【正文】 ，為此， 需要建立有效的信息溝通渠道和網(wǎng)絡(luò)，并盡量鼓勵(lì)基層人員從全局出發(fā)開(kāi)展?fàn)I銷的行為 。要通過(guò)建立一種機(jī)制，使企業(yè)的每個(gè)部門真正了解自身對(duì)于最終產(chǎn)品的影響，以實(shí)現(xiàn)最終產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力為中心來(lái)設(shè)計(jì)和開(kāi)展工作，也就是需要將營(yíng)銷管理對(duì)于產(chǎn)品的監(jiān)管職能推而廣之，把 它 融入到所有部門對(duì)于相關(guān)工作的管理職責(zé)中去 ，這顯然也是一個(gè)重要的戰(zhàn)略問(wèn)題。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，這種整體匯集的效應(yīng)更是被明顯放大了。每一次戰(zhàn)略思想的 確立及轉(zhuǎn)變，都伴隨著公司政策導(dǎo)向的巨大變化。 2） 如何 變革營(yíng)銷管理制度，推動(dòng)營(yíng)銷決策從經(jīng)驗(yàn)決策向科學(xué)決策轉(zhuǎn)變 綜觀 國(guó)外大型的集團(tuán)公司的銷售工作，都把戰(zhàn)略研究放在一個(gè)核心的地位來(lái)抓 。結(jié)果往往導(dǎo)致無(wú)人從整個(gè)公司利益出發(fā)來(lái)全盤(pán)考慮問(wèn)題，各獨(dú)立部門的局部行為和短期行為頻頻出現(xiàn) ，云南航空公司有過(guò)深刻教訓(xùn)。而深圳地區(qū)去年的國(guó)民生產(chǎn)總值增長(zhǎng)率僅為 9%，這意味著，即使該地區(qū)將社會(huì)財(cái)富增長(zhǎng)全部用于酒類消費(fèi)，也不足以使該部門完成任務(wù)增加的部分，何況還有若干家酒類公司與之競(jìng)爭(zhēng)。 當(dāng)前集團(tuán)公司營(yíng)銷管理的主要戰(zhàn)略課題 面對(duì)營(yíng)銷環(huán)境的巨大變化，集團(tuán)公司營(yíng)銷管理必須與時(shí)俱進(jìn)、開(kāi)拓創(chuàng)新，堅(jiān)持實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)，正視我們面臨的 一系列戰(zhàn)略課題 ： 1） 如何克服獨(dú)立核算管理體制的不足 當(dāng)前，我國(guó)集團(tuán)公司普遍采用目標(biāo)管理法，將總體銷售任務(wù)指標(biāo)依據(jù)前一年各分子機(jī)構(gòu)的任務(wù)完成情況逐層劃分，實(shí)行年度考核制度 。 零 售商日益成長(zhǎng)的營(yíng)銷與信息要求的高級(jí)化 (使用條形碼、掃描數(shù)據(jù)、電子數(shù)據(jù)交換 )和直接產(chǎn)品利潤(rùn)能力；渠道“逆向整合”力量增強(qiáng)，形成“商業(yè)整合制造業(yè)”的格局 。第三個(gè)階段兩個(gè)關(guān)鍵的核心，一個(gè)是建立企業(yè)自由知識(shí)產(chǎn)權(quán)的 研發(fā)能力，一個(gè)就是信息化，包括信息化的管理，因?yàn)橹挥型高^(guò)資訊技術(shù)能力的提升，才能支持新的業(yè)務(wù)模型，加速新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，改善企業(yè)營(yíng)運(yùn)績(jī)效。 3） 市場(chǎng)的細(xì)分與市場(chǎng)的全球化 市場(chǎng)環(huán)境的成熟以及產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的不斷深入，促使市場(chǎng)分化越來(lái)越細(xì)，由于中國(guó)市場(chǎng)的龐大和消費(fèi)增長(zhǎng)迅速，大眾化營(yíng)銷一直占據(jù)著營(yíng)銷模式的主流，它能創(chuàng)造最大的潛在市場(chǎng)，而且通過(guò)規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來(lái)最低的成本，又轉(zhuǎn)化為較低的售價(jià)和較高的毛利。 