【正文】 要工作則是在產(chǎn)品的質(zhì)量、反應(yīng)時間和靈活性等競爭因素上下功夫，以期在市場競爭中取得優(yōu)勢。同內(nèi)部缺陷成本一樣，當(dāng)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量及其可靠性提高時，外部缺陷成本會降低。內(nèi)部缺陷成本。當(dāng)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量及其可靠性提高時，鑒定成本通常會降低。預(yù)防成本。質(zhì)量成本不是一種職能成本。由于全體職工充分認(rèn)識到了這一點(diǎn),因此降成本增效益的積極性被調(diào)動起來,企業(yè)的產(chǎn)品成本不斷降低,經(jīng)濟(jì)效益有了明顯提高,同時職工的收入也有了顯著提高,年收入也由7000元提高到了10000元，同時企業(yè)的知名度也越來高，企業(yè)的聲譽(yù)越來越好，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)與職工的雙贏。企業(yè)基礎(chǔ)工作得到強(qiáng)化，管理水平明顯提高。轉(zhuǎn)爐利用系數(shù)等3項(xiàng)指標(biāo)創(chuàng)全國同類型企業(yè)最好水平。為了加大成本的激勵機(jī)制，2001年又出臺了在完成目標(biāo)成本基礎(chǔ)上，生產(chǎn)單位成本總額降低達(dá)到一定比例的，由公司年終對生產(chǎn)廠的領(lǐng)導(dǎo)班子成員給與一次性獎勵，獎勵額最多的15萬元，最少4萬元。也就是將（崗位工資＋技能工資）30%作為保底工資，其余工資隨成本和產(chǎn)量上下浮動。（4）與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制掛鉤的考核保證體系。我們所制定的目標(biāo)成本不是一成不變的，而是根據(jù)情況的變化及時地進(jìn)行調(diào)整，是一個動態(tài)的管理過程。如將設(shè)備工時維修費(fèi)與設(shè)備處掛鉤，焦比、鋼鐵料消耗、成材率等與科技處掛鉤，產(chǎn)品成本與財務(wù)處掛鉤，采購成本與原料處、供應(yīng)處掛鉤，電耗、水耗、汽耗與能源動力處掛鉤等，把各職能處室的職能管理工作集中到降低成本這一中心上來。這樣有的產(chǎn)品的降成本幅度在1%，而有的產(chǎn)品可達(dá)到7%，但是公司的總體目標(biāo)控制在2%以內(nèi)。2001年四季度，我們根據(jù)市場需求情況的變化，及時停止了帶鋼的生產(chǎn)，開足馬力生產(chǎn)市場緊缺的小規(guī)格鋼坯，由于決策正確，取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益。我公司的煉焦制氣廠實(shí)行的軍事化管理，發(fā)電車間的過程小組管理，煉鋼廠的小指標(biāo)考核均是其中的佼佼者，他們均靠管理創(chuàng)新取得了良好的效果，我公司2001年被省冶金總公司評為管理創(chuàng)新先進(jìn)單位。第三個環(huán)節(jié)：管理進(jìn)步，是實(shí)施目標(biāo)成本的動力。近幾年來，我們始終堅持以技術(shù)進(jìn)步為重點(diǎn)，加快技術(shù)進(jìn)步的步伐，向技術(shù)進(jìn)步要效益，堅持生產(chǎn)與技改并重，大修與技改同行。例如2001年，根據(jù)市場調(diào)研需求狀況信息的反饋，鋼坯和帶剛在一定時期內(nèi)價格回升，市場旺銷，將會出現(xiàn)供不應(yīng)求的局面。主要是抓好四個環(huán)節(jié)：即抓好市場調(diào)研、預(yù)測分析；技術(shù)進(jìn)步；管理進(jìn)步；經(jīng)濟(jì)效益四個環(huán)節(jié)。目標(biāo)成本體系堅持先進(jìn)性、合理性的原則。為了適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的需要，與國際市場接軌，就必須建立適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的目標(biāo)成本控制體系。由于鋼鐵行業(yè)生產(chǎn)所需用的大宗原燃物料較多，而且價格不一，波動較為頻繁，如果按市場價格進(jìn)入產(chǎn)品生產(chǎn)成本，就會造成產(chǎn)品成本波動較大，影響產(chǎn)品成本的穩(wěn)定性。