【正文】 4S 店集團化之后如何管理 2022 年，中國汽車的年產(chǎn)量達到了 880 萬輛，擁有比較規(guī)范的汽車 4S 店約 1 萬家。我國汽車銷售 4S 店的投資者，從機會投資階段，發(fā)展到了目前具有 “更清晰戰(zhàn)略和縝密計劃 ”的理性投資階段。這個階段出現(xiàn)以下幾個主要特點： 投資者不再盲目建店，而是更加 關(guān)注投資回報率 ； 投資者趨向于 追求較高檔次的品牌 ； 業(yè)內(nèi)的老牌經(jīng)銷商，趨向于 追求較大的經(jīng)營規(guī)模 ，以提高抗風險能力和綜合投資回報率； 投資者不再采用單一的向制造商申請建店的投資模式，而是 采取投資建店加兼并的形式，甚至出現(xiàn)了接受其他 4S 店托管的投資模式 。 正由于以上原因，汽車 4S 店的集團化趨勢越來越明顯，出現(xiàn)了很多由汽車 4S 店組成的企業(yè)集團。大的集團有上百家 4S 店，如新疆廣匯，小的集團也有 45 家。這些集團化公司的 4S 店，中小型一般分布在同一城市或者同一行政區(qū)域；大型公司則分布在若干個省市，如新疆廣匯和長久汽車投資公司等。由于以上原因，汽車 4S 店集團化的管理模式，成了業(yè)內(nèi)共同探討的一大課題。 不同管理模式對比 首先根據(jù)集團化管理理論，一般集團化管理有 3 種模式： 營運管控模式、戰(zhàn)略管控模式 和 財務管控模式 。 4S 店集團管理究竟采用什么模式，首 先要弄清 4S 店集團化管理的目的和 4S 店的營運特點。 4S 店的營運特點 有哪些？首先 每個不同品牌的 4S 店有不同的制造商品牌文化、品牌推廣標準，以及不同的工作流程標準，并且使用的信息管理系統(tǒng)也不相同，營銷特征和商務政策也不相同。業(yè)務很相似，但相關(guān)性不強，營運非常獨立，業(yè)務并立 。換句話說， 4S 店之間完全可以實現(xiàn)老死不相往來的獨立的并行運作。其次， 由于 4S 店的業(yè)務有很強的相似之處 ，所以 很多社會資源完全相同 ，例如保險服務、上牌服務、銀行服務、精品裝飾等。 第三， 4S 店一旦成立后，經(jīng)營管理方面的工作相對簡單和程式化， 4S 店 管理團隊的最終目的是提高本店的資源經(jīng)營效率和團隊建設、復制能力 。 根據(jù)以上分析， 汽車 4S 店的集團管理 特點，比較 適合于財務管控模式 。但由于多年的實踐表明，單純依賴財務管控，并不適合 中國 4S 店集團化管理 的實際情況，因此，筆者認為 戰(zhàn)略管控模式 還是 比較適合 的。 汽車 4S 店集團化管理要解決的問題 很明確， 第一，要解決集團本身的投資 和發(fā)展的戰(zhàn)略問題；第二，要解決本集團品牌和企業(yè)文化建設問題；第三，要解決集團核心團隊打造的問題；第四，要解決社會資源效率整合和發(fā)揮的問題；第五，要解決 4S 店營運效率問題；第六，要解決 4S 店營運紀律問題 。 管理模式差異分析 不同企業(yè)對于解決以上問題的側(cè)重點不同，才是造成目前各 4S 店集團管理模式差異化的真正原因。例如，解決集團投資發(fā)展戰(zhàn)略問題，有的以集團投資發(fā)展部門為主，下屬 4S 店不參與的原則；有的則把集團投資發(fā)展部門當做研究和制定市場戰(zhàn)略規(guī)劃的主體部門，而整個戰(zhàn)略的制定和實施要由各個 4S店總經(jīng)理組成的戰(zhàn)略委員會來完成。右表 (下 )是管理模式的差異分析。 由此表可以看出， 4S 店集團化管理的模式，可根據(jù)不同企業(yè)的不同情況來建立。其實沒有行與不行之分，只關(guān)乎集團資源的營運效率的高下。筆者 建議集團公司盡量強化 和做好發(fā)展戰(zhàn)略、核心人力資源和財務監(jiān)控方面的工作，盡量減少具體事務性的工作的干預 ，以提高整個資源營運效率。