2022 年中國(guó)商務(wù)部調(diào)查了中國(guó) 600 種主要商品，結(jié)果顯示，供求基本平衡的商品有 138 種，占商品總數(shù)的 23%；供過(guò)于求的商品則有 462 種，占總數(shù)的 77%。 “非典”在特定時(shí)間突發(fā)改變了人們的消費(fèi)習(xí)慣，同時(shí)公眾在“非典”期間對(duì)于“非典”及相關(guān)信息十分敏感；“非典”的出現(xiàn)促進(jìn)了一些新產(chǎn)品的誕生，并催生了一些行業(yè)的發(fā)展；“奶粉事件”必將導(dǎo)致未來(lái)商業(yè)企業(yè)格局的發(fā)生重大變化。其中，一個(gè)重要的課題就是要對(duì)集團(tuán)公司的營(yíng)銷管理體系及模式進(jìn)行反復(fù)探索和思考，只有這樣，才能有助于集團(tuán)公司培植更加強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力，當(dāng)然，營(yíng)銷管理體制作為集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)其長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的主要保證，其論證是一個(gè)系統(tǒng)工程，決非朝夕之功。而民營(yíng)企業(yè)家則更傾向于集權(quán)型管控，這是因?yàn)槊駹I(yíng)企業(yè)家大多是自創(chuàng)企業(yè)，從無(wú)到有、從小到大發(fā)展起來(lái)，而這種發(fā)展環(huán)境注定了企業(yè)家是從事必躬親的小組織管理經(jīng)歷成長(zhǎng)起來(lái)，事必躬親往往已經(jīng)成為企業(yè)家的一種領(lǐng)導(dǎo)習(xí)慣，對(duì)于分權(quán)缺乏足夠的安全感，因此在成長(zhǎng)為企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者之后也更傾向于沿用這 種集權(quán)型管控。每個(gè)人在做出各種決策時(shí)都有自己的風(fēng)格，這種風(fēng)格追求決策者對(duì)安全感的把握，亦即決策者對(duì)管控的緊密程度源于他對(duì)局勢(shì)掌控程度的一種需要。組織規(guī)模決定了集團(tuán)總部的管理幅度和 范圍， 在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展初期，成員企業(yè)較少，或者基本分布在同一區(qū)域 ，這種情況下集團(tuán)有足夠的能力 對(duì)成員企業(yè)實(shí)行更緊密的集權(quán)型管控 ；而 當(dāng)企業(yè)集團(tuán)規(guī)模不斷擴(kuò)大時(shí)，需要管理和協(xié)調(diào)的事務(wù)越來(lái)越多，全部交由集團(tuán)總部來(lái)決策便會(huì)影響到?jīng)Q策速度和質(zhì)量 ，尤其在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天容易因?yàn)闆Q策速度而貽誤商機(jī)，這就需要集團(tuán)總部逐步放權(quán)，向分權(quán)型管控模式 過(guò)渡。 對(duì)于單一業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)集團(tuán) 來(lái)講，所有成員企業(yè)都從事同一業(yè)務(wù)，每個(gè)成員企業(yè)的管控都能夠不同程度地復(fù)制到其他成員企業(yè)，在這種發(fā)展戰(zhàn)略下集團(tuán)完全 可以對(duì)成員企業(yè)實(shí)行集權(quán)式的管控模式 ，也就是說(shuō)具備了實(shí)行集權(quán)管控模式的基本條件。舉例來(lái)說(shuō)，電 力行業(yè)是一個(gè)高度重視安全性的行業(yè)，但業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)相對(duì)較為單一，一座新的電廠投入運(yùn)營(yíng)后要確保安全可靠、穩(wěn)發(fā)多供就可以了，而且電力的發(fā)、輸、配、售都是在瞬間完成的，電廠就是一個(gè)生產(chǎn)車間，除了根據(jù)調(diào)度開(kāi)停機(jī)、設(shè)備檢修、保障安全生產(chǎn)之外并無(wú)其他太多的經(jīng)營(yíng)決策，而安全生產(chǎn)又需要嚴(yán)格按照上級(jí)公司的指示來(lái)進(jìn)行。 