【正文】 關聯性，這使得它們在多數項目中需要按相同的次序來實施，比如，在對活動進行進度安排和成本核算前首先需要對活動本身進行界定?！　?　　圖35表示了項目計劃程序塊中程序的相互關系（這是圖31中橢圓形計劃程序塊的擴充）?！　　　D34表示了在這一程序塊中單個的一個程序?！　≡谙挛奈覀兞谐隽藢τ诖蠖鄶祽妙I域中的大多數項目都普遍適用的項目管理程序，在412章我們會詳細講解?！　≡诿恳粋€程序塊中，各個程序通過它們的輸入、輸出進行連接。在第5章第1節(jié)起始部分會進一步詳細討論商業(yè)要求。比如，結束一個設計階段要求顧客接受認可設計文稿。在核心程序塊間，程序塊反復進行連接計劃在開始時為執(zhí)行提供了一份書面的項目計劃，隨后又給項目計劃提供一份更新的書面文件，以示項目的進程。　　 執(zhí)行程序塊協(xié)調人力和其它資源，執(zhí)行計劃。項目管理程序和產品導向型程序在整個項目中會相互迭用、相互作用。為了幫助大家理解項目管理的綜合性，以及強調這種綜合的重要性，本文就項目程序的構成及其它們的相互作用作了闡述，本章把項目管理分解為許多相互連接的程序，為大家理解412章有關程序的理論提供了必要的基礎，本章的內容包括：　　　　　項目由一個一個的程序組成，一個程序是為實現某一個結果的一系列行動，項目的程序是由人來完成的并且大致可以分為兩類：　　 項目管理程序注重對項目工作進行描述和組織。第三章 項目管理程序 　　項目管理是一種綜合性的工作在某一工作區(qū)域內采取行動或不采取行動都會對另一個工作區(qū)域產生影響?！　υS多項目而言，對有關標準和規(guī)定（無論是如何定義的）的充分了解會在項目結果中體現出來，也有一些情況下，這種影響是看不見的或是不確定的，這必須在項目風險管理中加意注意?！　?一項規(guī)定是一份對產品，過程或服務特征的計劃文件，包括了適當的行政條例，要按規(guī)定行事，這是具有強制性?！　『腿止芾硪粯?，社會經濟學的影響包括一系列廣泛的論題?！　　∠蚪M織施加影響是一種成事的能力，這要求要了解所有項目涉及組織的正式及非正式的結構執(zhí)行組織、顧客、承包商和多的其它組織。它所關注的是那些已經出現的問題?！　?達標管理技巧日程安排、沖突處理等。　　全局管理的交流方法與項目交流管理（見第10章）有一定聯系，但并不完全相同，交流本身是一門更為廣博的學問，包含了豐富的知識，并不僅僅體現在項目中，如：　　 發(fā)出者接收者模式反饋回路、溝通障礙等。　　　交流涉及信息的傳遞，信息發(fā)出者要確保信息是清晰明確，不含糊的，而且是完整的，這樣才能有利于信息接收者準確接收，信息接收者則要確保接收的完整性，并且要正確地加以理解?！　?激發(fā)和鼓勵激勵大家去努力克服在變革過程中可能會遇到的政策上的、官僚主義的，資源上的種種障礙?！　∫灿性S多全局管理的方法僅僅與某一類項目或某一些應用領域有關系?！　?通過個人時間管理，壓力管理和其它方法實現個人管理。圖29弱矩陣型組織圖210平衡型矩陣組織圖211 強矩陣型組織圖212 復合型組織（黑色方塊表示職員參與項目活動） 項目協(xié)調　　全局管理涵蓋面非常廣泛，全局管理要處理一個連續(xù)運轉企業(yè)在管理中方方面面的問題，它包括：　　 財務和會計，推銷和市場、研究和開發(fā)、生產和分配。弱矩陣型保持了較多的職能型組織特征，項目負責人扮演的是協(xié)調者、協(xié)助者的角色，還算不上是一個項目經理。在一個項目型組織中，工作成員是經過搭配的。