根據(jù)以上原則，對于較大的管理集團，筆者 建議 類似梯度式的部門角色分工管理模式 如下： 投資與戰(zhàn)略委員會 ：由集團總裁、 4S 店總經(jīng)理組成，定期研究集團的投資戰(zhàn)略、發(fā)展方向和投資模式。秘書處 (小型集團公司可設戰(zhàn)略管理專員 )負責起草文件、提出方案，并監(jiān)督執(zhí)行之。 品牌及文化管理委員會 ：集團總裁、各 4S 店負責品牌文化建設的主管。定期研究集團公司文化、品牌建設的發(fā)展方向和問題。秘書處 (小型集團公司可設文化管理專員 )負責 起草文件、提出方案，并監(jiān)督執(zhí)行之。 人力資源部 ：負責集團人力資源、 4S 店總經(jīng)理、副總經(jīng)理和財務經(jīng)理等核心人力資源的管理。 營運管理部 ：負責經(jīng)營預算監(jiān)控、 4S 營運培訓與提高指導、社會資源的整合等。 財務管理部 ：負責集團整個 4S 店的財務監(jiān)控、集團融資、財務資源配置、年度審計等。 對于 4S 店的集團化營運來說，筆者以為， 集團公司要堅持 “有所為，有所不為 ”的原則 。凡是 4S 店內(nèi)的正常經(jīng)營活動一般由 4S 店的團隊負責，而全局性的工作，則由集團公司負起完全責任 。但不管用什么形式， 必要的監(jiān)控是必需的，特別是 4S 店的財務紀律方面 的監(jiān)控工作 。 汽車集團化管理的前提條件 企業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定階段，勢必會形成集團，但 形成集團管理以后，成本 /費用開支上升，組織機構(gòu)的添加，給集團無形之中添加了負擔 。 又 因為市場需要快速反應，而且各品牌都有自已的品牌特色，在某些方面，必須求同存異，在某些方面又必須保持品牌特色，集團管理層又想統(tǒng)一標準，統(tǒng)一管理，這個矛盾逐漸的加劇 。 所以，在此一個新的問題已經(jīng)擺在我們面前，怎樣的前提才能進行集團化的有效管理？怎樣規(guī)模前提可以成立集團進行集團管理？ A1： 集團總部采取事業(yè)部制架構(gòu)，職能明確且機構(gòu)扁平化 ； 保留 4S 店的品牌特色和相對應的組織架構(gòu)，店與店之間相對獨立 ； 集團總部的各管理職能主要體現(xiàn)在于對 4S 店日常工作（經(jīng)營指標）的監(jiān)控和分析指導 ； 整合一些可以共享的資源，如市場推廣活動、技術(shù)共享平臺等 A2： ，并且掌握控制權(quán)。 4S 店在集團化后，是否可以減低成本。首先是人力資源成本，其次是庫存成本。 ，更容易成立集團，例如中汽南方的路虎捷豹品牌就是一個集團內(nèi)部體系，可以實現(xiàn)貨源調(diào)配和人員調(diào)配。 。如 果沒有把集團化的核心作用理順，那么會出現(xiàn)各地諸侯和人浮于事的麻煩。 A3： ，主要是要老板相信，集團的費用支出不是不產(chǎn)生效益的，不是白花錢，這些錢已經(jīng)從各站點收益提升和費用節(jié)省掙回來又多了； ，要能把集團的工作和各站點的工作很好的銜接起來，否則會有無窮的內(nèi)耗； ，各項職能要逐步增加，如先財務、再市場、再客服、再售后、再人力資源。 A4： 扁平化管理，制定目標，集中管理，合理授權(quán)，管住人事權(quán)和財權(quán) 。 集團化汽車貿(mào)易公司汽車管理中心定 位 應該是什么？ 我認為，一個 集團化的管理的核心就是集團 如何定位財務控制， 如何進行財務控制和業(yè)務指導 是每個集團化管理的基礎，而財會制度會直接影響一些管理模式。目前集團化比較多，有多元化的和單一化的集團，有多區(qū)域的也有 單 區(qū)域的集團。