二、 集團(tuán)管控模式 的選擇 可能每個(gè)企業(yè)集團(tuán)的管理人員都在想，以上三種管控模式到底哪一種更適合自己企業(yè)的實(shí)際情況呢？集團(tuán)管控模式的選擇主要受行業(yè)特點(diǎn)、組織規(guī)模、發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等因素的影響，企業(yè)應(yīng)深入分析自己在這幾個(gè)因素上的現(xiàn)狀與特點(diǎn)來(lái)選擇適合自己的管控模式。這種管控模式下 集團(tuán)主要關(guān)注集團(tuán)業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展、投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)， 以及戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育，通過(guò)對(duì)成員企業(yè)的戰(zhàn)略施加影響而達(dá)到管控目的，主要管控手段為財(cái)務(wù)控制、戰(zhàn)略規(guī)劃與控制，人力資源控制，以及部分重點(diǎn)業(yè)務(wù)的管理，是介于集 權(quán) 與分權(quán)之間的一種管控模式 。 財(cái)務(wù) 管控型管控模式 主要以財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)成員企業(yè)進(jìn)行管理和考核，總部一般無(wú)業(yè)務(wù)管理部門，關(guān)注投資回報(bào) 。而隨著這些關(guān)聯(lián)企業(yè)數(shù)量的不斷增多和地域分布上的越來(lái)越廣，管理的難度隨之增加，成立企業(yè)集團(tuán)也就是水到渠成的事情。 集團(tuán)企業(yè)管控體系作為一個(gè)宏觀性的管理議題，里面包含很多內(nèi)容和考慮因素，但各內(nèi)容與子議題間既相互關(guān)聯(lián)，又有自己相對(duì)獨(dú)立的系統(tǒng)。并且各汽車售后服務(wù)企業(yè)已從最初的技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)邁入服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)行列，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)將是汽車售后服務(wù)市場(chǎng)最高的競(jìng)爭(zhēng)形式。雖然 各品牌的基本管理標(biāo)準(zhǔn)略有不同，但基本管理標(biāo)準(zhǔn)的主線是一致的。在實(shí)際的售后服務(wù)工作中，及時(shí)善用反面教材來(lái)消除其他工作隱患則顯得更為重要。新壓力與新鮮感過(guò)后，當(dāng)初的工作激情已被周邊的不良風(fēng)氣所同化；意志消沉、工作懶散、不求上進(jìn)。其主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面： 少數(shù)老員工不向高要求看齊；卻向低標(biāo)準(zhǔn)靠攏。如此循環(huán)操作的方法并不復(fù)雜， 關(guān)鍵是總結(jié)其共性，規(guī)范其流程 。從多品牌經(jīng)營(yíng)角度進(jìn)行分析，將客戶資源整合管理更有利 于降低客戶的維護(hù)成本，減少客戶流失。場(chǎng)地、設(shè)備、工具的管理失誤只能將現(xiàn)代化的產(chǎn)品維修操 作逐步返回原始的工藝狀態(tài)，毫無(wú)質(zhì)量與效率的提高可言。部分設(shè)備使用率偏低，甚至閑置，由于使用規(guī)范與保管條件不明確而造成損壞的也屢有發(fā)生。 多品牌汽車集團(tuán)售后服務(wù)體系實(shí)施全面整合后 ，可結(jié)束現(xiàn)有的松散的、比較單一的培訓(xùn)模式。