【正文】 發(fā)展經(jīng)歷是一個(gè)從低級到高級的過程，大致可分為與單一應(yīng)用結(jié)合的數(shù)據(jù)庫階段、多種應(yīng)用數(shù)據(jù)集成的階段、靈活的數(shù)據(jù)架構(gòu)階段，直到IT的應(yīng)用與企業(yè)變革高度配合的階段。盡管信息化的具體歷程不同，但伴隨著集團(tuán)內(nèi)部不同企業(yè)資源計(jì)劃管理系統(tǒng)ERP、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)CRM、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)SCM、辦公自動(dòng)化系統(tǒng)OA的上線，隨之而來的是迅速膨脹的數(shù)據(jù)。我們注重讓員工承擔(dān)有挑戰(zhàn)性的工作，把工作的目標(biāo)設(shè)定得既有難度又可實(shí)現(xiàn)，讓員工感受工作的壓力，并能通過個(gè)體和團(tuán)隊(duì)的智慧化解壓力，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，做自我管理與成就自己的主人。這樣的團(tuán)隊(duì)即使管理層發(fā)生變化，隊(duì)伍也不會發(fā)生太大波動(dòng)，不會因領(lǐng)導(dǎo)層的變化而產(chǎn)生什么大的影響及團(tuán)隊(duì)的變化，不管換誰當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)員工都一樣工作。信任需要從高層做起，從小事做起?？鞓饭ぷ?讓員工看到未來魏東輝說，希望冬冬的員工每天都能快樂地工作，并能把這種快樂傳遞給我們的客戶。離開的員工在公司時(shí)所做的貢獻(xiàn)和付出，不能因他的離開而抹殺。送高管到長江商學(xué)院學(xué)習(xí)，這在很多大企業(yè)不算什么，但像我們這樣的小民營企業(yè)這樣做可能會引起別人的關(guān)注，因?yàn)橐话忝衿髮θ瞬诺呐囵B(yǎng)不夠重視，投入也少。留住人才靠的不是約束在企業(yè)發(fā)展中，人與事你更看重哪個(gè)？魏東輝說，如果這么問，那是沒有仔細(xì)思考這個(gè)問題中兩個(gè)要素的因果關(guān)系，事是人來做的，要想成就事業(yè)必須有人、有團(tuán)隊(duì)。用人就是要用其所長，管理者要用心去激勵(lì)、激發(fā)他們的優(yōu)勢、長處，而不是揪住一些劣勢與缺點(diǎn)不放。冬冬是服務(wù)型企業(yè)，在企業(yè)內(nèi)部也宣導(dǎo)服務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)的理念，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力并非來自職位本身，而是來自你周圍接觸到的員工。古人說：“尊賢使能，俊杰在位”。魏東輝說，到目前還沒有這種情況發(fā)生，如果真的有這種情況發(fā)生，那么只能說自己和自己的團(tuán)隊(duì)在識人、管理方面能力有待提高。安排這樣一個(gè)相互了解的過程對雙方來說，都是負(fù)責(zé)任的。所以，為了讓“空降兵”在企業(yè)平穩(wěn)落地，增加了讓擬定候選人先到公司體驗(yàn)一段時(shí)間，然后再確認(rèn)是否來公司任職這一環(huán)節(jié)。在擔(dān)心他們的營銷能力可能不足方面，魏東輝說，優(yōu)秀的HR經(jīng)理肯定是關(guān)注經(jīng)營的，否則他們的HR工作不一定能做好。結(jié)果第二天，這位擬聘的HR總監(jiān)已到總經(jīng)理崗位上班了。當(dāng)時(shí)恰好剛剛完成了公司人力資源總監(jiān)的招聘。他說，我們都知道企業(yè)發(fā)展離不開人才的支撐，既然重視人才就要落到行動(dòng)中，而不是喊喊口號，也可能是因?yàn)槲覀兊钠髽I(yè)規(guī)模小，沒有太多的條框限制，所以很多事情好操作而已。