面對這一突出問題，董事長、總經(jīng)理王守東同志適時提出了：“成本是硬道理，在企業(yè)內(nèi)部只有成本，成本就是效益，成本就是競爭力”的理念，我們按照這一理念，在企業(yè)內(nèi)部緊緊抓住成本這個“牛鼻子”不松手，圍繞降本增效這一中心大做文章，從強(qiáng)化目標(biāo)成本管理入手，開展全員全面全過程全方位的目標(biāo)成本控制，確保以最低的產(chǎn)品成本來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的利潤最大化，實(shí)現(xiàn)最大效益，不斷提高企業(yè)的核心競爭力。鋼鐵行業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，鋼鐵產(chǎn)品從過去的供不應(yīng)求轉(zhuǎn)為結(jié)構(gòu)性過剩，市場競爭加劇。自1997年開始，連續(xù)五年累計降低成本近億元。多年來，連續(xù)被萊蕪市委、市政府評為明星企業(yè)，山東省質(zhì)量信得過單位。公司先后與通用電氣公司、伊萊克斯、聯(lián)合利華等著名跨國公司結(jié)成了戰(zhàn)略合作伙伴?？偨Y(jié)6Sigma具有以下特色：a、有較高的目標(biāo)值，能夠引導(dǎo)組織不斷追求卓越；b、測量、分析方法科學(xué)、先進(jìn)，以事實(shí)為依據(jù)，能夠真實(shí)反應(yīng)問題實(shí)質(zhì)；c、大量應(yīng)用統(tǒng)計技術(shù)，增強(qiáng)統(tǒng)計的可靠性；d、嚴(yán)格、系統(tǒng)的測量系統(tǒng)分析（GageRamp。2001年，公司產(chǎn)品被國家外經(jīng)貿(mào)委認(rèn)定為“重點(diǎn)支持與發(fā)展的產(chǎn)品名牌產(chǎn)品”，2002年，澳柯瑪牌冷柜被評定為“中國名牌產(chǎn)品”。公司產(chǎn)品出口大幅度增長，2001年公司出口美國13475臺7立方冰柜，顧客投訴為零（顧客的咨尋電話也為投訴：如使用方法問詢），澳柯瑪高水平的質(zhì)量管理和高水平的產(chǎn)品征服了苛刻的GE公司，GE公司2002年在去年的基礎(chǔ)上增加了50萬臺的定單。全面實(shí)施6Sigma項(xiàng)目，提高公司各方面管理水平：2001年下半年開始，公司更加深入的展開了6Sigma管理，用6Sigma解決顧客咨詢或投訴電話應(yīng)答和處理率的問題、完善業(yè)務(wù)人員激勵機(jī)制、提高需貨配件采購計劃完成率；用6Sigma實(shí)施技術(shù)改進(jìn)——制冷技術(shù)進(jìn)一步優(yōu)化；用6Sigma提高送貨及時準(zhǔn)確率；用6Sigma提高成本核算、成本控制準(zhǔn)確率等，在公司所有部門展開，取得了顯著成效。項(xiàng)目組確定了定性測量點(diǎn)9個，定量測量點(diǎn)29個，制定了詳細(xì)的測量方案，每日根據(jù)測量進(jìn)行記錄，每周將數(shù)據(jù)輸入6Sigma“報警系統(tǒng)”，系統(tǒng)根據(jù)測量數(shù)據(jù)自動計算，如果工序能力低于系統(tǒng)要求，系統(tǒng)自動報警，項(xiàng)目組立即組織采取措施。該項(xiàng)目中針對分析階段確定的因素，經(jīng)過實(shí)驗(yàn)、比較后，得出并采取的最終改進(jìn)方案有：a、料溫控制：成立QC小組對發(fā)泡料罐、傳輸管道實(shí)施改進(jìn)，使料溫不受環(huán)境溫度變化的影響；b、發(fā)泡環(huán)境：增加環(huán)境溫度調(diào)節(jié)系統(tǒng)與測試系統(tǒng)，改進(jìn)發(fā)泡通道；c、料比：項(xiàng)目組中的工藝人員連續(xù)進(jìn)行一個月監(jiān)控配料；d、密封：改進(jìn)膠帶粘貼方式、粘貼面積，使蒸發(fā)器與內(nèi)膽之間以及各相關(guān)結(jié)合處不留縫隙，項(xiàng)目組人員進(jìn)行一個月的監(jiān)控確認(rèn)其效果；e、模具溫度：配備精確溫度測量裝置，對模具溫度進(jìn)行監(jiān)測和控制。項(xiàng)目組首先找出了可能導(dǎo)致箱體發(fā)泡后外溢的所有的因素：模具溫度、模具質(zhì)量、設(shè)備控制、料比、料溫、發(fā)泡方式、密封方式、環(huán)境溫度、儀表顯示、人員操作等。