【正文】 驗。從 2 點半開始，自己服務(wù)的客人離店，我們便可以回宿舍休息。作為一名海底撈服務(wù)員的苦和樂都遠遠超出了我的想象?？上?，很多企業(yè)家胸懷遠大卻心眼狹小，這就難怪他們費了畢生精力，企業(yè)最后還是默默無名。 可惜，大部分企業(yè)即使明白這個道 理，也不會這樣做，因為這是要成本的。讓人成熟的不是歲月，而是經(jīng)歷。一個成熟的管理者必須 敢承擔風(fēng)險，因為任何商業(yè)決策都有不確定性?？墒俏腋蕾p能給他這樣的權(quán)力、讓他能這樣犯錯誤的張勇。現(xiàn)在學(xué)乖了，就在東邊和北邊餐館扎堆的地方開，因為餐館多的地方，首先證明地點 沒錯，即使租金高，競爭激烈，只要我們做得 比對手好，還是能賺錢的。 做飯店的都知道：地點對了，贏了一半。 別人問張勇，你的生意這么好怎么不快點擴張？張勇有時會舉例說：我現(xiàn)在只有一個袁華強，海底撈造人需要時間。想成為百年老店，根基自然就要扎得更深一些，步伐自然就要邁得更從容一些。要想創(chuàng)造顧客，就必須讓顧客今天嘗到甜頭，于是就要減少今天的利潤。我們認為，這兩位大師的觀點沒有對錯，只不過說明了兩個并存的事實：第一，大部分企業(yè)家創(chuàng)辦企業(yè)的目的是賺取利潤，而且是最大利潤。一位是 20 世紀最偉大的思想家之一、諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主米爾頓 作為一個企業(yè)家，他在經(jīng)營企業(yè)的風(fēng)風(fēng)雨雨中，特別是在累、煩或興奮得睡不著覺時，一定會不斷地問自己：人活著為什么？為什么人人都追求公平，可是世界到處是不公平？我辦企業(yè)為什么？望著顧客那張不滿意的臉，給不給他免單？看著一年辛苦到頭賺來的利潤，我應(yīng)該拿多 少，員工應(yīng)該分多少？ 還應(yīng)該投多少到充滿風(fēng)險的生意中去？公司虧錢了，員工要回家過年，除了路費，還應(yīng)不應(yīng)該再給他們買年貨的錢？ 我們不清楚張勇的思考過程，也不知道他是不是已經(jīng)把這些問題想清楚了，但是從海底撈目前的管理做法中我們可以清楚地看到：張勇沒有把賺錢放在首位，起碼現(xiàn)在沒有。張勇坦誠地告訴我們，在開第一間店時，他并沒有想到這么多，全都是憑直覺做，這些管理方法是海底撈的團隊十幾年來一點一滴摸索和積累下來的。領(lǐng)跑者的錯誤永遠會給后來者讓出空間。人能創(chuàng)造流程和制度，也能改變流程和制度；人能聚財，也能散財；人才是生意的靈魂。 他知道，當人力資源還沒準備好，拿大把資金快速開店的做法，只會讓海底撈風(fēng)光一時，卻會讓品牌很快死掉。實際上，海底撈不僅不考核單店利潤，在整個公司也不把利潤列為考核指標，因為在張勇看來，考核利潤同把海底撈開到中國每一個角落的戰(zhàn)略目標是相沖突的。 完全不知平衡記分法為何物的海底撈，竟把平衡記分法的精髓發(fā)揮得淋漓盡致。張勇將造人視為海底撈發(fā)展戰(zhàn)略的基石。 比如，有的服務(wù)員不善言語，但他可以一溜小跑給客人買煙；有的服務(wù)員喜歡說話，他可以陪客人海闊天空。 但是，海底撈的環(huán)境不僅僅是那些成文的制度與流程，還有從心里相信雙手能改變命運、大腦能像管理者做判斷的老服務(wù)員的言傳身教。為什么？ 海底撈的員工是在用 “雙手改變命運” ，而他們的同行僅僅是為了掙錢糊口。張勇認為擴張這事急不得，因為他有一塊“心病”沒解決。 按照一般連鎖經(jīng)營的商業(yè)邏輯，發(fā)展勢頭這么好的海底撈要成為中國第一火鍋品牌似乎并不難，因為商業(yè)模式、管理團隊、中央廚房、原料基地、物流系統(tǒng)和服務(wù)流程都已日趨成熟，只要有充足的資金或者通過發(fā)展加盟店，就可以實現(xiàn)快速擴張。 這就是為什么很多顧客說，到海底撈吃飯很高興，因為他們的服務(wù)員都愿意笑。因為管理者要是沒有做過服務(wù)員，再換位思考也是近 臺看戲。 人不幸福，對別人就不可能友善，更談不上創(chuàng)造。千萬不要以為，讓一個中國 餐館的洗手間一年 365 天沒有異味是一件容易事。 