【正文】 加工時，將這些零 件依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)樣本進(jìn)行生產(chǎn)，結(jié)果就不再發(fā)生將不一致的電源線送給裝配作業(yè)員的事情了。 再比如， WIREMOLD 公司供應(yīng)商所供應(yīng)的電源線質(zhì)量。僅在 20 天之后，改善活動就初見成效。其中的一個成功例子是在 “ 插座 ” 生產(chǎn)線上。 二、 WIREMOLD 公司的 JIT 生產(chǎn) WIREMOLD 公司是位于康州的西赫特福特 ( West Hartford)的一家將近百年的公司，主要生產(chǎn)兩種產(chǎn)品：配線系統(tǒng)產(chǎn)品及電源配置產(chǎn)品。如果前道工序的生產(chǎn)質(zhì)量不過關(guān)，不良品就會沉淀到該工序里；加上看板對中間產(chǎn)成品的數(shù)量有嚴(yán)格控制，通過不斷減少看板數(shù)量來減少在制品的中間儲存，使工人無法像以前那樣用庫存品來供給下道工序。 (2)生產(chǎn)的改善功能 看板除了以上的生產(chǎn)管理功能以外，還有一大功能，即改善功能。看板成了生產(chǎn)管理人員進(jìn)行 “ 目視管理 ” 的有力工具。 ” 根據(jù)這一規(guī)則，看板數(shù)量增多了，則前道工序的生產(chǎn)量就相應(yīng)增加；看板數(shù)量減少了，則前道工序的生產(chǎn)量也相應(yīng)減少。當(dāng)工人使用了裝配線上的某個零部件，就將所使用的零部件上所帶的看板取下，拿著該看板再去前工序領(lǐng)取。 （一）看板的種類 日本豐田公司所使用的看板的主要分類如下： (1)在制品看板： 包括工序內(nèi) 看板，信號看板 (2)領(lǐng)取看板： 包括工序間看板，對外訂貨看板 (3)臨時看板 （二）看板的使用方法 在 JIT 生產(chǎn)方式中，公司的計劃部門集中制定生產(chǎn)的月度計劃，同時傳達(dá)到各個工廠以及協(xié)作企業(yè)。而一旦發(fā)現(xiàn)問題就使其停止，并立即對其 進(jìn)行分析、改善，久而久之，生產(chǎn)中存在的問題就會越來越少，企業(yè)的生產(chǎn)質(zhì)量就會逐漸提高。而且，由于一旦發(fā)生異常，生產(chǎn)線或設(shè)備就立即停止運行，比較容易找到發(fā)生異常的原因，從而能夠有針對性地采取措施，防止類似異常情況的再發(fā)生，杜絕類似瑕疵產(chǎn)品的再產(chǎn)生。但在 JIT 生產(chǎn)方式中， 卻不是通過檢驗來保證 10 質(zhì)量，而是通過將質(zhì)量管理貫穿于每一工序之中來實現(xiàn)提高質(zhì)量與降低成本的一致性，具體方法是“ 自動化 ” 。實現(xiàn)這種少人化的具體方法是對設(shè)備進(jìn)行特別的布置，以便能夠當(dāng)需求減少，作業(yè)減少時，人數(shù)更少的操作人員可以完成任務(wù)。達(dá)到這一目的的方法是 “ 少人化 ” 。在制造階段，均衡化通過專用設(shè)備通用化和制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)來實現(xiàn)。當(dāng)然，這種做法也帶來人員配置上的變革，這點在下面會進(jìn)行論述。在鑄造、鍛造、沖壓等必須成批生產(chǎn)的工序，則通過盡量縮短作業(yè)更換時間來盡量縮小生產(chǎn)批量。否則的話，由于生產(chǎn)過剩會引起人員、設(shè)備、庫存費用等一系列的浪費。 第二節(jié) JIT 的實施方法 JIT 有三種手段來達(dá)到其目標(biāo)，如圖 。 因此， JIT 生產(chǎn)方式力圖通過 “ 零庫存 ” 來增加企業(yè)利潤，換句話說， JIT 認(rèn)為只有在必要的時候，按必要的數(shù)量生產(chǎn)必要的產(chǎn)品，才能避免庫存造成的資源浪費，使企業(yè)的利潤最大。這種方法可以減少庫存、縮短工時、降低成本、提高生產(chǎn)效率。 準(zhǔn)時生產(chǎn)方式的基本思想可用現(xiàn)在已廣為流傳的一句話來概括，即 “ 只在需要的時候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品 ” ，這也就是 Just in Time（ JIT）一詞所要表達(dá)的本來含義。三是日本的社會文化背景與美國大不相同，完全照搬美國模式肯定行不通。