yè))收入凈額同平均流動(dòng)資產(chǎn)余額的比值；后者是用時(shí)間表示的周轉(zhuǎn)速度稱為流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)。用公式表示即： 存貨周轉(zhuǎn)率（次數(shù)）=主營業(yè)務(wù)成本/平均存貨 存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)=平均存貨360/主營業(yè)務(wù)成本 存貨周轉(zhuǎn)率指標(biāo)為正指標(biāo)，一般情況下，該比率越高，表明存貨變現(xiàn)的速度較快，周轉(zhuǎn)額較大，資金占用水平較低。 ②存貨。前者是企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)銷售(營業(yè))收入凈額同平均應(yīng)收賬款余額的比值，即企業(yè)本年度內(nèi)應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)為現(xiàn)金的平均次數(shù)；后者是用時(shí)間表示的周轉(zhuǎn)速度稱為平均應(yīng)收賬款回收期(應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù))?；驹u(píng)價(jià)指標(biāo)為： 周轉(zhuǎn)率(周轉(zhuǎn)次數(shù))=周轉(zhuǎn)額/資產(chǎn)平均余額 周轉(zhuǎn)期（周轉(zhuǎn)天數(shù)）=計(jì)算期天數(shù)/周轉(zhuǎn)率=（資產(chǎn)平均余額計(jì)算期天數(shù)）/周轉(zhuǎn)額 1．具體評(píng)價(jià)指標(biāo)。因此，試指標(biāo)究竟多高合適，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的具體情況，參照行業(yè)平均水平確定。 (4)長期資產(chǎn)適合率。 (3)已獲利息倍數(shù)。由于部分資產(chǎn)如待攤費(fèi)用等難以作為償債的物質(zhì)保證，從穩(wěn)健的角度出發(fā)，還應(yīng)計(jì)算有形資產(chǎn)負(fù)債率，公式為： 有形資產(chǎn)負(fù)債率=負(fù)債總額/有形資產(chǎn)總額 有形資產(chǎn)總額=資產(chǎn)總額（無形資產(chǎn)+待攤費(fèi)用） (2)產(chǎn)權(quán)比率。 (1)資產(chǎn)負(fù)債率。 它是企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)金凈流量與流動(dòng)負(fù)債的比率。 它是企業(yè)速動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債的比率。 (1)流動(dòng)比率。 (二)償債能力分析 償債能力是指企業(yè)償還到期債務(wù)的能力，包括短期償債能力和長期償債能力。 因素分析法是依據(jù)分析指標(biāo)和影響因素的關(guān)系，從數(shù)量上確定各因素對(duì)某一指標(biāo)影響程度的一種方法。 ③比較財(cái)務(wù)比率。 ②與同類企業(yè)或行業(yè)平均數(shù)進(jìn)行比較，又稱橫向分析。三、財(cái)務(wù)分析 (一)財(cái)務(wù)分析的基本方法 1．比較分析法。企業(yè)并購?fù)枰罅抠Y金，如果企業(yè)籌資不當(dāng)，就會(huì)對(duì)企業(yè)資本結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)杠桿產(chǎn)生不利影響，增加企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)； (3)反收購風(fēng)險(xiǎn)。通過預(yù)測(cè)未來公司每股股利和公司資金成本．可以估算出公司每股價(jià)值，然后以公司每股價(jià)值乘以公司發(fā)行股數(shù)，即可以得到目標(biāo)公司整體價(jià)值。其計(jì)算公式為： 目標(biāo)公司價(jià)值=目標(biāo)公司凈資產(chǎn)賬面價(jià)值（1177。在實(shí)際操作中，通常需要將被并購公司的非正常、非持續(xù)、非經(jīng)常性損益從中扣除。 對(duì)于目標(biāo)公司價(jià)值的衡量，一般有市盈率法、凈資產(chǎn)賬面價(jià)值調(diào)整法、未來股利現(xiàn)值法等。即： 并購收益=并購后新公司價(jià)值（并購前并購方價(jià)值+并購前被并購方價(jià)值） 其次，在并購收益的基礎(chǔ)上，減去為并購被并購公司而付出的并購溢價(jià)(即并購價(jià)格減去并購前被并購方價(jià)值后的差額)和為并購活動(dòng)所發(fā)生的律師、顧問、談判等井購費(fèi)用后的余額，即為并購凈收益。 (三)企業(yè)并購決策 1．企業(yè)并購決策的基本原則。 (2)承債式并購。 敵意并購是指并購方在收購目標(biāo)公司遭到目標(biāo)公司抗拒但仍然進(jìn)行強(qiáng)行收購，或者并購方事先沒有與目標(biāo)公司進(jìn)行協(xié)商，而直接向目標(biāo)公司股東開出價(jià)格或者收購要約的一種并購行為。 