然后詳細(xì)調(diào)查了項(xiàng)目現(xiàn)狀：調(diào)查5月產(chǎn)品102794臺，出現(xiàn)外溢的數(shù)量為10752臺，%。該項(xiàng)目中定義階段主要工作有：a、確定了需要改進(jìn)的產(chǎn)品：BD14BD203，確定了需要改進(jìn)的工序：箱體發(fā)泡工序，確定改進(jìn)的問題：箱體發(fā)泡外溢；b、確定了項(xiàng)目CTQ：發(fā)泡后箱體外溢的比率；c、確定了項(xiàng)目各個階段的詳細(xì)進(jìn)度；d、確定支持小組。品管部部長為項(xiàng)目實(shí)施總督查，對整個6Sigma管理實(shí)施協(xié)調(diào)、監(jiān)督，保證了6Sigma管理有序展開。6Sigma充分體現(xiàn)了系統(tǒng)的方法和過程方法，是一個完整的PDCA循環(huán)，包括D（定義缺陷）、M（測量工序數(shù)據(jù)）、A（分析原因，確定關(guān)鍵因素）、I（優(yōu)化因素控制）、C（檢查、鞏固和提高）五個階段。2001年公司邀請GE公司專家進(jìn)行為期一個月的6Sigma培訓(xùn)，公司所有部門長和部分骨干參加了培訓(xùn)，因?yàn)閷W(xué)習(xí)內(nèi)容多，難度大，進(jìn)行每人1臺電腦封閉式培訓(xùn)，在課堂進(jìn)行理論學(xué)習(xí)和軟件操練，經(jīng)過培訓(xùn)學(xué)員初步掌握了6Sigma的理念和方法，并在GE公司專家的指導(dǎo)下展開了實(shí)際應(yīng)用，共培養(yǎng)了3個黑帶，25個綠帶。管理有很多好的方法，但許多公司在實(shí)施中失敗，大多數(shù)原因在于沒有進(jìn)行系統(tǒng)的策劃，沒有制定實(shí)施、監(jiān)督考核機(jī)制。6Sigma首先是一種先進(jìn)的理念，它源于顧客的呼聲，止于顧客滿意（既是指外部顧客，也是指內(nèi)部顧客），我們傳統(tǒng)的認(rèn)為99%就是很好的指標(biāo)存在的缺陷幾率是它的2941倍！同時，它的決策的方法有別于我們傳統(tǒng)的思維方式，要成功實(shí)施6Sigma必須先要有觀念的轉(zhuǎn)變。有高水平的員工素質(zhì)。6Sigma所包含的中心思想是，在一個過程中能否測量出有多少“缺陷”，以及能否系統(tǒng)地找出消除它們的方式，并盡可能地接近完美。澳柯瑪認(rèn)識到，要實(shí)現(xiàn)向國際型現(xiàn)代化企業(yè)的轉(zhuǎn)型，就必須站到國際管理的前沿，公司要成為具有國際競爭實(shí)力的公司，實(shí)現(xiàn)“與狼共舞”，必須實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理，營建快捷、高效、高標(biāo)準(zhǔn)的管理體系。其次是參與國際競爭的需要。澳柯瑪股份有限公司現(xiàn)階段的經(jīng)營戰(zhàn)略是建設(shè)高科技、國際化、現(xiàn)代化一流企業(yè)，實(shí)現(xiàn)向高科技產(chǎn)業(yè)的提升、向全球化經(jīng)營提升、向具有現(xiàn)代企業(yè)制度特色的精細(xì)化管理提升。澳柯瑪產(chǎn)品的出口2000年為30580臺，2001年有了大的突破，銷量達(dá)到217753臺，實(shí)現(xiàn)400%以上的高速增長。：6Sigma質(zhì)量管理創(chuàng)新青島澳柯瑪股份有限公司是高科技上市公司，1998年在原澳柯瑪電器有限公司基礎(chǔ)上改組而成，是以家用電器產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營為主的國家大型一級企業(yè)，是我國最早被認(rèn)定為“中國馳名商標(biāo)”的四家家用電器企業(yè)之一，被譽(yù)為“中國電冰柜大王”，擁有全球最大的冰柜生產(chǎn)基地，也是全球最重要的冷飲冷食專業(yè)配套設(shè)備供應(yīng)商之一，并投資發(fā)展了鋰離子電池、自動售貨機(jī)、超高亮度發(fā)光二極管外延芯片等一批高科技產(chǎn)品。實(shí)施既定質(zhì)量目標(biāo)管理是形勢逼出來的，也是工作發(fā)展的迫切需要。要有完善的制度做保證，才能確保質(zhì)量管理卓有成效。降低了生產(chǎn)成本，提高了經(jīng)濟(jì)效益。