當(dāng)時這個廠每天能生產(chǎn) 7000 輛轎車，比日本豐田公司一年的產(chǎn)量還要 多。因為庫存會掩蓋許多生產(chǎn)中的問題，還會滋長 工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的資金，使企業(yè)承受因市場風(fēng)云變化而導(dǎo)致的庫存跌價的風(fēng)險。 18 個月后， Grubb 公司的 50 個最大的零售商中增加了 9 個新客戶。如果該品種保持 8 銷售勁頭，經(jīng)銷商們就能在低水平的庫存情況下，保證不斷貨；即使新貨物沒有 銷售出去，經(jīng)銷商們所損失的不過是少量庫存成本而已。 Grubb 公司保證執(zhí)行一個標(biāo)準(zhǔn)的單位產(chǎn)品裝運價格，而且 無論定單大小都執(zhí)行這一標(biāo)準(zhǔn)，就使經(jīng)銷商們樂意及時把定貨單交給工廠，而不是等到積累了一大筆定單才交。另外，顧客的要求是個性化和小批量的，因此與銷售需求相匹配的定單往往是頻繁的，小額的。該公司目前面臨一個令人煩惱的難題：每季節(jié)從零售商取得的定單都有巨大的波動。到 1999 年 2月，該公司已經(jīng)連續(xù) 387 周保持在這一水平上。每個星期天， Dillards 的計算機系統(tǒng)會自動發(fā)給Whalen 總裁一封電子郵件，附上一周來 Warren Featherbone 產(chǎn)品的銷售報告。 二、 Warren 公司的供應(yīng)鏈優(yōu)化 Warren Featherbone 公司是位于 Gainesville 的一家有著 116 年歷史的生產(chǎn)童裝的制造商。 在 1994 年， Peter 開始應(yīng)用約束理論來改進(jìn) 生產(chǎn)。 7 第三節(jié) TOC 理論的應(yīng)用 一、 Seal 公司的采購改進(jìn) Ball Seal 公司主要生產(chǎn) Teflon 鉛封和彈簧，顧客 遍及 20 多個行業(yè)。其考核體系對 “ 約束資源 ” 與 “ 非約束資源 ” 是分別對待的，認(rèn)為對 “ 非約束資源 ” 的考核不應(yīng)以 生產(chǎn)量為依據(jù)，而應(yīng)以它生產(chǎn)的有效的產(chǎn)品量來考核。 (3)員工培訓(xùn)。 (2)作好數(shù)據(jù)的收集工作。實踐表明， TOC 軟件的應(yīng)用使許多企業(yè)都取得了巨大的經(jīng)濟效益，因而 TOC 也越來越被人們所重視。事實上，我們可以根據(jù)約束理論所提供的三步運作程序不斷改善企業(yè)的各個環(huán)節(jié)，這樣我們就能實現(xiàn)均衡的長遠(yuǎn)的利潤最大化。 這三步診斷法是一個循環(huán)往復(fù)的過程。例如市場是約束因素，我們就能有多種途徑改善它。 改善內(nèi)部環(huán)節(jié) 市場是影響企業(yè)效益的重要約束因素，要想充分地利用它，把企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)帶進(jìn)市場，從而創(chuàng)造最大企業(yè)利潤，就必須改善企業(yè)內(nèi)部的各個環(huán)節(jié)，包括企業(yè)的文化氛圍。應(yīng)該積極采取措施通過生產(chǎn)市場需要的產(chǎn)品，去擴大市場的需求。 簡單的收縮策略、成本削減策略不但沒有增強企業(yè)自身在市場上的競爭地位，而實際上恰 恰放棄了這種優(yōu)勢。 三、 三步診斷法 目前，全球的許多企業(yè)陷入了地區(qū)性或者行 業(yè)性的生產(chǎn)過剩的困境。 “A 型物流 ” 企業(yè)及 “T 型物流 ” 企業(yè)與 “V 型物流 ” 企業(yè)的最大不同點在于，前兩者的物流管理難度大。對這類企業(yè)的約束分析主要集中在對內(nèi)部流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行銜接性的匹配，要消除上道工序與下 道工序之間的拖延、無效返工等狀況。如果一個企業(yè)其物流形態(tài)主要是 “V 型物流 ” ，那么我們就稱這個企業(yè)為 “V”型企業(yè)，其余的以此類推。其中， “V 型物流 ” 是由一種原材料加工或轉(zhuǎn)變成許多種不同的最終產(chǎn)品； “A 型物流 ” 是由許多種原材料加工或轉(zhuǎn)變成的一種最終產(chǎn)品；而 “T 型物流 ” 則是 “A 型物流 ” 的一個變形，其最終產(chǎn)品有多種。