【正文】 ）國際著名企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)正在向著扁平化、啞鈴化和矩陣化的方向發(fā)展，使得我們也不得不對中國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)模式進(jìn)行思考。經(jīng)過優(yōu)化后，企業(yè)組合結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榫仃囀?。這很像中國企業(yè)的寶塔式管理部門設(shè)置，但是當(dāng)我們把它們放到矩陣模塊中，就完全不一樣了?！景咐弧繄D46上個世紀(jì)90年代以后，隨著通訊、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)迅速發(fā)展，很快就彌補(bǔ)了矩陣式組織模型的不足。198。員工多重領(lǐng)導(dǎo)，可能顧此失彼；198。比如麥當(dāng)勞公司全世界所有的分店都享受到了總部廣告設(shè)計部門的成果；互助互動，避免山頭所有的職能板塊和分部門的互動互助保證了項目的執(zhí)行和完成，避免相互之間的摩擦和扯皮；監(jiān)督制約，難以違規(guī)所有的職能板塊和分部門相互監(jiān)督制約，所有的違規(guī)操作、黑箱操作都難以實現(xiàn)。矩陣式組織管理的四大特性有效地解決了寶塔式組織結(jié)構(gòu)根本無法解決的問題。各矩陣功能模塊分工合作的這種特點我們稱之為互動性，這一特點是由這種組織結(jié)構(gòu)的本身特點所決定的。麥當(dāng)勞公司采用了矩陣組織結(jié)構(gòu)，所有麥當(dāng)勞的分店店面設(shè)計和廣告宣傳都是由其公司專門的形象策劃部門這個矩陣部門負(fù)責(zé)。1．垂直性矩陣式組織結(jié)構(gòu)的垂直性是指各矩陣功能模塊垂直貫通，每個矩陣職能部門都能夠為每個項目運行提供特定的功能支持。把寶塔式的組織結(jié)構(gòu)變成矩陣式的組織結(jié)構(gòu)后，從橫向來看，分公司經(jīng)理具有對部門事務(wù)的管理權(quán)；從縱向來看，職能負(fù)責(zé)人也有一定決定權(quán)，兩者的職責(zé)劃分以矩陣功能模塊為主導(dǎo)。如果將寶塔式的組織模式與矩陣式的組織模型進(jìn)行對比，我們就可以非常直觀地看到這兩個模型有什么不同。最后，我們還需要學(xué)習(xí)如何在新的矩陣式組織模型中，更加有效地開展工作以支持企業(yè)的發(fā)展，這是我們學(xué)習(xí)矩陣式組織模型的最終目的。在具體學(xué)習(xí)和使用矩陣組織結(jié)構(gòu)模型之前，我們需要明確以下幾點：首先，我們要理解和實行矩陣結(jié)構(gòu)的商業(yè)原理。矩陣式的組織模型是30多年前美國在從事阿波羅航天計劃的時候發(fā)明的。任務(wù)不一致的團(tuán)隊必須設(shè)法共同服務(wù)客戶；198。矩陣組織結(jié)構(gòu)框架示意圖矩陣組織結(jié)構(gòu)有三點要求：198。什么是矩陣模型隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，由于每一個職能部門的具體工作和任務(wù)不同，看問題的角度也不同，不同部門之間會產(chǎn)生摩擦和矛盾。組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范（三）在一個現(xiàn)代化企業(yè)中，我們不應(yīng)去強(qiáng)化和界定部門之間的工作界限，而應(yīng)模糊部門之間的工作界限，采用兩種方法來連接各個部門：一種方法是我們在前面幾講中提到的流程拉動法；第二種方法是對每個部門的職責(zé)進(jìn)行延伸，不僅要界定本部門的職責(zé)，還必須制定本部門和相關(guān)部門之間溝通、聯(lián)結(jié)和合作的規(guī)則。每一個寶塔都是五臟俱全，自成一體，都能夠獨立運轉(zhuǎn)。塔式管理的優(yōu)缺點第6講扁平化組織的特性是結(jié)構(gòu)簡單，全線下移，管轄的范圍更寬。組織模型變革的趨勢通過拿破侖的案例，我們進(jìn)一步得到的啟示是：目標(biāo)影響結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)影響行為，行為導(dǎo)致結(jié)構(gòu)。拿破侖當(dāng)年只是一名低級軍官，但他沖進(jìn)元帥的營帳，提出了這樣的建議：軍隊中每個連隊都配置兩門火炮，把前線所有部隊的炮都收繳上來，在統(tǒng)一時間多炮齊發(fā)，然后騎兵方陣、步兵方陣再沖上戰(zhàn)場。結(jié)構(gòu)影響行為的另一個著名案例是拿破侖的成名戰(zhàn)役——土倫之戰(zhàn)。組織結(jié)構(gòu)與組織行為如何避免“山大王”與黑箱操作？