所 以， 員工職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃在企業(yè)中的有效建立與實(shí)施是提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的必備手段 。實(shí)行定員、定崗、定編及工作定額管理，執(zhí)行自下而上的新人準(zhǔn)入制度；自上而下的定員、定崗、定編與工作定額管理 可以杜絕公司員工隊(duì)伍的盲目擴(kuò)張。其弊病是資源不共享；信息不交換；人力不均衡 。但對(duì)于多品牌汽車經(jīng)銷商，向用戶提供的 產(chǎn)品是多元化的，多元化的產(chǎn)品必然增加成交的機(jī)會(huì)。 另一個(gè)受控方是企業(yè)本身 ，不良的運(yùn)營(yíng)機(jī)制將隨波逐流，失去企業(yè)特色，其利益亦受影響。優(yōu)化其組織架構(gòu)與人力配備，實(shí)施定員、定崗、定編、定額，將有助于精兵簡(jiǎn)政、提高工效、節(jié)約成本。 售后服務(wù)體系是“ 4S”店最重 要的組成部分，是對(duì)客戶所購(gòu)車輛給予售后服務(wù)的執(zhí)行主體，也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的主要來(lái)源。今后的 車市，將是一個(gè)理性化的車市；將來(lái)的消費(fèi)者，也是一個(gè)理性化的消費(fèi)者。這方面震懾和溝通是總經(jīng)理的事情。當(dāng)然培訓(xùn)水平很重要。因此，核心是要有一個(gè)駕馭力非常強(qiáng)的運(yùn)營(yíng)官來(lái)統(tǒng)籌，否則看似什么都有了，卻沒(méi)有效力！不可先在戰(zhàn)術(shù)層面 先 用力，戰(zhàn)略錯(cuò)了什么都錯(cuò)！ 由于品牌不同，精品采購(gòu)時(shí)，如何合理地控制品種和數(shù)量； 答： 要 有一個(gè)在汽車后市場(chǎng)美容終端做運(yùn)營(yíng)的人來(lái)操作 。否則非常容易孤立精品銷售從而達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)。目前集團(tuán)化比較多，有多元化的和單一化的集團(tuán)，有多區(qū)域的也有 單 區(qū)域的集團(tuán)。 A3： ，主要是要老板相信，集團(tuán)的費(fèi)用支出不是不產(chǎn)生效益的，不是白花錢，這些錢已經(jīng)從各站點(diǎn)收益提升和費(fèi)用節(jié)省掙回來(lái)又多了； ，要能把集團(tuán)的工作和各站點(diǎn)的工作很好的銜接起來(lái)，否則會(huì)有無(wú)窮的內(nèi)耗； ，各項(xiàng)職能要逐步增加，如先財(cái)務(wù)、再市場(chǎng)、再客服、再售后、再人力資源。首先是人力資源成本，其次是庫(kù)存成本。 汽車集團(tuán)化管理的前提條件 企業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定階段，勢(shì)必會(huì)形成集團(tuán)，但 形成集團(tuán)管理以后，成本 /費(fèi)用開(kāi)支上升，組織機(jī)構(gòu)的添加，給集團(tuán)無(wú)形之中添加了負(fù)擔(dān) 。 財(cái)務(wù)管理部 ：負(fù)責(zé)集團(tuán)整個(gè) 4S 店的財(cái)務(wù)監(jiān)控、集團(tuán)融資、財(cái)務(wù)資源配置、年度審計(jì)等。定期研究集團(tuán)公司文化、品牌建設(shè)的發(fā)展方向和問(wèn)題。筆者 建議集團(tuán)公司盡量強(qiáng)化 和做好發(fā)展戰(zhàn)略、核心人力資源和財(cái)務(wù)監(jiān)控方面的工作，盡量減少具體事務(wù)性的工作的干預(yù) ，以提高整個(gè)資源營(yíng)運(yùn)效率。例如，解決集團(tuán)投資發(fā)展戰(zhàn)略問(wèn)題，有的以集團(tuán)投資發(fā)展部門為主，下屬 4S 店不參與的原則；有的則把集團(tuán)投資發(fā)展部門當(dāng)做研究和制定市場(chǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃的主體部門，而整個(gè)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施要由各個(gè) 4S店總經(jīng)理組成的戰(zhàn)略委員會(huì)來(lái)完成。 