但在實際中，常常會出現(xiàn)各種問題，如機器損壞、原料不足、半成品和產(chǎn)成品因質(zhì)量問題而返工等等，這些大量存在的意外的隨機事件常常會打亂原本計劃好的活動程序。 通過上述步驟，改革者可以找出約束因素，并對這些約束因素進(jìn)行改進(jìn)。這個工作是思維流程 法中最有力的一環(huán)，也是 TOC 與其他那些追求持續(xù)改進(jìn)的思維流程方法相比最顯著的一個特色。此過程可以形象地描述為 “ 剪去負(fù)效 應(yīng)枝條 ”（ Trimming the Negative Branches）。思維流程法是一項需要高度開放、廣泛參與的活動。在 CRT 圖上，把一個個 “ 注入 ” 插入到它要進(jìn)行突破的環(huán)節(jié)。消霧法就是要驅(qū)散那些彌漫在沖突周圍的混淆和含糊，找到解決問題的突破點，也就是去偽存真，去 粗存精，由外及內(nèi)，由表及里，稱之為 “ 注入 ” 。值得注意的是， UDE 并不是真正的 4 問題所在，它們只是一些表面現(xiàn)象。 “ 樹根 ” 是根本性的原因， “ 樹干 ” 和 “ 樹枝 ” 是中間結(jié)果， “ 樹葉 ” 是最終結(jié)果。 一種管理思想總是需要相應(yīng)的管理技術(shù)的支持。 (2)約束因素的權(quán)重關(guān)系 TOC 的管理思想是首先抓 “ 重中之重 ” ，使最嚴(yán)重的制約因素凸現(xiàn)出來，從而從技術(shù)上消除了“ 避重就輕 ” 、 “ 一刀切 ” 等平均主義方式的發(fā)生可能。可見 ，乙車間生產(chǎn)能力超過了后續(xù)環(huán)節(jié)對它的需求量，是非約束資源。但事實上，當(dāng)前只有甲車間的生產(chǎn)能力為約束資源。改進(jìn)的辦法也很明確：增加丙車間的生產(chǎn)能力。通常人們認(rèn)為：所謂 “ 約束資源 ” ，指的是實際生產(chǎn)能力小于或等于生產(chǎn)負(fù)荷的資源，而其余的資 3 源則為非約束資源。由于法律法規(guī)是一個國家政府所制訂的具有強制性的社會約束，因此企業(yè)只能在法律的約束下，對來自資源和市場的約束環(huán)境進(jìn)行改造。如果企業(yè)想要達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)， 必須從最弱的環(huán)節(jié) ——瓶頸或約束的環(huán)節(jié) —— 大力改進(jìn)，才可能得到顯著的成效?，F(xiàn)實當(dāng)中任何系統(tǒng)都不能無限地產(chǎn)出，所以，任何系統(tǒng)都存在著一個或者多個約束。 (5)支撐環(huán)境層 以 TOC 理論為管理思想內(nèi)涵的管理軟件已經(jīng)在西方國家得到較廣泛的應(yīng)用。在這方面 ， TOC 與其他管理理論思想相互支持，融會貫通，例如經(jīng)典管理理論所提到的管理方法：如何有效溝通、如何雙贏地解決沖突、如何搞好團隊協(xié)作、如何持續(xù)改進(jìn)等。這個定義主要著眼于 TOC 理論的應(yīng)用研究?？?用來大大提高管理效能，例如：如何有效溝通、如何雙贏地解決沖突、如何團隊協(xié)作、如何進(jìn)行權(quán)利分配等。 總結(jié)起來， TOC 就是關(guān)于進(jìn)行改進(jìn)和如何最好地實施這些改進(jìn)的一套管理理念和管理原則，可以幫助企業(yè)識別出在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中存在著哪些制約因素，并進(jìn)一步指出如何實施必要的改進(jìn)以消除這些約束，從而更有效地實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo) 。美國生產(chǎn)及庫存管理協(xié)會 (American Product and Inventory Control Society, APICS)非常關(guān)注 TOC，稱其為 “ 約束管理 (Constraint Management)” ，并專門成立了約束管理研究小組。 1986 年后半年， Goldratt 博士和 共同創(chuàng)立 Goldratt研究機構(gòu)。以企業(yè)為例，它經(jīng)常為各種不確定的因素所阻礙，無法實現(xiàn) 利潤最大化。 