以上四個問題實際上都與企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有著密切的關(guān)系，而在過去我們甚至從來都不認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)管理是有關(guān)系的，組織結(jié)構(gòu)成為企業(yè)管理中常常被忽略的一環(huán)。如何解決企業(yè)跨地域管理？198。在企業(yè)管理中我們常常會碰到下面四個問題：198。以集中統(tǒng)一流程設(shè)計為前提的企業(yè)流程優(yōu)化應(yīng)該選擇“拉式”流程設(shè)計的理念。___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________圖3入職流程年度預(yù)算計劃的控制流程組織機(jī)構(gòu)及職責(zé)控制流程年度經(jīng)營目標(biāo)及計劃的控制流程4．文件和資料控制流程圖39工資計算、發(fā)放、核算作業(yè)流程示例只有到最后一個環(huán)節(jié)產(chǎn)品才生產(chǎn)出來D.【自檢】下面不是“推式”流程設(shè)計缺點的是（業(yè)務(wù)和職能部門關(guān)系矩陣上圖中，我們用大圓點表示非常重要的環(huán)節(jié)。流程設(shè)計案例分析部門職能與工作流程今天的企業(yè)總是在講“以客戶為中心”，但許多企業(yè)往往離客戶越近的環(huán)節(jié)越薄弱。1．“推式”流程設(shè)計理念推式流程是我們最熟悉的流程，是指第一道工序完成后，轉(zhuǎn)給第二道工序，第二道工序完成后，轉(zhuǎn)給第三道工序，依此類推，每道工序完成產(chǎn)品加工的一部分，到最后一道工序完成，產(chǎn)品正式成型才能夠出售?！颈局v重點】而有專門機(jī)構(gòu)對企業(yè)整體進(jìn)行流程優(yōu)化就能夠解決上面的管理困惑。通過監(jiān)控、反饋結(jié)果，對優(yōu)化后的流程進(jìn)行進(jìn)一步的改進(jìn)。3．流程設(shè)計重新設(shè)計流程，包括流程圖、流程說明，制作輸入輸出表單，明確一級流程、二級流程和三級流程之間的關(guān)聯(lián)。1．選定主題選定主題是指確定流程優(yōu)化的順序，設(shè)定預(yù)期達(dá)到的目標(biāo)并編制改善的計劃。通過整改把流程中不合理的低質(zhì)量成本損耗區(qū)去掉。4．分析所有核心業(yè)務(wù)流程的問題前面之所以要展示核心業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀，目的就是要使企業(yè)能夠看到在流程中的問題。3．展示所有核心業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀展示所有核心業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀需要對企業(yè)所有核心業(yè)務(wù)進(jìn)行深入了解和分析。通過一步一步的再造和優(yōu)化，公司管理會越來越成熟，工作越來越順暢，流程越來越簡單，成本越來越低，應(yīng)變能力越來越強(qiáng)，公司發(fā)展越來越健康。圖31對這兩個問題進(jìn)行整改，將成本損耗轉(zhuǎn)變成利潤，這就是流程再造的功能。圖24程序流程系統(tǒng)的規(guī)范（二）提高員工 素伍；；、兼并和拆分；；；；；。人力資源管理主營業(yè)務(wù)流程設(shè)計核心流程流程作業(yè)內(nèi)容定義人力資源計劃和政策；、計劃、政策；；；；；；；。公司的流程就像一張網(wǎng)，首先從一級流程/核心業(yè)務(wù)流程細(xì)化到二級流程/主營業(yè)務(wù)流程，再細(xì)化下去可能有幾百個小流程，這樣就形成一個流程的網(wǎng)。下表是人力資源管理業(yè)務(wù)流程的設(shè)計圖。如圖22所示，為一家工業(yè)企業(yè)的詳細(xì)的流程規(guī)劃圖。在此案例中，這家公司把以下流程確定為企業(yè)的一級流程，這些流程包括：市場定位識別流程，新產(chǎn)品開發(fā)流程，生產(chǎn)作業(yè)流程，產(chǎn)品銷售流程，售后服務(wù)流程，市場拓展流程，共有六個流程。見參考答案21包括打卡、工資支取等具體細(xì)節(jié)上的一些小流程。一般公司的主營業(yè)務(wù)流程大概有30個到50個左右。這十幾個流程一旦出現(xiàn)問題，就意味著整個公司的戰(zhàn)略意圖會受到極大影響。我們可以將流程分成三個層次：第一級流程為核心業(yè)務(wù)流程，第二級流程是主營業(yè)務(wù)流程，第三級流程是日常工作流程。否則，原本各自為政的各個部門仍然會是一盤散沙。3．流程設(shè)計的無邊界原則流程設(shè)計的第三個原則最重要，稱為無邊界原則。流程設(shè)計的原則通過流程的優(yōu)化，可降低企業(yè)內(nèi)部的運營成本，同時降低企業(yè)中層管理的溝通成本。這就是大型企業(yè)的“兩低一高現(xiàn)象”。流程再造的目的為什么流程如此重要？為什么要進(jìn)行流程再造？