但無論怎樣，以下是我了解到的 幾種管理方式 ： 直接財務的管控 ：財務人員和系統(tǒng)垂直管理，包括 所有的進出財務賬目和手續(xù) ， 全部 通過店內(nèi)上報，總部審批辦理，財務軟件雙重輸機； 預算控制 ：店內(nèi)自主管理預算內(nèi)的費用和相關(guān)費用 ； 總部僅 管控超出部分和預算 外 ； 授權(quán)制的財務管控 ： 采用預算加部分授權(quán)額度金額費用管理 ，不管授權(quán)額度內(nèi)的費用， 涉及額度外的，無論預算內(nèi)外，全部管控 ； 業(yè)務管理模式 ：具體店內(nèi)負責制，目標考核結(jié)合； 集團業(yè)務指導 ： 集團巡檢配合考核目標的完成 ；類似業(yè)務專員模式， 通過標準化的集團運營標準，檢查各類業(yè)務的運營，并監(jiān)管業(yè)務風險，定期提出改進建議 ； 區(qū)域負責制或者品牌負責制 ：相關(guān)的領(lǐng)導和團隊負責對應的品牌管理和網(wǎng)絡運營，主要對店長負責指導。 關(guān)于集團模式下的精品集中管理 統(tǒng)一各店的管理流程，包括出入庫管理及業(yè)績提成考核 方案； 答： 設計流程前一定要先規(guī)劃好精品運營戰(zhàn)略 。不要把精品項目運作與 4S 店整車銷售、裝飾裝潢項目以及售后割裂開來。否則非常容易孤立精品銷售從而達不到預期目標。 運營戰(zhàn)略包括：定位、目標、方法、人力資源 。我擔心的是大多數(shù) 4S 店是獨立了精品的統(tǒng)一管理，但沒有定位清楚，目標不清晰，方法不科學。最重要的是無法與整個 4S 店運作系統(tǒng)整合起來。因此，核心是要有一個駕馭力非常強的運營官來統(tǒng)籌，否則看似什么都有了，卻沒有效力！不可先在戰(zhàn)術(shù)層面 先 用力，戰(zhàn)略錯了什么都錯！ 由于品牌不同，精品采購時，如何合理地控制品種和數(shù)量； 答： 要 有一個在汽車后市場美容終端做運營的人來操作 。因為車系配合項目和精品品種不是單靠臆測能夠做到的。這里面要去判斷的因素很多。要根據(jù)車系、銷量、維修、場地、人力資源、客戶、公關(guān)活動等等去設計的。當然培訓水平很重要。 現(xiàn)在同一時間將各店原有的精品撤柜，流程該如何操作，才能最小化的避免總庫與經(jīng)銷商和各店間的矛盾； 答： 戰(zhàn)術(shù)層面需要公司總的計劃和部門的配合 。這個層面不難，我覺得開個會足夠了。 原來各店是自己采購，因為查處了幾起吃回扣的現(xiàn)象，所以現(xiàn)在老板要求統(tǒng)一管理，各店都有不同程度的抵制情緒，我們現(xiàn)在是 強行推進，相關(guān)的管理制度，應該注意哪些方面？ 答：一要注意： 集中管理并非不講民主 ！采購權(quán)的收回實際上沒有損害到店面?zhèn)€人利益，除非他們的管理人員私心很大。這方面震懾和溝通是總經(jīng)理的事情。我不贊成不充分的溝通就強行的推進，這樣于事無補。 制度中最嚴厲的的條款是分管領(lǐng)導和員工中飽私囊的成本代價 ！一句話：紅線不可逾越！ 對多品牌汽車集團售后服務體系整合的設想 我國汽車工業(yè)在經(jīng)歷了近八年的持續(xù)高增長之后，已開始進入理性發(fā)展階段，這是符合我國國情的，也是符合市場發(fā)展規(guī)律的。 以往車市的瘋狂，恐怕難以再次顯現(xiàn)。今后的 車市，將是一個理性化的車市；將來的消費者，也是一個理性化的消費者。 面對將來的汽車消費市場，各汽車服務企業(yè)應及時做出相應的調(diào)整，推出符合社會發(fā)展的、符合現(xiàn)代化汽車服務企業(yè)經(jīng)營模式的、以及能夠全面實行精細化管理與運作的新機制 ，以替代現(xiàn)有粗放型經(jīng)營管理的新模式。 新機制目的是實現(xiàn)在多品牌經(jīng)營中的管理整合，整合的目的是實施全方位的精細管理，精細管理的目的是不斷追求企業(yè)利潤的最大化 。新機制的設計將保證公司高層的政令暢通；保證各品牌店的各項運作整體協(xié)調(diào)與統(tǒng)一，并繼續(xù)提升企業(yè)品牌的服務形象。 售后服務體系是“ 4S”店最重 要的組成部分，是對客戶所購車輛給予售后服務的執(zhí)行主體，也是企業(yè)經(jīng)營利潤的主要來源。公司總體運營是否成功，售后服務工作占有舉足輕重的作用。