根據(jù)以上分析， 汽車 4S 店的集團(tuán)管理 特點(diǎn)，比較 適合于財(cái)務(wù)管控模式 。業(yè)務(wù)很相似，但相關(guān)性不強(qiáng)，營(yíng)運(yùn)非常獨(dú)立，業(yè)務(wù)并立 。由于以上原因，汽車 4S 店集團(tuán)化的管理模式，成了業(yè)內(nèi)共同探討的一大課題。這個(gè)階段出現(xiàn)以下幾個(gè)主要特點(diǎn)： 投資者不再盲目建店，而是更加 關(guān)注投資回報(bào)率 ； 投資者趨向于 追求較高檔次的品牌 ； 業(yè)內(nèi)的老牌經(jīng)銷商，趨向于 追求較大的經(jīng)營(yíng)規(guī)模 ，以提高抗風(fēng)險(xiǎn)能力和綜合投資回報(bào)率； 投資者不再采用單一的向制造商申請(qǐng)建店的投資模式，而是 采取投資建店加兼并的形式，甚至出現(xiàn)了接受其他 4S 店托管的投資模式 。我國(guó)汽車銷售 4S 店的投資者，從機(jī)會(huì)投資階段，發(fā)展到了目前具有 “更清晰戰(zhàn)略和縝密計(jì)劃 ”的理性投資階段。這些集團(tuán)化公司的 4S 店，中小型一般分布在同一城市或者同一行政區(qū)域；大型公司則分布在若干個(gè)省市，如新疆廣匯和長(zhǎng)久汽車投資公司等。 4S 店的營(yíng)運(yùn)特點(diǎn) 有哪些？首先 每個(gè)不同品牌的 4S 店有不同的制造商品牌文化、品牌推廣標(biāo)準(zhǔn)，以及不同的工作流程標(biāo)準(zhǔn)，并且使用的信息管理系統(tǒng)也不相同，營(yíng)銷特征和商務(wù)政策也不相同。 第三， 4S 店一旦成立后，經(jīng)營(yíng)管理方面的工作相對(duì)簡(jiǎn)單和程式化， 4S 店 管理團(tuán)隊(duì)的最終目的是提高本店的資源經(jīng)營(yíng)效率和團(tuán)隊(duì)建設(shè)、復(fù)制能力 。 管理模式差異分析 不同企業(yè)對(duì)于解決以上問(wèn)題的側(cè)重點(diǎn)不同，才是造成目前各 4S 店集團(tuán)管理模式差異化的真正原因。其實(shí)沒(méi)有行與不行之分，只關(guān)乎集團(tuán)資源的營(yíng)運(yùn)效率的高下。 品牌及文化管理委員會(huì) ：集團(tuán)總裁、各 4S 店負(fù)責(zé)品牌文化建設(shè)的主管。 營(yíng)運(yùn)管理部 ：負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)預(yù)算監(jiān)控、 4S 營(yíng)運(yùn)培訓(xùn)與提高指導(dǎo)、社會(huì)資源的整合等。但不管用什么形式， 必要的監(jiān)控是必需的，特別是 4S 店的財(cái)務(wù)紀(jì)律方面 的監(jiān)控工作 。 4S 店在集團(tuán)化后，是否可以減低成本。如 果沒(méi)有把集團(tuán)化的核心作用理順，那么會(huì)出現(xiàn)各地諸侯和人浮于事的麻煩。但無(wú)論怎樣，以下是我了解到的 幾種管理方式 ： 直接財(cái)務(wù)的管控 ：財(cái)務(wù)人員和系統(tǒng)垂直管理，包括 所有的進(jìn)出財(cái)務(wù)賬目和手續(xù) ， 全部 通過(guò)店內(nèi)上報(bào)，總部審批辦理，財(cái)務(wù)軟件雙重輸機(jī)； 預(yù)算控制 ：店內(nèi)自主管理預(yù)算內(nèi)的費(fèi)用和相關(guān)費(fèi)用 ； 總部?jī)H 管控超出部分和預(yù)算 外 ； 授權(quán)制的財(cái)務(wù)管控 ： 采用預(yù)算加部分授權(quán)額度金額費(fèi)用管理 ，不管授權(quán)額度內(nèi)的費(fèi)用， 涉及額度外的，無(wú)論預(yù)算內(nèi)外，全部管控 ； 業(yè)務(wù)管理模式 ：具體店內(nèi)負(fù)責(zé)制，目標(biāo)考核結(jié)合； 集團(tuán)業(yè)務(wù)指導(dǎo) ： 