員工激勵(lì)入股方案(共3篇)-全文預(yù)覽
【正文】 業(yè)非標(biāo)設(shè)備設(shè)計(jì)成套及技術(shù)貿(mào)易為主業(yè)的科技型企業(yè)，目前在編人員 80%以上為具有中高級(jí)職稱的工程技術(shù)人員。 象：對(duì)高科技企業(yè)而言，人才是根本，在其它條件相似的情況下，企業(yè)如果缺乏有效的激勵(lì)和約束機(jī)制，就無法吸引和穩(wěn)定高素質(zhì)的人才，也就無法取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期發(fā)展的目的。如果公司 3 年之后不上市，則要求變現(xiàn)的股票由公司按照行權(quán)時(shí)的出資額加上以銀行貸款利率計(jì)算的利息回購。以后每年授予的價(jià)格根據(jù)參照每股資產(chǎn)凈值確定。目前公司處于發(fā)展時(shí)期，但面臨著現(xiàn)金比較緊張的問題，公司能拿出的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)很少，連續(xù)幾個(gè)月沒有發(fā)放獎(jiǎng)金，公司面臨人才 流失的危機(jī)。另外，在該方案中，所有的激勵(lì)基金都被要求轉(zhuǎn) 化為流通股，這可以強(qiáng)化長(zhǎng)期激勵(lì)效果，但同時(shí)短期激勵(lì)就無法強(qiáng)化了。：該公司激勵(lì)方案確定的激勵(lì)力度為不大于當(dāng)年凈利潤(rùn)的 2%，雖然公司的凈利潤(rùn)基數(shù)較大，但分?jǐn)偟矫恳粋€(gè)被激勵(lì)對(duì)象后與實(shí)施業(yè)績(jī)股票激勵(lì)制度的上市公司總體比較是偏低的。案例解析： ：這是一家綜合類的上市公司，其業(yè)績(jī)較為平穩(wěn)，現(xiàn)金流量也較為充裕，因此比較適合實(shí)行業(yè)績(jī)股票計(jì)劃。經(jīng)邦咨詢考慮對(duì)公司高級(jí)管理人員和核心骨干員工實(shí)行業(yè)績(jī)股票計(jì)劃，既是對(duì)管理層為公司的貢獻(xiàn)做出補(bǔ)償，同時(shí)也 有利于公司吸引和留住業(yè)務(wù)骨干，有利于公司管理制度的整體設(shè)計(jì)及與其它管理制度之間的協(xié)調(diào)和融合，降低制度安排和運(yùn)行的成本。（ 2） 等公司上市后，所有員工都可以通過工資扣除或 其他方式，以低于市價(jià) 15%的價(jià)格購買公司股票。四、把員工視為 “合伙人 ”（一）公司致力于建立與員工的合伙關(guān)系，以將愛生誼聯(lián)所有員工團(tuán)結(jié)起來，將整體利益置于個(gè)人利益之上，共同推動(dòng)愛生誼聯(lián)向前發(fā)展。 通過給予集體榮譽(yù)，培養(yǎng)集體意識(shí)，從而產(chǎn)生自豪感和光榮感，形成自覺維護(hù)集體榮譽(yù)的力量。 而激勵(lì)效應(yīng)更多的來自非權(quán)力性因素。這會(huì)大大調(diào)動(dòng)員工的積極性。如此，員工才會(huì)勇往直前，因?yàn)樗麄儓?jiān)信只要奮斗，前途是光明的，而且是可以實(shí)現(xiàn)的。（ 2）例如，當(dāng)一個(gè)以清理污水維生的員工，認(rèn)為他的工作是 “拯救日益污 染的環(huán)境 ”時(shí)，他的工作士氣便會(huì)提高許多。它具有深層次的激勵(lì)效應(yīng)。從公司角度而言，公司更需要那些在工作中肯動(dòng)腦子的員工，所以，公司應(yīng)該鼓勵(lì)員工用最簡(jiǎn)單的方法來達(dá)到自己的工作目標(biāo)。（ 5）只重結(jié)果，不重過程。事實(shí)上恰恰相反，只有公開稱贊、私下批評(píng)。 共 6 頁（ 3） 某個(gè)項(xiàng)目成功后，公司要開會(huì)慶祝，鼓舞士氣。 表揚(yáng)員工（ 1）當(dāng)員工出色完成工作時(shí)，經(jīng)理當(dāng)面表示祝賀。 群策群力做實(shí)際工作的員工是這項(xiàng)工作的專家。 目標(biāo)任務(wù)溝通（ 1）在項(xiàng)目、任務(wù)實(shí)施的過程中，經(jīng)理應(yīng)當(dāng)為員工出色完成工作提供信息。