【正文】 效率提高 16 倍，精確率達到 100%。在儲運方面，統(tǒng)一運輸，優(yōu)化運輸網(wǎng)絡(luò)，到貨及時率由整合前的 95%達到目前的 98%，運輸不良率由整合前的 3?降低到目前的 ?，成品倉庫由整合前的 29萬平方米降低到目 前的 21萬平米，近期通過 SST 機制整合郵政的配送網(wǎng)絡(luò)，為零距離銷售提供了保證。分供方作為供應(yīng)鏈的起點，直接影響著物料供應(yīng)的及時性與生產(chǎn)制造的順利進行。同樣，營銷渠道可以代替企業(yè)實施許多分銷、服務(wù)和市場功能。突出地表現(xiàn)在： 依據(jù)專業(yè)化分工設(shè)計所形成的功能型結(jié)構(gòu)企業(yè)中，每個人都習(xí)慣“對內(nèi)”向各自所承擔(dān)的專業(yè)化工作負責(zé)，“對上”遵照上級的指 示執(zhí)行，沒有人也沒有資格對整個工作過程的開展負責(zé)，沒有人“對外”向顧客負責(zé)，結(jié)果往往使流程處于“無人管理”的狀態(tài)，并導(dǎo)致整個工作過程協(xié)調(diào)的機構(gòu)和人員大量增加，加重了企業(yè)運作的成本負擔(dān)，降低了應(yīng)變市場的能力，而流程型結(jié)構(gòu)它強調(diào)以首尾相接的、完整連貫的整合性業(yè)務(wù)流程來取代過去的被各種職 能部門分割的、不易看見也難于管理的破碎性流程，每一個流程都有直接的“顧客”（是指內(nèi)部顧客和外部顧客），為顧客提供最直接的服務(wù)，流程的行為是“直接做”，而不是等待向上級請示后再做。 圖 5：金字塔式直線職能性重垂直業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu) 圖 6 基于市場鏈的流程型網(wǎng) 市場資源 分供方 企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施 研發(fā) (Ramp。整個 集團在整合的基礎(chǔ)上，形成集團新的業(yè)務(wù)流程體系（如圖 6 所示），其中從采購、制造的物流系統(tǒng)到售前、售中、售后的商流系統(tǒng)，形成 xx 集團的核心流程體系，企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、研發(fā)（ R amp。從實現(xiàn) xx 名牌戰(zhàn)略的職能式結(jié)構(gòu)、實現(xiàn) xx 多元化戰(zhàn)略的事業(yè)本部結(jié)構(gòu)到實現(xiàn) xx 國際化戰(zhàn)略的流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，體現(xiàn)了 xx 組織創(chuàng)新之路。 圖 2 負債經(jīng)營圖示 增值的資源 資 源 目 標 激 勵 經(jīng)營自我的創(chuàng)新主體 競標 公開、公平、公正 創(chuàng)新 SST 機制 經(jīng)營合同 資源要增值 比同期要提高 與國際水平對比 10 （二）職能型組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)和保證，也是管理 系統(tǒng)的載體，是企業(yè)獲取利潤的工具。 第二階段： 從負債經(jīng)營到經(jīng)營自我 效果酬勞 市 場 個 人 三 E 卡 目 標 9 在市場鏈運行過程中，如何進一步把市場鏈對員工的目標牽引作用和激勵作用與企業(yè)經(jīng)營資源最有效的利用結(jié)合起來，始終瞄準顧客的個性化需求來提高競爭力和美譽度， xx集團首席執(zhí)行官張瑞敏非常推崇德魯克提出一個觀點：管理工作越來越象“推銷”工作，推銷的時候我們不能說“我們要什么”而是問對方要什么？價 值在哪里？目標在哪里？所認定的績效為何？因此無論理論上或務(wù)實上出發(fā)點都要是“管理成效”，而不是“管理人”，出發(fā)點應(yīng)該放在結(jié)果的定義上；不是“管理”人而是“領(lǐng)導(dǎo)”人，目標是讓每個人的長處和知識得到發(fā)揮。