集團(tuán)巡檢配合考核目標(biāo)的完成 ；類似業(yè)務(wù)專員模式， 通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化的集團(tuán)運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)，檢查各類業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)，并監(jiān)管業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，定期提出改進(jìn)建議 ； 區(qū)域負(fù)責(zé)制或者品牌負(fù)責(zé)制 ：相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)對(duì)應(yīng)的品牌管理和網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)，主要對(duì)店長(zhǎng)負(fù)責(zé)指導(dǎo)。 運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略包括：定位、目標(biāo)、方法、人力資源 。因?yàn)檐囅蹬浜享?xiàng)目和精品品種不是單靠臆測(cè)能夠做到的。 現(xiàn)在同一時(shí)間將各店原有的精品撤柜，流程該如何操作，才能最小化的避免總庫(kù)與經(jīng)銷商和各店間的矛盾； 答： 戰(zhàn)術(shù)層面需要公司總的計(jì)劃和部門的配合 。我不贊成不充分的溝通就強(qiáng)行的推進(jìn)，這樣于事無(wú)補(bǔ)。 面對(duì)將來(lái)的汽車消費(fèi)市場(chǎng)，各汽車服務(wù)企業(yè)應(yīng)及時(shí)做出相應(yīng)的調(diào)整，推出符合社會(huì)發(fā)展的、符合現(xiàn)代化汽車服務(wù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的、以及能夠全面實(shí)行精細(xì)化管理與運(yùn)作的新機(jī)制 ，以替代現(xiàn)有粗放型經(jīng)營(yíng)管理的新模式。公司總體運(yùn)營(yíng)是否成功，售后服務(wù)工作占有舉足輕重的作用。 服務(wù)體系是由業(yè)務(wù)系統(tǒng) 、維修系統(tǒng)、零件系統(tǒng)以及技術(shù)支持系統(tǒng)組成的企業(yè)內(nèi)部服務(wù)網(wǎng)絡(luò) ，其服務(wù)質(zhì)量與效率將在對(duì)客戶服務(wù)信息的反饋中得到映證。因?yàn)?品牌服務(wù)形象主要體現(xiàn)在企業(yè)前臺(tái)，而實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化是前臺(tái)與后臺(tái)共同配合工作的成果 ?？偠灾?， 多品牌經(jīng)營(yíng) 是一個(gè)汽車產(chǎn)品的大家庭、一個(gè)汽車售后服務(wù)的大家庭，在這個(gè)大家庭中，各項(xiàng)資源必須共享，因?yàn)楣蚕聿拍茉鲂Ч?jié)支，才能降低運(yùn)營(yíng)成本。 由于缺乏全員量化的考核目標(biāo)，新人也變得無(wú)明確的準(zhǔn)入制度、無(wú)職業(yè)生涯的 發(fā)展目標(biāo)。 企業(yè)多一位員工，基層必須多一份收益，是新人準(zhǔn)入最基本的條件 。 目前多數(shù)企業(yè)尚未建立有效的員工職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃。 確立以內(nèi)培為主，外培為輔的基本原則，實(shí)施并輔導(dǎo)員工建立自身的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃 。廠房修繕?lè)矫娴难诱`給生產(chǎn)工作也會(huì)形成一定的阻礙 。 如何充分利用的現(xiàn)有資源，提高場(chǎng)地、設(shè)備及工具的使用率，并使部分閑置設(shè)備重新投入使用，規(guī)范貴重設(shè)備的使用規(guī)范與保管條件，可以通過(guò)整合后的設(shè)備普查與再調(diào)整實(shí)現(xiàn)各品牌之間的按需配置