四月底申請(qǐng) 1800的團(tuán)隊(duì)費(fèi)用，用于團(tuán)隊(duì)建設(shè)。企業(yè)員工渴望能夠在工作中自由地展示他們的才華，發(fā)揮其聰明才智，這意味著領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)告訴員工去做什么，而是在員工 “迷 途 ”時(shí)給予支持和指導(dǎo)。 培訓(xùn)季度培訓(xùn)需求分析，并根據(jù)培訓(xùn)需求調(diào)查每月制定培訓(xùn)計(jì)劃。 共 6 頁 為辛苦工作一年的員工提供 5 天帶薪休假，不夠一年的滿一個(gè)季度提供 1 天帶薪休假。 公司員工因?yàn)槭艿降慕逃潭容^高，因此，其自我和超我強(qiáng)度要高于一般員工。組織中對(duì)人的管理，就是想辦法將兩大動(dòng)力維持在較高的水平并共同指向組織目標(biāo)。正是因?yàn)樯钪?lì)的巨大作用，眾多世界知名企業(yè)在管理中紛紛把激勵(lì)作為 “點(diǎn)金石 ”，如美國(guó)聯(lián)合航空公司、通用電氣公司、沃爾瑪?shù)却蠊境晒Φ谋澈鬅o不有獨(dú)特的激勵(lì)術(shù)在發(fā)揮著巨大的作用，創(chuàng)造著高效率和高利潤(rùn)。于是，如何對(duì)員工實(shí)施恰當(dāng)?shù)募?lì)便成為企業(yè)關(guān)注的首要問題。這兩大動(dòng)力的平衡關(guān)系，決定了人的行為方向。 “超我動(dòng)力 ”的啟動(dòng)，主要靠組織目標(biāo)、事業(yè)理想、企業(yè)精神、核心理念與價(jià)值觀。企業(yè)文化與員工激勵(lì)的關(guān)系如下圖所示：第三部分 激勵(lì)措施一、建立報(bào)酬激勵(lì)、成就激勵(lì)、機(jī)會(huì)激勵(lì)三位一體的自我激勵(lì)機(jī)制（一）完善福利 為員工上五險(xiǎn)一金。 五一、十一和 元旦分別為員工發(fā)放 200元過節(jié)費(fèi)（成本 702003=42020元）。（ 2）研究證明，即使你只是讓員工有權(quán)力調(diào)整辦公室燈光明暗度，這種小權(quán)力都會(huì)讓他們更有工作動(dòng)力。當(dāng)月業(yè)績(jī)突出并突破 50萬的獎(jiǎng)金 680，當(dāng)月業(yè)績(jī)部門最高的但總業(yè)績(jī)少于 50萬獎(jiǎng)勵(lì) 300元。后期跟蹤催收由該業(yè)務(wù)員著手協(xié)助貸后處理。（ 4）各部門每月第一周周二與本部門員工溝通本部門當(dāng)月的工作任務(wù)以及員工個(gè)人必須著重解決的 具體問題。如果這種坦誠交流和雙向信息共享變成銷售過程中不可缺少的一部分，激勵(lì)作用更明顯。書面形式的祝賀能使員工看得見經(jīng)理的賞識(shí)，那份 “美滋滋的感受 ”更會(huì)持久一些。有些經(jīng)理喜歡私下稱贊、公開批評(píng)。之后再給予他們較重要的任務(wù)，以逐漸引導(dǎo)出好的表現(xiàn)。否則，其他員工就可能會(huì)將原本簡(jiǎn)單的工作復(fù)雜化，甚至做一些表面文章，來顯示自己辛苦，獲取表揚(yáng)。 員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理這一激勵(lì)措施是基于組織與員工共同成長(zhǎng)、共同發(fā)展和共存共榮的觀念的，是人本管理思想的最佳實(shí)現(xiàn)方式。 賦予員工工作崇高的使命（ 1）公司結(jié)合企業(yè)文化建設(shè)，用企業(yè)使命塑造員工崇高的使命感，形成潛藏于員工內(nèi)心的強(qiáng)大內(nèi)驅(qū)力，并把這種文化內(nèi)驅(qū)力指向企業(yè)目標(biāo)。（ 2）如果企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)很清晰，每個(gè)階段的發(fā)展步驟很有計(jì)劃，而且這些都很明確很清晰地告訴員工，讓員工堅(jiān)信他們的選擇是對(duì)的，他們所在的企業(yè)是會(huì)成功的，企業(yè)的成功會(huì)
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