他們不曾讀過大學(xué)，但是他們臉上有著名牌大學(xué)畢業(yè)生未必能有的自信。他說： “只要正直、勤奮、誠實，每個海底撈的員工都能夠復(fù)制我的經(jīng)歷。學(xué)歷不再是必要條件，工齡也不再是必要條件。海底撈把員工視為姐妹手足，員工自然把海底撈當作自己的心臟 來呵護。 他和手下每一層的管理者都非常清楚，什么時候必須用免單的方式才能讓客人滿意。第一，管理層除了財務(wù)總監(jiān)和工程總監(jiān)外，全部從服務(wù)員做起。當員工不僅僅是機械地執(zhí)行上級的命令，他就是一個管理者了。在其他餐廳，這種權(quán)力起碼要經(jīng)理才會有。授權(quán)如此放心大膽，在民營企業(yè)實屬少見。如果親姐妹代你去買菜，你還會再派人跟著監(jiān)督嗎？當然不會。打仗親兄弟，上陣父子兵。如果你的姐妹結(jié)婚了，你能眼看著年輕的夫婦分居嗎？如果妹夫沒有工作，你能不替他著急嗎？于是海底撈的人事政策又讓人力資源專家大跌眼鏡 —— 鼓勵夫妻同時在海底撈工作，而且提供有公司補貼的夫妻房。海底撈不僅照顧員工的子女，還想到了員工的父母。如果你的姐妹從鄉(xiāng)村初次來北京打工，你一定擔心他們路不熟，會走丟；不懂規(guī)矩，會遭城里人的白眼?？墒呛芏啾本?餐館的服務(wù)員就是住地下室，老板住樓上。張勇的答案是：讓員工把公司當成家，他們就會把心放在工作上。如果碰到流程和制度沒有規(guī)定的問題，就需要大腦去創(chuàng)造了。人最值錢的是大腦，因 為它有創(chuàng)造力。從洗菜、點菜、傳菜、做火鍋底料、 幫客人煮菜、清潔到結(jié)賬，做過火鍋店每一個崗位的張勇深知，客人的需求五花八門，單是用流程和制度培訓(xùn)出來的服務(wù)員最多能達到及格的水平。因此，在地點、價錢和環(huán)境相似的情況下，服務(wù)好壞是食客是否回頭的最重要因素。 ” 張勇就這樣開了第二家店，海底撈從此走出四川?！翱腿顺缘瞄_心，就會夸 你味道好，但要是覺得你態(tài)度冷淡，就會說好難吃啊。剛開張時，不知道竅門，經(jīng)常出錯，為了讓客人滿意，送的比賣的還多。在過去一年里，我們對海底撈各個級別的管理人員進行了深入訪談，列席該公司的管理例會，安排研究助理 進店當了兩個星期的服務(wù)員，親身感受海底撈的管理和企業(yè)文化，核實一些關(guān)鍵問題。百勝是世界餐飲巨頭，旗下的肯德基和必勝客開遍全球，而當時海底撈總共不到 20 家店。有人滿心疑惑，有人等著看戲。 ”“我第二次去服務(wù)員就能叫出我的名字，第三次去就知道我喜歡吃什么?？墒沁@家店居然還要“翻臺” ，這不能不說是一個奇跡。 2022 年 2 月，一家名不見經(jīng)傳的四川火鍋店也進京湊熱鬧來了。中國的企業(yè)，有很大一部分屬于勞動密集型的中小企業(yè)，員工工時長、工作累、報酬低，勞資矛盾突出，經(jīng)常為人詬病。北大光華管理學(xué)院兩位教授對海底撈進行了一年多的深入研究，甚至派人親身“臥底”當服務(wù)員，總結(jié)出海底撈的管理經(jīng)驗。 很多火鍋店在北京活不過三年。這是火鍋生意最淡的季節(jié)，很多火鍋店這時要么提供別的菜式，要么讓部分員工回家歇著。在這里等著，有人給擦皮鞋、修指甲，還提供水果拼盤和飲料，還能上網(wǎng)、打撲克、下象棋，全都免費??！”“這里跟別的餐廳不一樣：吃火鍋眼鏡容易有霧氣，他們給你絨 布；頭發(fā)長的女生，就給你猴筋套，還是粉色的；手機放在桌上，吃火 鍋容易臟，還給你專門包手機的塑料套。 ”??僅憑這些，就能在北京站住腳？開餐館的人都說，開一間店容易，開二間店難，開三間店不死才算有本事。 2022 年，百勝中國公司將年會聚餐放在海底撈北京牡丹園店，并說這頓飯 的目的是“參觀和學(xué)習(xí)” 。 這些都吸引了我們的研究興趣。 “我不會裝修，不會炒料，店址選在了街的背面，剛開始連毛肚是什么都不知道，想要生存下去只能態(tài)度好些，別人要什么快一點，有什么不滿意多陪笑臉。這家麻辣燙就是海底撈的前身。 1999 年的一天，張勇的火鍋店來了一位西安客人，覺得味道很好，吃完后對張勇說： “到西安開一家吧，西安愛吃