授權(quán)有一定的靈活性，授權(quán)與放權(quán)不同。有些領(lǐng)導(dǎo)的辦公室門前天天排長龍，很多人等著匯報(bào)、請示、簽字……令人詫異的有的人請領(lǐng)導(dǎo)審批簽字只是要申請領(lǐng)取一支筆而已。善于用人授權(quán)激發(fā)團(tuán)隊(duì)能力如果領(lǐng)導(dǎo)在一定的時(shí)間里面臨眾多的工作任務(wù)，就要善于利用團(tuán)隊(duì)的力量。在工作中，人們有急事先辦的習(xí)慣，但急事不一定就是重要的事。一手抓中心環(huán)節(jié)一手抓工作目標(biāo)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者遇到的問題千頭萬緒，似乎難以理清時(shí)，首要的任務(wù)就是要分清輕重主次，而不是安排人手分頭匆忙應(yīng)付，要善于抓住那些重大的影響全局的事情，集中時(shí)間和精力加以解決。他從26歲開始，直到82歲逝世，56年如一日，天天一絲不茍地記錄當(dāng)天時(shí)間的支出狀況。不少領(lǐng)導(dǎo)抱怨：由于陷入各種繁瑣的事務(wù)和應(yīng)酬，感到時(shí)間不夠用，精力跟不上，每天處于疲于應(yīng)付的狀態(tài)。關(guān)于人才，能力是一方面，價(jià)值觀也是一方面。當(dāng)然尋找人才、尋找更好的專家為你所用，你就要有一個(gè)好的激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)家首先要具備戰(zhàn)略性思維。我一直在思考一個(gè)問題，是把它當(dāng)兒子養(yǎng)，還是當(dāng)豬養(yǎng)，還是當(dāng)羊養(yǎng)？很多人習(xí)慣把它當(dāng)兒子養(yǎng)，把它當(dāng)作自己生命的延續(xù)，甚至把它當(dāng)做自己的第二次生命，鞠躬盡瘁、嘔心瀝血。在這個(gè)過程當(dāng)中，我們原來做企業(yè)是靠機(jī)遇，未來做企業(yè)肯定是靠實(shí)力，不是靠個(gè)人的能力，一定是靠團(tuán)隊(duì)的實(shí)力。如果薪酬經(jīng)理能夠超越薪酬的技術(shù)性管理，善于挖掘和滿足員工不同層次的愿望，對薪酬體系注入更多的創(chuàng)新和活力元素，那在企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和人才成長發(fā)展方面必將獲得豐厚的回報(bào)，這才是薪酬福利體系制定的終極目標(biāo)?！?宜采用“漸進(jìn)式”的分類實(shí)施與管理作為一種全新的薪酬分配與管理理念，“自助式薪酬福利體系”尚未被廣大企業(yè)和員工所了解。因此，薪酬經(jīng)理需要向不同層級的員工征求意見，了解他們的需求；薪酬體系制定后，需要向員工做好政策公布和培訓(xùn)溝通，使其清楚地了解該薪酬政策、模式和每一項(xiàng)薪酬組合的構(gòu)成。員工在職期間，福利積分不可互相轉(zhuǎn)讓，不可兌換成現(xiàn)金；積分僅在當(dāng)年內(nèi)使用，未使用完的不再累積至下年度；員工因離、退休等原因正式解除勞動(dòng)合同，未使用完的積分按標(biāo)準(zhǔn)（如：1元人民幣／分）折合成現(xiàn)金發(fā)放給本人，但須依法繳納個(gè)人所得稅：員工因非正常原因離職（包括開除、辭退、主動(dòng)離職等），未使用完的積分不再兌現(xiàn)發(fā)放。福利積分的設(shè)計(jì)，將員工的福利薪酬與其崗位重要性、個(gè)人工作表現(xiàn)聯(lián)系起來，有效提高了福利對員工的激勵(lì)作用，同時(shí)控制了公司的福利成本支出。折算的原則，應(yīng)以保證所有員工均能享受法定性的核心福利項(xiàng)目為基本前提。該計(jì)劃通常由企業(yè)提供一份福利菜單，員工在一定金額限制內(nèi)根據(jù)自己的需求和偏好自由選擇組合，每一員工都有自己的“專屬福利組合”。