進(jìn)行流程的優(yōu)化，關(guān)鍵在于流程再造能夠解決一些企業(yè)管理中特定的、棘手的問題。遇到這樣的問題，很多企業(yè)采取的補(bǔ)救方法往往是強(qiáng)化和界定部門之間的界限，其結(jié)果常常是權(quán)責(zé)界定越清楚，問題和矛盾不僅難以解決，反而越來越多，越來越復(fù)雜。程序流程系統(tǒng)的規(guī)范（一）【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________與一般人的理解所不同的是，制度建設(shè)是規(guī)范化管理中最不重要的方面?！颈局v小結(jié)】本講的重點是規(guī)范化管理的范疇和戰(zhàn)略規(guī)劃的規(guī)范化管理兩部分內(nèi)容。公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略的內(nèi)容如果企業(yè)在進(jìn)行市場發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃時只確定了所謂的公司戰(zhàn)略，而不知道誰是企業(yè)的競爭對手，不知道采用什么方法進(jìn)行競爭，不知道研發(fā)的方向、企業(yè)的生產(chǎn)、品質(zhì)控制和銷售。5．規(guī)范公司戰(zhàn)略+競爭戰(zhàn)略+職能戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃中需要規(guī)范的第五個部分是公司戰(zhàn)略加競爭戰(zhàn)略加職能戰(zhàn)略。4．規(guī)范公司戰(zhàn)略+競爭戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略規(guī)范化管理的第四個環(huán)節(jié)是公司戰(zhàn)略加競爭戰(zhàn)略，即企業(yè)要確定誰是企業(yè)的競爭對手，企業(yè)在市場上的競爭策略是什么？企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)范、年度規(guī)劃、市場競爭戰(zhàn)略的本質(zhì)等等。圖16企業(yè)戰(zhàn)略理念的內(nèi)容2．企業(yè)的理念和文化一個現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的規(guī)范需要明確公司存在的理由、公司的使命、公司的宣言、公司的經(jīng)營理念、公司的核心價值觀以及公司企業(yè)文化的內(nèi)涵。同時，在企業(yè)建立有效的戰(zhàn)略分析形式是非常重要的。對于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略系統(tǒng)，我們已有專門的課程進(jìn)行分析講解，這里只略作介紹。參考答案11返回最重要的規(guī)范內(nèi)容是：戰(zhàn)略規(guī)劃的規(guī)范、管理控制的規(guī)范；次重要的規(guī)范內(nèi)容是：程序流程的規(guī)范、組織結(jié)構(gòu)的規(guī)范；一般重要的規(guī)范是：部門崗位的規(guī)范；不重要的規(guī)范是：規(guī)章制度的規(guī)范。相反一個優(yōu)秀企業(yè)應(yīng)當(dāng)是在戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)范和管理控制規(guī)范上苦練內(nèi)功、表現(xiàn)出色的企業(yè)。星級越高，就越重要，反之則次之。規(guī)范化管理系統(tǒng)內(nèi)容側(cè)重規(guī)范化管理的六個系統(tǒng)分別是：戰(zhàn)略規(guī)劃的規(guī)范、程序流程的規(guī)范、組織結(jié)構(gòu)的規(guī)范、部門崗位設(shè)置的規(guī)范、規(guī)章制度的規(guī)范、管理控制的規(guī)范，如圖12所示。每個模塊具體包含的內(nèi)容和關(guān)鍵點如下圖所示：圖11解決上述兩個問題的途徑是什么呢？只有腳踏實地、扎扎實實地做好企業(yè)管理，全面提升企業(yè)管理水平，放棄好高騖遠(yuǎn)和投機(jī)取巧的思想及行為，才能形成企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)保持可持續(xù)發(fā)展。198。企業(yè)管理中兩個值得關(guān)注的問題B13 企業(yè)規(guī)范化管理第1講【本講重點】當(dāng)前企業(yè)在管理過程中出現(xiàn)的兩個最主要的障礙就與上述兩個問題相似。第二個問題是: 不練內(nèi)功，猛練外功很多企業(yè)的發(fā)展思路是大而全，不斷進(jìn)行多元化擴(kuò)展，而沒有重視企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后帶來的各種管理問題，沒有練好“內(nèi)功”，從而很難實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。