流程再造后，不管是管理者還是普通員工，都直接面對用戶，員工工作行為不僅僅只是對上級負責(zé)，更重要是對用戶負責(zé)，并且只有顧客滿意了，最終上級才能滿意，而顧客滿意是動態(tài)的，是個性化的，反過來要求每一個員工必須不斷創(chuàng)新，這種激勵約束機制就是崗位市場鏈機制。流程再造前， xx 員工工作行為是圍繞著 OEC 管理標準完成企業(yè)下達的目標任務(wù)，工作的動力就是上級下達的目標，目標完成了，動力也隨之結(jié)束了。 沒有前二個階段的管理創(chuàng)新積累，第三階段的管理創(chuàng)新失去了基礎(chǔ)和運作平臺，同樣如果沒有國際化經(jīng)營戰(zhàn)略作為推動劑，也不可能產(chǎn)生市場鏈業(yè)務(wù)流程再造模式，回顧 xx 的發(fā)展歷史，可以看出 xx 的管理創(chuàng)新始終沿著市場的脈搏進行，同時持續(xù)創(chuàng)新也為管理集成奠定了基礎(chǔ)。 xx 集團在 1999 年 3 月達沃斯會議上就提出了國際化企業(yè)的三條標準，即企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)外部市場的變化、造就一個全球化的品牌和要有一個基于網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的營 銷戰(zhàn)略。企業(yè)經(jīng)營實踐證明，尋求局部的改良和優(yōu)化難以從根本上解決和醫(yī)治大企業(yè)病，唯一的選擇就是改造流程， xx 集團 1998 年銷售收入達到 168億元，為了 預(yù)防和規(guī)避“大企業(yè)病”對 xx 發(fā)展帶來的制約，整合新經(jīng)濟帶來的電子商務(wù)的優(yōu)勢，在整個集團范圍內(nèi)進行了業(yè)務(wù)流程再造， xx 把過去的金字塔結(jié)構(gòu)推倒，對所有流程進行了全面的、突破性的重新設(shè)計，使之不支離破碎，再造后的組織主要不是依靠“分工”和“職權(quán)”來運作，不是“誰大聽誰的”，而是根據(jù)工作流程間的“配合”和“銜接”關(guān)系來運作，并主要遵循“誰重要聽誰的”原則。許多跨國公司的成功經(jīng)驗說明，基于職能化的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定程度后，由于其自身的結(jié)構(gòu)上缺陷不可避免地使企業(yè)步入衰退的境地，“大企業(yè)病”就是一個很好的證明。 另一方面，在今天以 個性化需求為主旋律的新經(jīng)濟環(huán)境下，從源頭上建立起發(fā)揮每個員工創(chuàng)新能力和責(zé)任心機制，追求顧客滿意度最大化，是當(dāng)今企業(yè)提升競爭力的的內(nèi)在要求。如果員工對企業(yè)有忠誠度和責(zé)任心，就會不斷噴涌，這條大河的水和別的企業(yè)相比就會特別多，就有競爭力 ；小河是用戶，哪條大河里的水好喝，它就到哪條大河，同時它也給大河源頭以回報，這種回報是對市場份額的一種肯定和擴大，這種肯定反過來又給予員工，使員工噴涌有新的動力。結(jié)合國際化企業(yè)的特征 ,人的國際化首先最重要的是員工素質(zhì)和工作責(zé)任心 ,把顧客滿意、真誠到永遠的責(zé)任心和 積極性無差異的在每一個員工身上建立并持續(xù)體現(xiàn)出來，這就需要從機制上尋找動力源，從源頭上找活力。 2022 年 5 月 26 日，聯(lián)合國計劃開發(fā)署、美國環(huán)保局聯(lián)合授予 xx集團世界環(huán)保、節(jié)能最高獎 —— 全球氣候獎，以表彰 xx集團多年來在環(huán)保節(jié)能方面做出的貢獻。 在開拓國內(nèi)市場方面， xx已形成國內(nèi)最大的由自己控制的國內(nèi)售前、售中、售后網(wǎng)絡(luò)。1999 年集團營業(yè)收入比 1998 年提高 %；工業(yè)銷售收入 215億元，比 98年提高 %；利稅比 98 年提高 %；出口創(chuàng)匯 億美元，比 98 年提高 123%。