【正文】 ，每單位產(chǎn)品的薪酬為P1，則有P=P1Q。依薪點制確定員工薪酬的突出優(yōu)點，是使每位員工的薪酬在動態(tài)上與公司經(jīng)營狀況保持非常緊密的聯(lián)系，從而使公司在更大程度上成為每位員工的利益共同體。對工作責任、勞動強度等方面差異，亦對員工薪酬作相應調整。（2）透明原則：公司將努力使每一位員工清晰、前瞻性地了解自己的工作與薪酬之間的因果關系。加上人們對于未來經(jīng)濟預期的不確定，對未來可能的通貨膨脹率沒有明確的認識，所以他們一般對長期報酬缺乏足夠的信心，對于民營企業(yè)的員工當然也不例外。 當然，在內(nèi)在薪酬設計方面，由于各個民營企業(yè)的具體情況不同，也不宜采取雷同的具體措施，本文這里給出的只是一些具有代表性的通用措施，希望能起到拋磚引玉的效果。企業(yè)要廣招各類人才，以提高企業(yè)的整體素質。如果企業(yè)老板是位樂于創(chuàng)造、以事業(yè)為重的有識之士，那么他就需要讓員工發(fā)揮他們的特長并保證他們的發(fā)展空間，關心員工的日常工作和業(yè)余生活等，并和員工保持一種長時間的默契。民營經(jīng)濟將會是21世紀中國經(jīng)濟發(fā)展的主導力量,但沒有企業(yè)文化的民營企業(yè)將不能在21世紀生存,企業(yè)文化已成為民營企業(yè)生存和發(fā)展的命脈。例如優(yōu)質產(chǎn)品和服務，英雄人物，企業(yè)內(nèi)刊，花園式廠房，文體活動等。因此，企業(yè)文化塑造對于增強民營企業(yè)內(nèi)在競爭力，對于民營企業(yè)解決有關問題或為之做好準備，是非常必要的。其實企業(yè)就像人，應該有靈魂、思想、理念。因為企業(yè)價值觀決定企業(yè)行為，利潤導向的價值觀只能導致民企市場行為缺乏信用。 企業(yè)員工常常因為缺乏共同價值理念，一方面為個人利益私下搞第二職業(yè)，挖企業(yè)墻角；另一方面，員工之間爭權奪利，不能團結共事。這無疑會激發(fā)從事非管理崗位工作的員工的積極性，其內(nèi)在薪酬得到大大提高。出于這樣的需要，雙/多階梯制度應運而生。因此，企業(yè)不僅僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的攀升道路。具體來說，民營企業(yè)在建構學習型組織時，應該從一下幾方面入手：（1）制定并實施員工培訓計劃，委托正規(guī)學?；蚱渌鐣C構對企業(yè)員工進行一般性的或特殊性的教育培訓，提高企業(yè)的整體人力資源水平；（2）積極發(fā)展網(wǎng)絡等媒體工具，為員工提供通暢的溝通渠道和知識共享的機會；（3）努力提高企業(yè)經(jīng)營管理者的思想文化素質，完善知識結構，轉變經(jīng)營管理觀念，更新思想，擺脫狹隘的小生產(chǎn)意識的影響，要進行有關政策法規(guī)、市場營銷、人力資源、財務及管理決策等方面的學習培訓，造就一批懂經(jīng)營會管理、有頭腦、具備良好綜合素質的民營企業(yè)家；（4）通過改善員工“心智模式”、建立“共同愿景”和實現(xiàn)“團隊學習”，把個體的人力資本整合成企業(yè)作為學習型組織所要求的人力資本。因此，只要員工希望保持自己的知識領先地位（有時是自發(fā)的，有時是自覺的），就必須不斷地學習新知識。其實，增強員工對工作本身的興趣，就是從內(nèi)在薪酬方面考慮，提高員工的個人效用；而“拉力”的作用就是讓員工的人力資本參與企業(yè)收益分配，通過外在薪酬提員工的效用。允許員工參與企業(yè)剩余分配，通過人力資本股權化把員工個人利益與企業(yè)長期效益相結合，以此形成拉力。當然，考慮到民營企業(yè)人力資本異質性和密集性，實施人力資本股權化不宜采用全員均衡持股的做法，而應向核心員工和高級管理層傾斜，采取分層次、依據(jù)邊際貢獻配置股權結構且契合本企業(yè)實際情況的人力資本股權化操作辦法。經(jīng)過上文的分析，我們已經(jīng)在理論上闡釋了人力資本股權化的道理。所謂人力資本運營，就是指企業(yè)通過戰(zhàn)略性投資形成特定技術結構的人力資本存量，進而對這些不同形態(tài)和專業(yè)化功能的人力資本（即特殊人力資本）按照組織目標及要求利用薪酬等手段加以激勵使用、整合配置和協(xié)調控制，從而達到人力資本保值增殖、實現(xiàn)團隊產(chǎn)出和組織收益最大化目標。企業(yè)最終獲得的收益（即人力資本收益）將高于在員工方面的各項支出（即人力資本投資）。