這樣的薪酬組合選擇，把員工的個(gè)人發(fā)展、企業(yè)效益與薪酬制度聯(lián)系起來，并且直接影響著員工在接下來工作中的主觀努力程度。該模型的設(shè)計(jì)體現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)與利益成正比的指導(dǎo)思想：A、B、C組合的崗位薪酬系數(shù)是遞減的，同時(shí)其獎(jiǎng)勵(lì)薪酬中的績效獎(jiǎng)金、利潤分享的系數(shù)都是遞增的，且風(fēng)險(xiǎn)越大，系數(shù)遞增幅度也越大（由于獎(jiǎng)勵(lì)薪酬的風(fēng)險(xiǎn)和激勵(lì)效應(yīng)均大于崗位薪酬，因此，獎(jiǎng)勵(lì)薪酬的遞增幅度大于崗位薪酬的遞減幅度）。針對不同層次的員工設(shè)計(jì)不同的薪酬方案，員工像自助點(diǎn)餐一樣，根據(jù)自己的偏好和需求選擇適合個(gè)人的薪酬福利組合模式。公司一直以來實(shí)行“崗位＋福利＋獎(jiǎng)金”三結(jié)合的傳統(tǒng)薪酬體系，員工個(gè)人的薪酬與福利按崗確定，獎(jiǎng)金由月度及年度工作表現(xiàn)考核確定，整體薪酬分配注重一致性和普惠性。一方面是由于當(dāng)時(shí)特定的歷史背景；另一方面是井岡山會師隊(duì)伍的組成來自四面八方：毛澤東率領(lǐng)的秋收起義的部隊(duì)；井岡山原有的袁文才和王佐領(lǐng)導(dǎo)的兩部分被當(dāng)時(shí)稱之為“山大王”的地方武裝；朱德、陳毅帶來的八一南昌起義的部隊(duì)；彭德懷和滕代運(yùn)率領(lǐng)的平江起義的部隊(duì)等。代溝問題是企業(yè)在文化建設(shè)與團(tuán)隊(duì)建設(shè)中遇到的一個(gè)具體問題。所以，面對代溝，企業(yè)必須消滅高層之間的溝通障礙。而企業(yè)的旗幟，無疑就是企業(yè)的核心價(jià)值觀，就是企業(yè)共同的事業(yè)愿景。企業(yè)跨越代溝，首先要團(tuán)結(jié)在一面旗幟下。企業(yè)文化填補(bǔ)年齡鴻溝世界上什么距離最近，是心與心之間。第三是缺少牢固的企業(yè)文化。一方面，心理上會產(chǎn)生巨大的失落與不適應(yīng)感。如果不能夠彼此地取長補(bǔ)短，那么代溝不僅會產(chǎn)生，而且會嚴(yán)重影響到工作及效率。年輕人總是最先接受新鮮事物，因而他們的思維、思想、心態(tài)、個(gè)性以及習(xí)慣也就最活躍。網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，知識與信息都在飛速地更新。企業(yè)文化如水，代溝則像是稻田里的田埂，會把水條塊分割，阻礙其流通與循環(huán)。亮相的失敗讓L在面對非同代人時(shí)產(chǎn)生了不小的心理壁壘。亮相的失敗讓L在面對非同代人時(shí)產(chǎn)生了不小的心理壁壘。他停頓了下來，開始向臺下的員工提問他的講課內(nèi)容。老板聽了一會后，也不知道為什么出去了。L察覺了臺下的反應(yīng)。波特，從韋爾奇到張瑞敏，從績效考核到營銷創(chuàng)意……起初，臺下的員工聽得很認(rèn)真。亮相開始了。源于此，上任伊始，公司老板就讓他為全體營銷人員上一堂營銷課。TOP↑【案例剖析】文化認(rèn)同如何填補(bǔ)企業(yè)員工年齡鴻溝企業(yè)里同時(shí)出現(xiàn)了60、70、80和90后四代員工，代溝問題隨之產(chǎn)生，企業(yè)究竟該如何跨越這一代溝？隨著80后、90后的迅速成長，許多企業(yè)里已經(jīng)出現(xiàn)了60、70、80以及90后員工四代同堂的局面?！拔鏖T子現(xiàn)在最大的不同就是，我們清楚知道自己所負(fù)有的社會責(zé)任。 他說：“很多人會說，各國風(fēng)土民情不同，所應(yīng)遵循的規(guī)則也不一而足，但在我看來，道德原則是種普世價(jià)值，無論在西班牙、美國、日本還是德國都是相同的，而且我發(fā)現(xiàn)，最成功的企業(yè)也多是最有良知的企業(yè)。