員工行為從過去只對長官負責(zé)轉(zhuǎn)變成現(xiàn)在的只對市場負責(zé)，最 大限度地激發(fā)了員工的創(chuàng)新能力，最大限度地共享了企業(yè)的公共資源。 回顧 xx15年的發(fā) 展，在管理創(chuàng)新上經(jīng)歷了從 TQM（ 1984— 1991）到 OEC 管理、“吃休克魚”方式的企業(yè)重組（ 1992— 1998）到現(xiàn)在以市場鏈為手段的業(yè)務(wù)流程再造（ 1999 年開始）等三個階段，其中第三階段的管理創(chuàng)新，實質(zhì)是尋求企業(yè)流程與員工素質(zhì)與國際化企業(yè)全面接軌，突破“大企業(yè)病”的瓶頸，解決企業(yè)國際化經(jīng)營過程中的倍速發(fā)展問題。1xx 集 團 二 000 年 八 月 全國企 業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果申報材料 2 目 錄 內(nèi) 容 提 要 一 . xx集團基本概況 二 . 以市場鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造模式 提出的背景 三 . 以市場鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造模式 內(nèi)含與特征 四 . 以市場鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造模式運作平臺 五 . 以市場鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造模式 步驟與程序 六 . 以市場鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造模式運行效果 3 內(nèi) 容 提 要 在人類即將進入二十一世紀之際，以信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為代表的高新技術(shù)正全速把企業(yè)帶入一個新經(jīng)濟時代，企業(yè)經(jīng)營國際化、全球經(jīng)濟一體化已成為一種主流趨勢。個性化不是一句空話，沒有組織結(jié)構(gòu)流程的改造，沒有與個性化需求相適應(yīng)的員工素質(zhì)和責(zé)任心的提升，市場反映的要求企業(yè)最終無法快速地反饋到終端 ，企業(yè)就談不上競爭力，更談不上與國際化大企業(yè)的競爭，特別是對于中國企業(yè)參與國際競爭更需要獲得倍速發(fā)展才能在強手如林的國際市場占有一席之地，而解決這些問題的根本在于從組織層次上必須對原有的業(yè)務(wù)流程進行重新設(shè)計和再造，提升業(yè)務(wù)流程響應(yīng)市場的速度，在流程上與國際接軌；從員工層次上提升責(zé)任心和創(chuàng)新能力，建立起員工的責(zé)任心和個性化需求有機聯(lián)系的管理創(chuàng)新機制，把原來管理控制下建立起來的工作責(zé)任心轉(zhuǎn)變成自主性的工作責(zé)任心，從源頭上培育和建立持續(xù)創(chuàng)新的機制， xxSST 管理集成模式就是在這種背景下提出的。索酬是通過市場鏈為服務(wù)對象服務(wù)好，從服務(wù)對象處索取報酬，如果不能履約，則要被索賠，如果既不索酬也不索賠，那么第三方就會跳閘，閘出問題來。 特別是 1999 年 xx 開始實施國際化戰(zhàn)略以來，在全集團范圍對原來的業(yè)務(wù)流程進行了重新設(shè)計和再造，并以市場鏈機制對再造后的流程進行了整合，在業(yè)務(wù)流程上與國際化大公司全面接軌 ,實現(xiàn)國際化的效率和效益 ,大大提升了 xx 國際競爭力，取得了前所未有的經(jīng)營效果。出口歐洲， xx占 %。 鑒于 xx 在國際化經(jīng)營中取得的成就， 1999 年 12 月，英國《金融時報》公布“全球 30位最受尊重的企業(yè)家”排名， xx 首席執(zhí)行官張瑞敏榮居第 26 位，這是中國企業(yè)家目前在世界范圍內(nèi)獲得的最高聲譽， 2022 年 5 月 19 日，世界著名的管理顧問公司 — 科爾尼管理顧問有限公司 ()在紐約頒發(fā)