其實殊不知，現(xiàn)代薪酬管理基本理念之一是，員工薪酬水平提升與員工素質提高互動的良性循環(huán)，是企業(yè)興旺發(fā)達的重要標志。那時企業(yè)初創(chuàng)，規(guī)模小、人員少、結構簡單，薪酬單一，作為企業(yè)家的業(yè)主可以左右逢源、游刃有余地監(jiān)控企業(yè)運作，對于員工的薪酬發(fā)放也在“隨意”中合情合理。由于民營企業(yè)在薪酬管理方面沒有充分體現(xiàn)“優(yōu)質優(yōu)價”原則，導致高素質員工對目前薪酬水平心懷不滿的另謀高就。人力資源是企業(yè)的第一重要資源，特別是擁有較高人力資本的戰(zhàn)略性人力資源，對于企業(yè)的生存和發(fā)展起到?jīng)Q定性作用。11下文中筆者將試圖重新設計企業(yè)的薪酬體系，探尋一條走出民營企業(yè)家族管理制度的陷阱。在企業(yè)發(fā)展初期，由于企業(yè)所有權高度集中與業(yè)主，業(yè)主憑借自己的企業(yè)家人力資本權威，能夠在硬的預算約束下，靈活迅捷地根據(jù)市場情況調配主要市場要素，抓主一切可能的創(chuàng)新機遇，一血緣關系為紐帶形成一致對外的內(nèi)部向心力和凝聚力，從而取得創(chuàng)業(yè)成功。但不管怎樣，相當數(shù)量的民營公司有其名無其實，這其中有個人家庭獨資或合伙經(jīng)營的。人力資本產(chǎn)權在企業(yè)所有權安排中具有一種特殊決定性的地位和作用。通過對國內(nèi)一些民營企業(yè)的有針對性的調查，筆者認為，目前我國民營企業(yè)薪酬管理存在以上問題的主要原因在于一下幾個方面。但現(xiàn)實中，往往有些規(guī)模較小，尚處于原始積累階段的民營企業(yè)，盲目追求潮流，將其資本社會化，或者實施內(nèi)部股份制和股份合作制。企業(yè)的薪酬等級也在不知不覺中帶有了“官本位”的色彩，而忽視了那些一大部分不在管理崗位上的戰(zhàn)略性員工。中國是“官本位”意識較為濃烈的國家，此意識反映到企業(yè)員工相對價值的定位上，一般以員工在管理“職業(yè)錨”上取得的進展為判定依據(jù)。因其模糊性，即使這時的薪酬管理仍符合公平原則，但員工心理上的感受卻是非公平的。此種模糊薪酬存在諸多弊端：（1）在企業(yè)規(guī)模較小時尚可操作，當企業(yè)規(guī)模增大，管理層次增多時，模糊薪酬必然會導致薪酬管理的無序。第五，采用模糊薪酬?？稍趯嶋H生活中，民企老總們一般理解的薪酬就是我們所說的“外在薪酬”，而忽視“內(nèi)在薪酬”。后者則是企業(yè)支付給員工的工資、獎金、津貼、福利、養(yǎng)老保險等實質性的東西，它需要企業(yè)在經(jīng)濟資源方面付出相應的代價。特別是在確定戰(zhàn)略性員工，比如對各級管理者薪酬的確定，常常不能對他們的管理幅度、管理半徑在薪酬方面作出恰如其分的反映；又如企業(yè)的核心技術人員，往往不能按其技術工種、技術等級等給予不同的對待。在確定薪酬時，一些老總往往不顧是同行其他企業(yè)的薪酬水平，對市場一般薪酬水平把握也是常常若明若暗，而對本企業(yè)內(nèi)部員工在企業(yè)的地位和作用也不作明確區(qū)分，只憑自己的感覺“一相情愿”的來確定其薪酬。目前我國民營企業(yè)內(nèi)部薪酬管理由于各種客觀或主觀上的原因，普遍表現(xiàn)為與現(xiàn)代薪酬管理在理念、方法和技術等方面存在著一定的脫節(jié)，因而在其薪酬管理上的具體操作上存在著許多問題和不足。20世紀90年代以來，民營企業(yè)異軍突起，成為一支支撐中國經(jīng)濟的生力軍。在組織形態(tài)上而不論其具體的是股份制、合伙制亦或是個人業(yè)主制。但是，由于歷史等復雜原因，民營企業(yè)大都面臨產(chǎn)權不清、人力資本激勵不足的“死結”，成為阻滯民營企業(yè)進一步發(fā)展的一大瓶頸，甚至發(fā)生人力資本運營危機。在薪酬政策的確定上缺乏長期的、戰(zhàn)略性的規(guī)劃，往往是由企業(yè)老總個人說了算，存在極大的隨意性和偶然性。一般說來，民企老總們會注意到薪酬管理中公平原則的若干方面，如各生產(chǎn)要素所有者所得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等，但對由公平原則派生的利害相等原則等卻未必能夠考慮周到。前者是人們從工作本身中得到的滿足，它一般無須企業(yè)耗費什