他說：“我們的評分從0分，變?yōu)?00分。圖國》）這些都可以作為我們在人力資源管理中應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持的原則，以便保證在市場競爭中勝出。需要明確的是，吳起將軍為士卒吮膿血，并非率性而為，與他始終倡導(dǎo)的軍事思想和政治追求有關(guān)。如果說中庸之道已經(jīng)產(chǎn)生了“術(shù)”的誤導(dǎo)，使人們得魚忘筌，那么我們就應(yīng)該回到它的源頭“絜矩”上來。應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，“術(shù)”的成功運(yùn)用可以在管理中取得一些立竿見影的效果，但是不能反過來對“術(shù)”頂禮膜拜；甚至為了立竿見影，用“術(shù)”取代“道”的修煉。遺憾的是，在彼得教授的辦法中，我們無法做到這一點(diǎn)?；貧w是一種揚(yáng)棄“絜矩”是道，然而還要為一定的道服務(wù)，依循特定的道，兩方面的結(jié)合才是完整的“絜矩之道”。這在我國的傳統(tǒng)文化中叫做“士為知己者用”，所以儒家主張管理通過“絜矩”達(dá)到至善的狀態(tài)，即家齊國治天下平。而“絜矩”對被管理者抱著一種尊重的態(tài)度，針對他們“我不看你怎么說，而是看你怎么做”的心態(tài)，主張管理者一定要以身作則。這就是曾子所說的“絜矩”：“上老老而民興孝；上長長而民興悌”。彼得教授的辦法就是利用性惡的一面，采取的是迂回遷就方式。他對管理者的諫言，微言大義，較難理解。眼看著西方那一套走到盡頭了，就要回頭向我們的國學(xué)去取經(jīng)，去反求諸己。在吳起將軍率軍進(jìn)攻中山之前，又這樣體恤老嫗的兒子，兒子必然會像他父親那樣，在戰(zhàn)場上以死效命，離戰(zhàn)死也就不遠(yuǎn)了。吳起與士卒同甘共苦，將最后一個(gè)面餅喂給老嫗的丈夫。這種辦法在微觀境況中或許能夠一時(shí)奏效，但也只能稱之為“術(shù)”。教授因此得以安靜休息，并且琢磨出一個(gè)管理學(xué)公式：A＋11＝0.管理界以不同的版本流傳著這個(gè)故事，對其中的管理智慧津津樂道。彼得先生決心解決這個(gè)問題，有一天他攔住那群學(xué)生，說，我很喜歡聽你們踢鐵桶的聲音，如果你們每天都來踢，我就給你們每人每天一元錢。這是為什么呢？原來，其背后存在著一種不可抗拒的“絜矩”力量。大部分職業(yè)經(jīng)理人在去家族企業(yè)上任之前一般都會向老板提出這個(gè)問題，一般老板的回答都是“可以”。二至三年過去，現(xiàn)有家族成員或許70%都會主動(dòng)離開公司。下面我想講一下“漸進(jìn)式”辦法：漸進(jìn)式辦法比較簡單，公司出臺一項(xiàng)規(guī)定，從現(xiàn)在開始，任何人不許介紹自己親戚進(jìn)公司工作，包括老板本人在內(nèi)，而凡是以前已經(jīng)進(jìn)入公司的員工親戚，則可以繼續(xù)留用。但是，如果不“杯酒釋兵權(quán)”，就沒有趙匡胤后來幾十年的穩(wěn)固江山，民企老板在這一點(diǎn)上應(yīng)該學(xué)習(xí)趙匡胤，勇敢地把“請你們走吧”說出來。在“去家族化”運(yùn)動(dòng)中，最大困難就是老板如何能夠頂著巨大心理壓力向自己的親戚們說：“請你離開公司。歷史上的任何改革都會留一點(diǎn)尾巴，此舉實(shí)屬正常。在“去家族化”過程中，為了避免過大的動(dòng)蕩和風(fēng)險(xiǎn)，個(gè)別職務(wù)可以保留少數(shù)家族成員，比如出納員、材料會計(jì)、技術(shù)資料管理員等?！敝挥羞@樣對方才會愿意接受?！边@樣讓人聽起來就不像是老板要把他們請出去，而是這家公司重視人才，主動(dòng)聘請他們過去。至于更換家族成員工作崗位的原因，可以找出無數(shù)種堂而皇之的理由，這里就不用一一敘述了，各個(gè)老板都會編出圓滿的理由。