比如在生料配料上，根據(jù)窯情的變化及時反饋、匯總、分析，指令工藝人員及時調(diào)整，事事做在前面，使半成品的變化、波動都在控制范圍之內(nèi)。超前預(yù)防、及時解決問題的機(jī)制已經(jīng)形成。二、實(shí)施既定質(zhì)量目標(biāo)管理的效果安廈集團(tuán)通過強(qiáng)化既定質(zhì)量目標(biāo)管理，取得了以下幾個方面的顯著效果：質(zhì)量是企業(yè)生命的觀念已深入人心。每次的既定質(zhì)量目標(biāo)收集實(shí)施、完成情況都有記錄，包括需改進(jìn)質(zhì)量目標(biāo)的項(xiàng)目名稱、發(fā)生的地點(diǎn)、時間、責(zé)任人、處理結(jié)果、驗(yàn)收人等，與下發(fā)給責(zé)任部門的整改單一致，做到了齊全詳細(xì)、隨時可查。通過信息反饋獲取大量的質(zhì)量信息資料，隨時采集處理，為領(lǐng)導(dǎo)決策和質(zhì)量目標(biāo)管理提供及時、準(zhǔn)確、可靠的依據(jù)，保證了既定質(zhì)量目標(biāo)管理的有效運(yùn)行。對一般性的質(zhì)量指標(biāo)由責(zé)任部門解決，重大性質(zhì)量指標(biāo)由責(zé)任部門和化驗(yàn)、質(zhì)檢共同配合完成，無論是重大性質(zhì)量指標(biāo)還是一般性質(zhì)量指標(biāo)，都受到化驗(yàn)質(zhì)檢部門的監(jiān)督，最后檢查驗(yàn)收。既定質(zhì)量目標(biāo)管理的內(nèi)容制定和實(shí)施做到明確、清楚。使產(chǎn)品出廠合格率連續(xù)多年保持了100％，深受用戶的好評。在這里，我們提供了三個企業(yè)的成本與質(zhì)量管理創(chuàng)新材料，它們是：安夏水泥、奧柯瑪集團(tuán)和泰山鋼鐵集團(tuán)。成本與質(zhì)量管理創(chuàng)新，挑戰(zhàn)管理的極限今天，在市場經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境下，同行業(yè)企業(yè)之間的競爭直接表現(xiàn)為所生產(chǎn)的產(chǎn)品的競爭，而產(chǎn)品在市場上的競爭又直接取決于產(chǎn)品的質(zhì)量和價格。 成本與質(zhì)量管理創(chuàng)新企業(yè)報告產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)系到一個企業(yè)的榮譽(yù)，產(chǎn)品成本關(guān)系到一個企業(yè)的生存。針對這種情況，二OOO年初，安廈集團(tuán)以觀念創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新，實(shí)施了既定質(zhì)量目標(biāo)管理的新方法，有效地解決了管理中的弊端，提高了產(chǎn)品質(zhì)量，取得了顯著效果。明確既定質(zhì)量目標(biāo)管理監(jiān)管程序建立健全既定質(zhì)量目標(biāo)管理組織保證體系，成立了以總經(jīng)理為組長，副總和質(zhì)檢、化驗(yàn)、生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售、信息、企管、倉庫等部門負(fù)責(zé)人為成員的公司質(zhì)量監(jiān)管領(lǐng)導(dǎo)小組，重大事項(xiàng)由集體研究，民主決策，明確了各級管理者和職能部門在既定質(zhì)量目標(biāo)管理上的責(zé)權(quán)，相互監(jiān)督，監(jiān)督到位。如果不符合質(zhì)量目標(biāo)所規(guī)定的要求，責(zé)令重新進(jìn)行整改，并給予相應(yīng)處罰；如果驗(yàn)收合格，則匯總材料進(jìn)行上報質(zhì)量監(jiān)管領(lǐng)導(dǎo)小組。在公司化驗(yàn)室建立了質(zhì)量信息科，在全公司重點(diǎn)部門、重點(diǎn)崗位及各質(zhì)量控制點(diǎn)設(shè)立了信息工作站。建立責(zé)任明確的記錄檔案為便于對既定質(zhì)量目標(biāo)的管理，在化驗(yàn)室建立了既定質(zhì)量目標(biāo)實(shí)施記錄。考核工作每旬一次，由質(zhì)量監(jiān)管領(lǐng)導(dǎo)小組統(tǒng)計并實(shí)施，對完不成既定質(zhì)量目標(biāo)，推諉扯皮，造成經(jīng)濟(jì)損失的，視情節(jié)輕重給予通報、批