【正文】 部分 浮動工資與總收入的關(guān)系 目標(biāo) ? 績效決定崗位工資 ? 績效決定績效獎金 ? 績效決定年終獎金 ? 績效決定崗位工資上調(diào)幅度 ? 績效決定是否得到季度績效獎金以及獎金的數(shù)額 ? 績效決定是否得到年終獎以及獎金的數(shù)額 ?自我公平是個人貢獻(xiàn)和報酬的比較 Copyright169。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 25頁 25 導(dǎo)讀 ?鐵龍目前薪酬的主要問題 ?鐵龍薪酬體系設(shè)計的步驟 ?鐵龍新的薪酬體系介紹 ?鐵龍新舊薪酬體系的銜接 Copyright169。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 21頁 21 每個職等內(nèi)部再劃分薪檔，形成每個崗位的工資升降通道 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1264201250職等12111098501550451500601650551600301350251300類別 分值區(qū)間4014503514007018006517008019009011000高層中層基層131514375?示例 Copyright169。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 18頁 18 第一步 進(jìn)行崗位評價 ?確定崗位評價標(biāo)準(zhǔn) 采用國際通行的評分法進(jìn)行評價，確定 24個因素，完成對公司 44個崗位的相對價值的評價 ?確定職等系統(tǒng) 根據(jù)崗位評價的結(jié)果，確定大連鐵龍的職等系統(tǒng) ?對于未參與崗位評價崗位的處理 對于未參加崗位評價或新增加的崗位，參照相關(guān)崗位的評價結(jié)果，確定其在新職等中的位置 Copyright169。如果機(jī)會不均等，單純收入與貢獻(xiàn)比相等并不能代表公平 競爭性 ? 根據(jù)人才的供求關(guān)系確定競爭性的薪酬。 優(yōu)點： ?員工工資與可量化的業(yè)績掛鉤，將激勵機(jī)制融于企業(yè)目標(biāo)和個人業(yè)績的聯(lián)系之中 ?工資向業(yè)績優(yōu)秀者傾斜，提高企業(yè)效率和節(jié)省工資成本 ?突出團(tuán)隊精神和企業(yè)形象，增大激勵力度和員工的凝聚力 缺點： ?容易導(dǎo)致對績優(yōu)者的獎勵過度，對績劣者約束欠缺的現(xiàn)象 ?容易造成一些員工瞞報業(yè)績的行為 ?對員工業(yè)績的準(zhǔn)確評估和有效監(jiān)督是績效工資實施的關(guān)鍵 實施條件： ?工資范圍足夠大，各檔次之間拉開距離 ?業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)、客觀；業(yè)績衡量公正有效，衡量結(jié)果應(yīng)與工資結(jié)構(gòu)掛鉤 ?有濃厚的企業(yè)文化氛圍支持業(yè)績評估系統(tǒng)的實施和運作，使之起到獎勵先進(jìn)、約束落后的目的 ?將業(yè)績評估過程與組織目標(biāo)實施過程相結(jié)合 Copyright169。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 10頁 10 導(dǎo)讀 ?鐵龍目前薪酬的主要問題 ?鐵龍薪酬體系設(shè)計的步驟 ?鐵龍新的薪酬體系介紹 ?鐵龍新舊薪酬體系的銜接 Copyright169。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 6頁 6 合理的分配機(jī)制能促使企業(yè)創(chuàng)造更大的價值 創(chuàng)造更大價值 價值創(chuàng)造 價值評價 價值分配 價值創(chuàng)造者的吸納與開發(fā)： ?識別企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵人員類型（ 20%的企業(yè)員工創(chuàng)造了企業(yè) 80%的財富） ?創(chuàng)建吸引一流人才的機(jī)制 ?對員工進(jìn)行培訓(xùn)開發(fā)，提升員工價值 評價機(jī)制與工具： ?使優(yōu)秀的人才脫穎而出 ?憑能力和績效而不是靠政治技巧 ?分層分類的任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系 ?企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)與責(zé)任中心 分配機(jī)制與形式： ?多種價值分配形式：機(jī)會、職權(quán)、工資、獎金、紅利、股權(quán)、學(xué)習(xí)等 ?分享報酬體系的建立 ?兩金工程（金手銬和金飯碗） ?富有競爭力的報酬水平的確立 ?報酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異 突破傳統(tǒng)的事后 獎 酬模式，轉(zhuǎn)變?yōu)閺膬r值創(chuàng)造、價值評價、價值分配的事前、事中、事后三個環(huán)節(jié)出發(fā)設(shè)計獎酬機(jī)制 Copyright169。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 3頁 3 企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)依賴于激勵系統(tǒng)的完善 個人目標(biāo) 企業(yè)目標(biāo) 被動執(zhí)行 主動進(jìn)取 系統(tǒng)各要素 和諧匹配 動態(tài)發(fā)展 靜態(tài)適應(yīng) 企業(yè)的高績效 綜合激勵系統(tǒng) 企業(yè)正常運行狀態(tài)下，外在激勵和內(nèi)在激勵相互交織、相互影響、同時作用。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 2頁 2 導(dǎo)讀 ?鐵龍目前薪酬的主要問題 ?鐵龍薪酬體系設(shè)計的步驟 ?鐵龍新的薪酬體系介紹 ?鐵龍新舊薪酬體系的銜接 Copyright169。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 5頁 5 薪酬的目的是激勵員工為實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力 員工行為、結(jié)果 薪 酬 激勵 戰(zhàn)略目標(biāo) 約束 對與戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致的行為和結(jié)果給予獎勵，并增強和引導(dǎo)這些行為和結(jié)果 對與戰(zhàn)略目標(biāo)相違背的行為和結(jié)果給予處罰，并削弱和消除這些行為和結(jié)果 Copyright169。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 9頁 9 鐵龍目前薪酬的主要問題回顧 機(jī)關(guān)員工 基本 工資 工效 工資 工資 ＝ ＋ ＋ 年終獎 ＋ 福利 發(fā)放時間： 每月發(fā)放 每月發(fā)放 年底發(fā)放 每月發(fā)放 發(fā)放比例： 按不同性質(zhì)的職工領(lǐng)取不同的基本工資 基本為固定數(shù)，按級別不同發(fā)放 與總公司效益掛鉤，按級別不同發(fā)放，具有不確定性 按國家政策發(fā)放 目前體系的主要問題 1. 職等結(jié)構(gòu)主要根據(jù)頭銜和工齡，崗位薪酬無法體現(xiàn)崗位價值和員工的個人價值 2. 薪酬結(jié)構(gòu)中固定比例過大，旱澇保收 3. 浮動薪酬占總體薪酬的比例沒有因人而異，不能對不同層級的崗位實現(xiàn)最優(yōu)激勵 4. 薪酬體系中的浮動部分沒有與公司、部門和個人的績效緊密掛鉤 5. 無固定調(diào)薪依據(jù)，與績效聯(lián)系不緊密 Copyright169。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 13頁 13 常見的現(xiàn)代薪酬制度之三：績效工資制 概念： 將員工的薪酬收入與個人業(yè)績掛鉤。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 16頁 16 薪酬設(shè)計的四個基本原則 公平性 ? 公平包含外部公平、內(nèi)部公平和自我公平 ? 薪酬制度要有明確一致的原則作指導(dǎo)，并有統(tǒng)一的、可以說明的規(guī)范作依據(jù) ? 管理者要創(chuàng)造機(jī)會均等、公平競爭的條件，并引導(dǎo)員工把注意力從結(jié)果均等轉(zhuǎn)到機(jī)會均等上。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 17頁 17 薪酬設(shè)計的步驟 第一步 進(jìn)行