圖26組織結構對項目的影響圖27職能型組織 員工高度地依各人專長進行組合，比如生產、市場、工程、會計。　　 在一個等級制度嚴格的組織中，一個高度民主的項目經理可能容易遇到麻煩，而在一個很民主的組織中，一個注重等級的項目經理同樣也會受到挑戰(zhàn)?！　　《鄶档慕M織都已經形成了自己獨特的，可描述的組織文化?！　〔灰皂椖繛榛A的組織生產企業(yè)、金融服務公司等很少會設計出能夠高效滿足項目需求的管理系統(tǒng)，缺乏這種以項目為導向的系統(tǒng)常常會使項目管理的難度加大。項目通常只是組織的一部分，有時甚至當一個項目本身就是一個組織（合資合作）時，項目仍然會受到設立該項目的一個或多個組織的影響，下面的這一部分內容闡述了這些比項目更大的組織結構中可能會對項目產生影響的關鍵因素?？偟膩碚f，要解決項目涉及人員目標的分歧還是要以顧客的期望為準。當一家工程設計公司為其正在設計的二個工廠提了資金幫助時，作為項目涉及者，這家公司的職能就有相互重合的地方。比如，一種新藥的顧客包括了開出藥方的醫(yī)生、使用該藥的病人以及為其承保的保險商。對項目涉及人員的識別通常是非常困難的。　　 最后一個編制周期滿足單元要求，進行最后的設計?！　≤浖_發(fā)?！　?發(fā)現和甄別包括基礎研究和應用研究，確定可以用作預臨床試驗的藥物?！　?啟用和運轉最后測試和維修。　　 規(guī)劃和設計基礎設計、成本和進度、合同條款和詳細設計?！　?管理與生產開發(fā)與連續(xù)性運作和支持重合?！　?導彈需求的確定以方案的研究許可為結束標志。這里所給出的案例是具有代表性的，但它們既不是推薦的方法，也不是首選的方法?！　№椖康淖禹椖靠赡芤矔星逦纳芷?。這主要是由于隨著項目的逐步發(fā)展，投入的成本在不斷增加，而出現的錯誤也不斷得以糾正。圖21生命周期的一般樣板高度詳細的說明可能會包含大量的表、圖和清單，以便于確定項目生命周期的結構，并確保其穩(wěn)定性。這種階段的重疊在實踐中常常被叫快速跟進。　　大多數項目生命周期確定的階段的前后順序通常會涉及到一些技術轉移或轉讓的，比如設計要求、操作安排、生產設計。例如，當一個組織看到了一次機遇，它通常會做一次可行性研究，以便決定是否應該就此設立一個項目。　　每個項目階段通常都規(guī)定了一系列工作任務，設定這些工作任務使得管理控制能達到既定的水平。如一份可行性研究報告、一份詳盡的設計圖或一個工作模型。第二章 項目管理環(huán)境 　　項目和項目管理是在一個遠大于項目本身的環(huán)境中實施的，項目管理人員必須明白這個大的環(huán)境項目的日常工作管理對于項目的最終成功是必要而不充分的?！　?一個軟件開發(fā)項目中的程序自動測試?！　?出版發(fā)行一種報紙或雜志也是一種方案它們的定期性本身就是一種持續(xù)性的工作，但每一期卻是獨立的項目。舉例如下：　　 XYZ飛機方案即包括設計和開發(fā)飛機的項目，還包括正在進行的生產制造以及對飛機的支持維護?！　?工業(yè)集團，如汽車工業(yè)、化學工業(yè)和金融服務業(yè)等?！　妙I域是一系列擁有共同要素的項目的統(tǒng)稱。　　全局管理包括了企業(yè)運作的計劃、組織、人事安排、實施和過程控制?！　　〉?2章　項目采購管理，闡述如何從執(zhí)行組織外獲取物資和服務?！　　〉?章　項目人力資源管理，闡述了如何確保最大限度地調動項目涉及人員的積極性，包括組織規(guī)劃，人員組織、團隊建設。