企業(yè)并購按照并購雙方的意愿可以分為善意并購和敵意并購。比如，加工制造企業(yè)與其原材料供應(yīng)商或者產(chǎn)成品經(jīng)銷商的合并，就屬于縱向并購。 橫向并購是指并購雙方處于同一行業(yè)或者生產(chǎn)、經(jīng)營同一產(chǎn)品情況下的并購行為。企業(yè)并購實(shí)施后，被并購企業(yè)有可能會(huì)喪失法人資格，或者被并購企業(yè)法人資格保留，但是其控制權(quán)轉(zhuǎn)移給并購方。 3．人力資源管理程序。 2．經(jīng)營規(guī)劃。 在具體的管理程序上，以下三個(gè)管理程序?qū)τ趯?shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)至關(guān)重要： 1．戰(zhàn)略規(guī)劃。 該項(xiàng)指標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)是：考慮長期投資的貨幣時(shí)間價(jià)值，既可用于上市公司，也可用于非上市公司；缺點(diǎn)是難以作為公司日常經(jīng)營的管理工具。 總資產(chǎn)收益率是企業(yè)一定期間內(nèi)實(shí)現(xiàn)的利潤總額與平均資產(chǎn)總額的比率，計(jì)算公式如下： 總資產(chǎn)收益率=利潤總額/平均資產(chǎn)總額1005 資本收益率是企業(yè)一定期間內(nèi)實(shí)現(xiàn)的利潤總額與投資者平均投入資本總額的比率，計(jì)算公式如下： 資本收益率=利潤總額/投資者平均投入資本總額100% 這兩項(xiàng)指標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)是：注重資本的投入產(chǎn)出效率，易于計(jì)算；缺點(diǎn)是忽略了資本投資者所期望的收益率(加權(quán)平均資金成本率)，難以對(duì)風(fēng)險(xiǎn)不同的行業(yè)進(jìn)行比較。 在價(jià)值管理理念下，企業(yè)可以設(shè)計(jì)一套以價(jià)值為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)體系，作為管理層為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)。其計(jì)算過程如下： 經(jīng)濟(jì)利潤=（投資資本收益率加權(quán)平均資金成本率）投資資本總額 其中，投資資本總額是所有者權(quán)益與有息負(fù)債之和，投資資本收益率是息前稅后利潤總額(即凈利潤加利息)與投資資本總額的比率?，F(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)容包括： (一)樹立以創(chuàng)造價(jià)值為導(dǎo)向的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理要求企業(yè)建立以價(jià)值管理為核心的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理體系。它是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，也是現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要方面。 經(jīng)濟(jì)利潤是企業(yè)投資資本收益超過加權(quán)平均資金成本部分的價(jià)值。 在傳統(tǒng)的衡量標(biāo)準(zhǔn)中，產(chǎn)量和市場(chǎng)份額指標(biāo)無法提供財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)方面的信息，在虧損的情況下還會(huì)增加產(chǎn)量和市場(chǎng)份額，從而損及企業(yè)價(jià)值；產(chǎn)值、銷售收入及其增長指標(biāo)，忽視了生產(chǎn)成本和銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用等，會(huì)計(jì)凈利潤、每股收益指標(biāo)只注重賬面利潤，忽視了資金成本，因此都有可能損害企業(yè)價(jià)值。 關(guān)鍵性的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)及其優(yōu)缺點(diǎn)如下： (1)總資產(chǎn)收益率與資本收益率。 (3)凈現(xiàn)值。 (三)建立合理的組織結(jié)構(gòu)和有效的管理程序 企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值管理的要求，層層分解，落實(shí)責(zé)任，形成一個(gè)條理清晰的財(cái)務(wù)組織模式，并對(duì)各個(gè)組織層次的部門、人員設(shè)定業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)、考核要求、薪酬與福利等。 (3)及時(shí)根據(jù)戰(zhàn)略實(shí)施情況，調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃。 (2)公司管理高
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