一個科學(xué)的企業(yè)管理系統(tǒng)需要以下五大模塊組成：發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、規(guī)范化管理、人力資源管理、市場營銷管理和資本運營管理。因為已有專門的課程系統(tǒng)地講解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決策系統(tǒng)，在本講我們將重點介入第二個模塊的分析。作為企業(yè)管理地基的規(guī)范化管理由如同六根支柱的六個系統(tǒng)構(gòu)成，只有把這六根支柱深深地打入“地下”，企業(yè)大廈才會穩(wěn)固。規(guī)范化管理的六大支柱下面我們使用標(biāo)星的方法來說明六個系統(tǒng)不同的重要性。規(guī)范化管理六大支柱的重要性從上面各系統(tǒng)的重要程度來看，在規(guī)范化管理的整個體系中，規(guī)章制度只是其中的一項，且重要程度是最低的。見參考答案11在這六個需要進(jìn)入規(guī)范的環(huán)節(jié)和領(lǐng)域中，第一個需要規(guī)范的是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)。對于企業(yè)未來發(fā)展的機(jī)會、強(qiáng)勢和弱勢、競爭對手擁有的資源、企業(yè)的核心競爭力、企業(yè)的核心能力等方面進(jìn)行有效的分析。公司戰(zhàn)略分析系統(tǒng)框架最終通過公司戰(zhàn)略來確定公司經(jīng)營的四個定位：經(jīng)營定位、行業(yè)定位、產(chǎn)品線定位、市場定位。公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略的內(nèi)容然后我們介紹了規(guī)范化管理系統(tǒng)的主要內(nèi)容：六大支柱。企業(yè)的困惑在企業(yè)的發(fā)展過程中常常會出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：企業(yè)發(fā)展的時間越長，規(guī)模越大，部門設(shè)置越健全，部門之間的問題和矛盾就越大。但是由于組織結(jié)構(gòu)變得復(fù)雜、層層管卡、層層報批、容易互相扯皮，使得企業(yè)的管理成本相應(yīng)提高。為什么會出現(xiàn)這樣的狀況呢？原因就在于“兩低一高”問題惡化，增加的管理成本“吃掉”了減少的采購和生產(chǎn)成本，使得規(guī)模經(jīng)濟(jì)變?yōu)橐?guī)模不經(jīng)濟(jì)。流程的作用是為了使用，因此一定要實用。我們認(rèn)為企業(yè)進(jìn)行流程設(shè)計的時候，第一，要把它提高到戰(zhàn)略的高度；第二，要通過專門的部門去統(tǒng)籌整個公司的流程體系，而不允許任何一個部門自己設(shè)計自己的流程，每一個部門、每一個崗位都不能夠獨立存在。在企業(yè)進(jìn)行流程設(shè)計的時候，一定不要忽略一個極為重要的觀念，那就是流程設(shè)計也是有結(jié)構(gòu)、有層次的。對于企業(yè)來說，核心業(yè)務(wù)流程不應(yīng)超過20個，一般大約是十幾個。2．第二級流程：主營業(yè)務(wù)流程主營業(yè)務(wù)流程是對公司主要的運營系統(tǒng)起主導(dǎo)作用的流程。3．第三級流程：日常工作流程日常工作流程是指公司運行系統(tǒng)中所有具體的工作流程?！咀詸z】下列關(guān)于企業(yè)流程優(yōu)化設(shè)計的說法錯誤的是（）；，然后由總部統(tǒng)一執(zhí)行；，根據(jù)核心業(yè)務(wù)、主營業(yè)務(wù)和日常業(yè)務(wù)有所劃分；。核心流程框架案例分析下面我們看到的案例是一家公司對核心業(yè)務(wù)流程的設(shè)計。圖21上面的案例只是一個示意圖，從中我們可以大致了解一個公司怎樣去進(jìn)行有效的流程規(guī)劃。公司流程規(guī)劃圖細(xì)化的流程依附在主流程上，這樣就可以形成一個分層級的流程圖。系；；；4．設(shè)計和管理福利制度統(tǒng)計考勤；5．管理工資發(fā)放；6．設(shè)計和實施與人力資源相關(guān)的活動；。管理人力資源資訊；；；；；；；。圖23圖24對這兩個問題進(jìn)行整改，將成本損耗轉(zhuǎn)變成利潤，這就是流程再造的功能。下圖是某公司對其新產(chǎn)品研發(fā)流程進(jìn)行優(yōu)化的示意圖。但是在這個研發(fā)流程中存在兩個問題：第一，新產(chǎn)品研發(fā)流程的第一流程是市場定位識別流程，技術(shù)部從事具體研發(fā)工作，而研發(fā)方向應(yīng)由技術(shù)部確定，還是市場部來確定呢？這上下兩個環(huán)節(jié)中，兩個部門應(yīng)如何銜接？第二，我們發(fā)現(xiàn)這家公司在新產(chǎn)品研發(fā)的小試過程中