常見的工資管理模式-全文預(yù)覽
【正文】 件制造企業(yè)為某計(jì)算機(jī)廠或電視機(jī)廠做元器件配套，第一單乃至第十單可能都是試探性訂單，它的提成比例應(yīng)該保持一致，直到該訂單客戶已經(jīng)非常穩(wěn)定。處理好第一單和后續(xù)訂單的提成比例第一單和后續(xù)訂單的提成比例可能有兩種情況：先高后低。對(duì)此企業(yè)需要引入集體提成。第二，銷售經(jīng)理只有一兩個(gè)下屬，這時(shí)銷售經(jīng)理兼任經(jīng)理和下屬，是主要的銷售人員，其提成由個(gè)人和下屬的業(yè)績(jī)決定。對(duì)此企業(yè)可以加入一定的系數(shù)進(jìn)行控制，如不同項(xiàng)目的難度、不同客戶的難度、需要做的服務(wù)等。所以，大部分企業(yè)的提成是基于銷售量或銷售收入的。因?yàn)椤袄麧?rùn)＝銷售收入－成本”，其中成本包括各項(xiàng)支出費(fèi)用。銷售管理人員銷售管理人員即銷售經(jīng)理或銷售總監(jiān)，他們的提成工資制結(jié)構(gòu)中要增加年度效益獎(jiǎng)、特殊獎(jiǎng)和福利等，在他們的工資結(jié)構(gòu)中，績(jī)效工資占比較高。在現(xiàn)實(shí)生活中，每個(gè)人不可能只銷售一種產(chǎn)品，因此提成工資的公式可進(jìn)行如下修訂：提成工資＝∑（QiNi）提成工資的計(jì)算公式中，Q為銷售完成量，N為提成比例，i為不同的貨品。舉例來說，甲、乙銷售同樣品牌的服裝A貨，每件提成8元，甲賣出20件，乙賣出50件，那么甲的提成工資為160元，乙的提成工資為400元。對(duì)于同樣崗位不同的人而言，他們的績(jī)效工資也有差別，這取決于個(gè)人的績(jī)效考核系數(shù)。作為銷售經(jīng)理，要鼓勵(lì)每一個(gè)下屬多出單、多回款，所以企業(yè)通常會(huì)對(duì)銷售人員設(shè)置提成工資。在標(biāo)準(zhǔn)的銷售人員的薪酬水平中，基本工資是基本相同的，他們更看重提成工資。三、提成工資制提成工資制實(shí)行的范圍主要是營(yíng)銷職系員工，一般包括銷售人員、銷售管理人員、銷售支持人員（或輔助人員）三大類，其工資中與銷售量或銷售額掛鉤的部分即提成。第三，年度效益獎(jiǎng)在財(cái)務(wù)處理上要有合適的方法。第二，年度效益獎(jiǎng)可以公司制度的形式固定下來。例如，股東大會(huì)決定拿出總效益的10%共1000萬元獎(jiǎng)勵(lì)員工，這1000萬元就是該企業(yè)本年度效益獎(jiǎng)金額度。這就要求年薪制員工不僅要把前一年的工作做好，也要把第二年的工作做好，也就是說，前一年的所有努力要考慮第二年產(chǎn)生的延續(xù)性后果。實(shí)際上，對(duì)于年薪制的發(fā)放，企業(yè)的通常做法也如此。企業(yè)中實(shí)行崗位績(jī)效工資制的人員占比最大。超額利潤(rùn)獎(jiǎng)金＝超額獎(jiǎng)金額度個(gè)人超額獎(jiǎng)金分配系數(shù)（本人年薪基數(shù)本人年度考核系數(shù)）247。12績(jī)效年薪＝（年薪總額40%）公司年度考核系數(shù)個(gè)人年度考核系數(shù)＋超額績(jī)效年薪績(jī)效年薪計(jì)算公式中，各公司年度考核系數(shù)不同（如0～100%）是由于用于績(jī)效考核的比例不同造成的，也就是超額收益的斜率不同。實(shí)施年薪制，也就是說總體收入在一年工作完成后才能夠拿到，平時(shí)只能拿到基本年薪。所謂大型企業(yè)，是指規(guī)模較大、牽涉資金龐大的企業(yè)。實(shí)際上，組織扁平化和打破純粹的崗位工資制是同時(shí)進(jìn)行的。純粹的崗位工資薪酬制定包括四點(diǎn)：第一，確定薪點(diǎn)值；第二，給每一個(gè)薪點(diǎn)賦值；第三，初步確定工資水平，計(jì)算過程是每個(gè)薪點(diǎn)價(jià)值乘以薪點(diǎn)值；第四，在實(shí)踐中進(jìn)行調(diào)整。一般來說，企業(yè)中的薪酬模式主要有：年薪制、崗位績(jī)效工資制、提成工資制、計(jì)件工資制/產(chǎn)量工資制、協(xié)議工資制和市場(chǎng)工資制。在薪酬體系的基礎(chǔ)上，形成了企業(yè)的薪酬方案。如果企業(yè)實(shí)施的是純粹的崗位工資制，沒有提成工資、年薪、績(jī)效工資等，就是“一崗一薪，崗變薪變”，這種情況下，就要進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)。為應(yīng)對(duì)純粹崗位工資制引發(fā)的問題，可采取以下對(duì)策：第一，寬帶薪酬，就是同一個(gè)崗位的薪酬是波動(dòng)的，有很多檔，人崗匹配度不同，檔就不同；第二，增加激勵(lì)性薪酬，該方法解決了“一崗一薪，做多做少都一樣”的問題；第三，增加技能工資和專業(yè)技術(shù)工資；第四，組織扁平化，增加彈性。第二，大型企業(yè)或上市公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)。第二，其績(jī)效周期、考核周期比較長(zhǎng)。假如某高管的年薪為100萬元，將基本年薪定為60萬元，則其各項(xiàng)收入的計(jì)算過程如下：年薪制員工的月薪＝基本年薪247。其中進(jìn)行超額績(jī)效考核的年薪與進(jìn)行績(jī)效考核的年薪等于年薪總額。二、崗位績(jī)效工資制企業(yè)中實(shí)施最多的薪酬模式是崗位績(jī)效工資制，在工資結(jié)構(gòu)中，它既包含崗位工資，也包含績(jī)效工資。這是為了避免員工拿到獎(jiǎng)金后立刻離職，給企業(yè)造成損
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