1984 年， Goldratt 博士在他出版的第一本以小說體寫成的 TOC 專著《目標(biāo)》中，描述了一位廠長應(yīng)用約束理論使工廠在短時間內(nèi)轉(zhuǎn)虧為盈的故事。 OPT 的軟件所有權(quán)轉(zhuǎn)讓給一家名為SchedulingTechnologyGroup 的英國公司。 1 現(xiàn)代生產(chǎn)管理理論與方法 TOC（約束理論） 第一節(jié) TOC 的理論 一、 TOC 產(chǎn)生背景 約束理論（ Theory of Constraints， TOC）是以色列物理學(xué)家戈德拉特博士（ Dr. Eliyahu M. Goldratt）在他的優(yōu)化生產(chǎn)技術(shù)（ Optimized Production Technology， OPT）的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。 CreativeOutput 公司的發(fā)展幾起幾落，后關(guān)閉。 TOC 最初被人們理解為對制造業(yè)進(jìn)行管理、解決瓶頸問題的方法，后來幾經(jīng)改進(jìn)，發(fā)展出以 產(chǎn)銷率、庫存、經(jīng)營成本 為基礎(chǔ)的指標(biāo)體系，逐漸形成為一種面向增加產(chǎn)銷率而不是傳統(tǒng)的面向減 少成本的管理理論和工具，并最終覆蓋到企業(yè)管理的所有職能方面。 Goldratt 博士認(rèn)為任何一種體制至少都會有一個約束因素，從而阻礙它充分發(fā)揮潛能。一時間，該書在全球暢銷，銷售 200 多萬冊。 約束理論在 美國企業(yè)界得到很多應(yīng)用，在 20 世紀(jì) 90 年代逐漸形成完善的管理體系。約束管理是通過逐個識別和消除這些約束，使得企業(yè)的改進(jìn)方向和改進(jìn)策略明確化，從而達(dá)到幫助企業(yè)更有 效地實現(xiàn)其目標(biāo)的目的。 (2)TOC 理論即一套日常管理工具。這些領(lǐng)域涉及生產(chǎn)、分銷、營銷和銷售、項目管理和企業(yè)方向的設(shè)定等等。這套流程按照邏輯順序，系統(tǒng)地回答了以下三個在任何改進(jìn)過程中都必然提出的問題：改進(jìn)什么？改成什么樣子？怎樣使改進(jìn)得以實現(xiàn)？ (3)基礎(chǔ)工具層 TOC 注重日常管理的順利開展，視其為成功消除 “ 約束 ” 的前提條件和基礎(chǔ)工作。這些領(lǐng)域涉及企業(yè)戰(zhàn)略方向的設(shè)定、生產(chǎn)、分銷、營銷和銷售、項目管理等各方面。我們可以用反證法來證明這一點：如果沒有約束，系統(tǒng)的產(chǎn)出將是無限的。相同的道理，我們也可以將企業(yè)視為一條鏈條，其中的每一個部門都是鏈條的一環(huán)。 (1)“ 約束 ” 受內(nèi)部和外部的約束 一般來說，約束可以是三種類型：資源（ Resources）、市場（ Markets）和法規(guī)（ Policies）。通常也稱作 “ 瓶頸 ” （ Bottle Neck）。顯然，丙車間的生產(chǎn)能力無法滿足市場需求，為約束資源。那么，誰又是約束資源呢？如果相對市場需求來說，甲車間、乙車間、丙車間的生產(chǎn)能力都不滿足市場需求，都應(yīng)該為約束資源。而乙車間每周生產(chǎn) 25 個單位，其中 10 個產(chǎn)出的中間品在丙車間內(nèi)積壓，因為沒有配套的甲車間的底座。要綜合考慮各方面的約束。 第二節(jié) TOC 的主要技術(shù)工具 一、 思維流程分析法 TOC 理論最終就是要尋求顧客需求與企業(yè)能力的最佳配合，對約束環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的控制，其余的環(huán)節(jié)相繼地與這一環(huán)節(jié)同步?，F(xiàn)實樹的建立要嚴(yán)格遵循若干條邏輯規(guī)則，從 “ 樹根 ” 開始，向 “ 樹干 ” 和 “ 樹枝 ”發(fā)展，一直到 “ 樹葉 ” 。 當(dāng)前現(xiàn)實樹（ Current Reality Tree, CRT） 描繪當(dāng)前現(xiàn)實樹（ Current Reality Tree, CRT）時，即要回答 “ 改進(jìn)什么 ” 時，我們往往是從可以得到的例證開始著手，即系統(tǒng)中明顯地存在著的那些不盡人意的地方