它包括活動定義、活動排序、活動的時間估計、進度編制和進度控制。它包括了項目開發(fā)計劃，項目執(zhí)行計劃，全程變化控制?！　　〉?章　項目管理過程，概括地敘述了各項目管理程序通常會產生相互作用、認識和理解這些相互作用，對于理解本文412章的內容是非常必要的?！　　〉?部分，項目管理框架，為理解項目管理提供一個基本的結構。這種方法，更準確地應該被稱為由項目實施的管理，這是將連續(xù)性操作的許多方面作為項目來對待，以便對其可以采用項目管理的方法。為了逐步地確定產品的特性，接下來的工作將全力集中于確定第一階段試驗方案上對多少病人進行試驗，需要多少藥量劑，用藥的頻率應該是多少。那么，對于以上性質特點的進一步完善要根據以施工現場變化而變化的圖紙來得出?！　“咐?，一家化學加工工廠往往首先要開始的程序是對工藝流程性質、特點的定義，這些性質、特點將用做設計主要加工環(huán)節(jié)?！　搶a品特征的逐步形成與項目范圍正確的界定加以仔細地協(xié)調，特別是當項目是根據合同實施的情況下，對這一點要更加注意。 　　 一個推廣新藥的項目可能需要大量藥劑用于臨床試驗?！?．2．2產品或服務的唯一性　　項目所涉及的某些內容是以前沒有被做過的，也就是說這些內容是唯一的。因為它們都會在某一點上結束。但是，無論如何，一個項目持續(xù)的時間是確定的，項目是不具備連續(xù)性的。通常，項目是執(zhí)行組織商業(yè)戰(zhàn)略的關鍵。所謂時限性是指每一個項目都具有明確的開端和明確的結束；所謂唯一是指該項產品或服務與同類產品或服務相比在某些方面具有顯著的不同。　　 受到有限資源的限制。附錄E所討論的是對項目管理應用的擴展，附錄F給出了有關項目管理上的進一步的信息采源。但是，普遍認可并不是說這些理論和實踐經驗可以或者應該適用于所有的項目。第一章 緒論第二章 項目管理環(huán)境第三章 項目管理程序第四章 項目綜合管理第五章 項目范圍界定管理第六章 項目時間管理第七章 項目成本管理第八章 項目質量管理第九章 項目人力資源管理第十章 項目溝通管理第十一章 項目風險管理第十二章 項目采購管理第一章 緒論 　　項目管理知識體系包含了許多內容，它是對項目管理專業(yè)知識的一個總結，正如法律、醫(yī)藥和會計等其它專業(yè)一樣，這一知識體系也有賴于那些實踐者和學者們對它加以應用和提高。整個項目管理知識體系不僅包括那些已經被求證過的理論知識和已經被廣 泛加以應用的傳統(tǒng)經驗，而且還容納了新的理論知識以及還沒有被充分應用的先進經驗。普遍認可意味著在此所介紹的理論和實踐經驗在大多數時候對于大多數項目來講都是適用的，這意味著大家對于這些理認和實踐的價值用途已達成了廣泛的一致?！　”疚臑槿魏螌椖抗芾砀信d趣的人提供了一個基本的參考，主要適用于：（當然也不局限于此）　　　 項目經理和項目組的其他人員　　 項目的客戶和其他項目涉外人員　　 項目經理的主管　　 有下屬參與項目工作的部門經理　　 進行項目管理和相關課程教學工作的教育工作者　　 項目管理及相關領域的顧問和專家　　 對項目管理人員進行培訓的培訓師　　由于本文在內容上還不夠深刻和廣泛，因此僅為大家提供了一個基本的參考。但具體操作與項目有許多共同特征，比如：　　 需要由人來完成。我們因此可以根據這一顯著特征對項目作這樣的定義項目是一項為了創(chuàng)造某一唯一的產品或服務的時限性工作。項目有時只涉及一個組織的某一部分，有時則可能需要跨越好幾個組織。時限性并不意味著持續(xù)的時間短，許多項目會持續(xù)好幾年?！　