八、邊緣化驅(qū)離法如果老板本人實(shí)在不好意思開口讓家族成員離開，那么，可以采用“邊緣化驅(qū)離法”，具體做法如下：逐漸采用外部招聘、內(nèi)部提拔的辦法物色家族成員們的替代者，讓新人取代家族成員們所占據(jù)的重要崗位，然后，讓家族成員轉(zhuǎn)移到企業(yè)其它的一些非重要崗位上去，比如，可以讓擔(dān)任財(cái)務(wù)部經(jīng)理的老板大舅子去擔(dān)任倉庫主管，讓擔(dān)任生產(chǎn)廠長的老板堂弟去擔(dān)任車間副主任。七、源頭卡住法必須掌握一個(gè)比上述所有做法都重要的原則——卡住源頭，杜絕新的家族成員繼續(xù)進(jìn)入公司。企業(yè)在初創(chuàng)時(shí)期他們出了不少力量，對企業(yè)的發(fā)展有很大的貢獻(xiàn)，老板們必須考慮到這一點(diǎn)，也請他們以后經(jīng)常回公司看一看，多提一些寶貴意見。Page 30Management管理方略與品牌謀劃報(bào)告Page 1COMMENT亞太博宇決策咨詢COMMENT！每周在老同志們離開之前，老板請他們吃餐飯，造成一種良好的氣氛。“杯酒釋兵權(quán)”必須迅速果斷，從開始“杯酒勸退”到老同志們?nèi)侩x開，整個(gè)過程必須在一個(gè)星期或半個(gè)月之內(nèi)完成，決不可無限期拖延下去。只要新家族成員不再進(jìn)入，原有的家族成員隨著時(shí)間的流逝會越來越少。如果辭職則馬上批準(zhǔn)，如果繼續(xù)留下來工作，則讓他們在新崗位上工作一段時(shí)間后，再進(jìn)行第二輪邊緣化處理，讓他們到更低級別崗位上去，直到他們無法忍受而離開。最好是讓對方主動(dòng)來公司表示“希望某人到我們公司去工作，因?yàn)樗墓ぷ髂芰?qiáng)、業(yè)務(wù)水平高、有某種專長，我們需要這樣的人才。不要給我留任何面子?！币话銇碇v，一個(gè)人到了新環(huán)境，失去了原來的土壤和工作氛圍，大都會收斂很多，一般情況都會認(rèn)真工作。有時(shí)候，留下一點(diǎn)小尾巴可能比徹底鏟除更為妥當(dāng)。即便對于那些心態(tài)較好、工作勤奮、不以老板親戚自居的家族成員，也要讓他們離開，因?yàn)槿绻粝滤麄兊脑?，那么，其他家庭成員也會拒絕離開。要讓老板講出“請你們走吧”決非易事。漸進(jìn)式比較緩和，目標(biāo)是二至三年內(nèi)讓家族成員全部離開公司。隨著歲月的流逝，老板的親戚們會逐漸流失，只要在沒有新家族成員進(jìn)入，現(xiàn)有家族成員會越來越少，比如，有人想去讀書深造，有人想去做生意，有人想自我發(fā)展，有人則感覺自己應(yīng)該退休了。事實(shí)上，絕大部分民企老板都很難真正下決心驅(qū)逐自己的親戚。（完）TOP↑絜矩，中國人力資源管理之道戰(zhàn)國時(shí)著名軍事家吳起愛兵如子，當(dāng)時(shí)村里的一個(gè)老嫗聽說兒子在戰(zhàn)場上傷口化膿，大將軍吳起親自吮膿血療傷時(shí)，不僅沒有心存感激，反而痛恨萬分，悲哀地哭了起來?？伤拇巴庥幸粋€(gè)小花園，一群小學(xué)生每天上學(xué)路經(jīng)時(shí)，都要在那里嬉鬧，拳打腳踢那里的鐵皮垃圾桶，噪音讓彼得先生受不了。學(xué)生們憤怒地拒絕了，以后放學(xué)路過此地，下意識地準(zhǔn)備踢桶時(shí)，突然想到?jīng)]有任何報(bào)酬，于是放棄了踢桶的打算，甚至連到那里嬉鬧的興趣都沒有了。而且教授的小把戲不能為“管理對象”所知，一旦被揭穿，反彈的情況更加糟糕。吳起在魏國謀了一個(gè)高級軍事將領(lǐng)的職位以后，帶兵打仗、糧道被劫，老嫗的丈夫被餓暈。隨后老嫗的兒子被征召入軍，面臨更殘酷的拼殺。中國企業(yè)的管理如果一切都相信西方，就會掉入術(shù)的漩渦?！敖e矩”的人性化解讀“絜矩”出自被尊為五經(jīng)之一的《大學(xué)》，孔子的學(xué)生曾子在闡述治國平天下的典章時(shí)指出，“君子有絜矩之道”。不同的人力資源管理模式往往建立在于不同的人性假設(shè)之上，西方的人力資源管理之