所以，售后服務體系的組織架構(gòu)、人力配備、運營管理、協(xié)調(diào)合作，以及新人準入、評價、考核、薪資等一系列規(guī)章制度的統(tǒng)一與整合，都將有助于企業(yè)整體經(jīng)營水準的不斷提高。 目前，多數(shù) 4S 店從事售后服務工作的員工超過該 4S 店員工總數(shù)的五分之三，是 4S 店經(jīng)營費用的主要支出對象。優(yōu)化其組織架構(gòu)與人力配備，實施定員、定崗、定編、定額，將有助于精兵簡政、提高工效、節(jié)約成本。 服務體系是由業(yè)務系統(tǒng) 、維修系統(tǒng)、零件系統(tǒng)以及技術(shù)支持系統(tǒng)組成的企業(yè)內(nèi)部服務網(wǎng)絡 ，其服務質(zhì)量與效率將在對客戶服務信息的反饋中得到映證。 只有規(guī)范各系統(tǒng)之間的服務模式；遵守相互服務的約定與承諾，售后服務體系才能真正、全面地完成企業(yè)對客戶的各項服務 。 一、 整合后的企業(yè)優(yōu)勢 ● 實現(xiàn)各品牌發(fā)展機遇的相對均衡 ● 實現(xiàn)人事、薪資與員工職業(yè)發(fā)展的基本均衡 ● 實現(xiàn)設備、廠房、工具及固定資產(chǎn)管理及再投入的基本均衡 ● 實現(xiàn)社會資源、客戶資源的充分共享 ● 爭取售后服務利潤的最大化 實現(xiàn)各品牌發(fā)展機遇的相對均衡 售后服務體系的運營主要受控于 兩個方面：首先是汽車制造商 ，它們是產(chǎn)品的制造者，也是服務規(guī)則的制定者，它們以產(chǎn)品與服務規(guī)則來贏取市場份額， 其產(chǎn)品與市場運作能力的差異都將直接影響經(jīng)銷商的經(jīng)營狀態(tài) ，在這一點上，經(jīng)銷商是被動的。 另一個受控方是企業(yè)本身 ，不良的運營機制將隨波逐流，失去企業(yè)特色，其利益亦受影響。因為 品牌服務形象主要體現(xiàn)在企業(yè)前臺，而實現(xiàn)利潤最大化是前臺與后臺共同配合工作的成果 。 多品牌經(jīng)營雖然增加了企業(yè)的受控點，但也增加了企業(yè)發(fā)展機會 。各汽車制造商的市場發(fā)展不可能均衡，因為他們的產(chǎn)品線仍不夠豐富。但對于多品牌汽車經(jīng)銷商，向用戶提供的 產(chǎn)品是多元化的，多元化的產(chǎn)品必然增加成交的機會?？偠灾?， 多品牌經(jīng)營 是一個汽車產(chǎn)品的大家庭、一個汽車售后服務的大家庭，在這個大家庭中，各項資源必須共享，因為共享才能增效節(jié)支，才能降低運營成本。 對于經(jīng)銷商而言，實現(xiàn)企業(yè)資源共享與對市場動態(tài)的快速反映，勢必增加各品牌之間發(fā)展機遇實現(xiàn)相對均衡的可能性 。 實現(xiàn)薪資、人事與員工職業(yè)發(fā)展的基本均衡 多品牌經(jīng)營通常是一個品牌、一套班子、自成體系、互不溝通。其弊病是資源不共享；信息不交換；人力不均衡 。 由于缺乏全員量化的考核目標，新人也變得無明確的準入制度、無職業(yè)生涯的 發(fā)展目標?！白鲆惶旌蜕校惨惶扃姟钡默F(xiàn)象日益嚴重。所以，無準入制度，無淘汰制度的人事管理對企業(yè)毫無益處可言。實行定員、定崗、定編及工作定額管理，執(zhí)行自下而上的新人準入制度；自上而下的定員、定崗、定編與工作定額管理 可以杜絕公司員工隊伍的盲目擴張。 企業(yè)多一位員工，基層必須多一份收益，是新人準入最基本的條件 。 國務院發(fā)展研究中心近日發(fā)布的一份人力資源報告表明，缺乏針對員工職業(yè)生涯發(fā)展的相關(guān)計劃在中國企業(yè)中已經(jīng)成為一種普遍現(xiàn)象。專家認為，這種現(xiàn)象將會殃及中國企業(yè)的凝聚力和吸引力，并且對企業(yè)的競爭力構(gòu)成嚴重的傷害。所 以， 員工職業(yè)生涯發(fā)展計劃在企業(yè)中的有效建立與實施是提高企業(yè)競