≡S多工作在某種意義上說都是有時限性的?！　?項目工作組，作為一個團隊，很少會在項目結束以后繼續(xù)存在大多數項目都是由一個工作組來實施完成的，而成立這個工作組的唯一目的也就是完成這個項目，當項目完成以后，這個團體就會被解散，成員也會再被分配到其它的工作當中去。具有重復的要素并不能夠改變其整體根本的唯一性，例如：　　 一個新開發(fā)商業(yè)航線的項目可能需要提供大量的模型。在項目的早期階段，這些顯著特征會被大致地作出界定，當項目工作組對產品有了更充分、更全面的認識以后，就會更為明確和細致地確定這些特征?！　∫韵聝蓚€不同應用領域中的案例解釋了產品特征的逐步形成過程。在建造過程中，根據需要在被許可的范圍內進行解釋和改造。隨著項目的開始進行，對于這些就有了更為明確的描述：一階段試驗三次，二階段試驗四次，三階段試驗四次，四階段試驗兩次。要想滿足或超過項目涉及人員的需求和期望，我們是需要在下面這些相互間有沖突的要求中尋求平衡：　　 范圍、時間、成本和質量　　 有不同需求和期望的項目涉及人員　　 明確表示出來的要求（需求）和未明確表達的要求（期望）　　項目管理有時被描述為對連續(xù)性操作進行管理的組織方法。在本文中，我們把它分為兩大部分，十二章加以闡述。項目管理工作組必須了解和認識項目所處的背景、環(huán)境對項目日常活動的管理只是取得成功必要而不充分的條件。　　　第4章　項目綜合管理，闡述了如何確保對項目的不同構成要素進行正確的協(xié)調。 　　　第6章　項目時間管理，闡述確保按時完成項目的工作程序。包括質量規(guī)劃，質量保證和質量控制。包括風險識別，風險量化、風險對策研究和風險對策實施控制。然而項目管理知識體系與其它管理方式的確有相同之處，如圖12表示。在第二章第4節(jié)對全局管理有著更詳細的討論。　　 管理因素，如管理層構建或新產品開發(fā)決策。許多方案還包括正在運行的要素?！　?許多非盈利組織都有一個籌款方案，它是一項為了尋求經濟支持而進行的持續(xù)性工作，常常涉及一系列諸如發(fā)展會員或拍賣會這類無關連的許多項目?！　∽禹椖浚喉椖砍３？梢员环纸鉃楦坠芾淼膯卧蜃禹椖?，而子項目常?？梢杂赏獠科髽I(yè)承包或項目執(zhí)行組織中的其它職能單位完成，以下是一些子項目的舉例：　　 一個單個的項目階段（）　　 在建筑項目中的水泵安裝或電路鋪設。因此子項目也被認為是項目，并作為項目來進行管理?！?．1．1項目階段的特征　　每個項目階段都以一個或一個以上的工作成果的完成為標志，這種工作成果有形的，可鑒定的。這些階段末的回顧常被稱之為階段出口，進階之門或是關鍵點?！?．1．2項目生命周期的特征　　項目生命周期確定了項目的開端和結束。通過這種方式，我們可以利用項目生命周期設定來將項目和執(zhí)行組織的連續(xù)性操作鏈接起來。當然要在由此所引起的風險是在可接受的范圍之內時才可以這樣做。對于項目生命周期的說明可以是非常概括的，也可以非常詳細。我們可以從圖21中看到這一變化。 　　 在項目起始階段，項目涉及人員的能力對項目產品的最終特征和最終成本的影響力是最大的，隨著項目的進行，這種影響力逐漸削弱了。甚至在同一應用領域中項目階段的劃分都可能會明顯不同某個組織的軟件開發(fā)的生命周期中也許只有一個設計階段，而另一個組織則可能會將基本功能設計與細節(jié)設計劃分為兩個不同的階段?！?．1．3項目生命周期劃分的典型方法　　我們選擇以下項目生命周期的劃分方法來解釋應用中所采用的方法是有所不同的。