【正文】 用 89 考核結果用于分配環(huán)節(jié)的運作模式 戰(zhàn)略規(guī)劃 考核結果用于分配和激勵 績效監(jiān)控 績效考核 經營管理目標與計劃 考核結果的應用 培訓管理 工資管理 晉升與調配 獎金分配 ?績效考核完成后，將績效考核結果用于價值分配是績效管理過程政策性最強的一項工作，能否滿足員工合法利己的要求，是關系到企業(yè)大多數(shù)員工工作熱情能否繼續(xù)保持的大問題，也是員工持續(xù)進行績效改進的動力源泉，是進一步加強企業(yè)績效管理的潤滑劑。 ?能力上的不足，可組織有針對性的培訓活動，開發(fā)員工潛力，提高其工作能力。對這部分員工，公司首先要加大競爭壓力，促其警醒。 94 要做到績效管理體系有效運行， 管理者（主管） 應該 ? 95 謝謝大家！ 。仍不能適應工作的員工，只能被置換到外部勞動力市場。 ?另外，對能級較高的勝任工作者也要通過培訓活動進一步開發(fā)其能力，落實“愛一行、干一行，干一行、專一行”的人才政策。 90 考核結果運用于工資和獎金分配 模型 1 KPI 獎金 能力 工資漲幅 模型 2 模型 3 特點 優(yōu)點 /缺點 ? KPI的完成情況影響獎金的比例 ? 能力評估影響年度工資提升 ? 模型對 KPI完成情況的重視超過對能力的重視 (因為通常獎金會高于固定的年薪提升 ) ? KPI的完成情況和能力影響獎金的比例 ? 能力評估也影響年薪提升和獎金發(fā)放 ? KPI完成情況與能力影響獎金發(fā)放以及年薪提升 ? 模型對 KPI完成情況與能力的重視程度一致 ? 平衡對硬性與軟性指標的側重 ? 計算較困難 ? KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系不夠直接、清晰 ? 能力評估可能較主觀，這會使薪酬過高或過低 ? 計算相對較容易 ? KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系很清晰客觀 ? 對能力的重視可能會不夠 ? 對不能完成 KPI的懲罰很嚴厲 ? 確保對能力的側重較為平衡，因為依據市場情況年薪的增加可能會很少 ? KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系不明確 ? 能力評估可能會較主觀，這會使薪酬過高或過低 KPI 獎金 能力 工資漲幅 KPI 獎金 能力 工資漲幅 91 績效考核結果還將用于員工升遷的決策，建立競爭淘汰機制，以示公平合理 能力、態(tài)度 1 2 1 2 3 關鍵業(yè)績指標 3 4 4 主要帶頭人 ? 提升一級 優(yōu)異者 ? 迅速提升 ? 保證足夠的激勵手段 主要帶頭人 ? 提升一級 主要帶頭人 ? 準備升遷計劃 ? 提供其它輔導 主要帶頭人 ? 準備升遷計劃 ? 提供其它輔導 業(yè)務扎實 ? 不動 ? 準備下一步 業(yè)務扎實 ? 不動 ? 考慮發(fā)展 業(yè)務扎實 ? 不動 ? 考慮發(fā)展 業(yè)務扎實 ? 不動 ? 提供有針對性的發(fā)展支持 績效差 ? 警告 ? 提供有針對性的發(fā)展支持 失敗者 ? 退出 失敗者 ? 退出 失敗者 ? 警告 ? 退出 績效差 ? 提供有針對性的發(fā)展支持 績效差 ? 警告 ? 提供有針對性的發(fā)展支持 績效差 ? 警告 ? 提供有針對性的發(fā)展支持 升遷表 92 考核結果運用于培訓教育 ?通過分析累計考核結果的記錄，發(fā)現(xiàn)員工群體或個體與組織要求的差距，從而及時組織相關的培訓教育活動。 ?平時針對工作評價的正式溝通少，溝通時感到突兀。反饋是雙向的，主管應注意留出充分的時間讓員工發(fā)表意見。 溝通的內容包括：考核結構何行為的評價是對被考核者進行技能的評價指導糾偏過程，并確定新的績效目標改善重點，促使員工發(fā)展成長。 企業(yè)績效監(jiān)控指標 中心部門 序號 指標名稱 指標類別 相關數(shù)據名稱 數(shù)據來源部門 KPI指標完成情況 1月 2月 3月 4月 5月 6月 合計 企業(yè)公司 1 銷售收入 企業(yè)級 總裁辦 總裁辦 2 管理費用 企業(yè)級 財務管理部 財務管理部 財務管理部 3 78 績效考核 79 績效考核是一種正式的員工評估制度，它是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果。 70 2. 內部導向法 ——成功關鍵法 企業(yè)戰(zhàn)略確定 業(yè)務價值樹分析 關鍵成功領域分析（ KRA/CSF) 關鍵業(yè)績指標 KPI的確定 績效目標設計的思路 71 3. 歷史數(shù)據法 Historically based targets ? 將歷史數(shù)據作為基線，在此基礎上設置改進目標。 計劃 例：銷售收入完成率等 負向完成率 =計劃 247。 ? 定性指標作為定量指標的補充，用以衡量工作業(yè)績不易量化的考核。由于部門不僅承擔公司一級 KPI直接分解的指標，還應當包括部門本身建設、工作改進等責任，因此部門在設計 KPI體系以前必須進行部門的 SWOT分析。因此，必須抓住 20％的關鍵行為，對之進行分析與衡量，從而把握績效評價的重心。 學習與成長 維度 ? 員工生產力 ? 員工滿意度 ? 信息環(huán)境的建立 結 果 導 向 內部 流程維度 ? 供應商管理改善 ? 生產流程改善 客戶 維度 ? 客戶滿意 度 ? 品牌市場價值 財務 維度 ? 凈資產回報率 ? 銷售凈利率 ? 總資產周轉率 后向指標 先行指標 ( + ) ( + ) ( + ) 過 程 導 向 (+) 正面影響 ( + ) ( + ) ( + ) 示例 31 平衡計分卡的優(yōu)點 –克服財務評估方法的短期行為 –使整個企業(yè)行動一致，服務于戰(zhàn)略目標 –能有效地將企業(yè)的戰(zhàn)略轉化為企業(yè)各層的績效指標和行動 –有助于各級員工對企業(yè)目標和戰(zhàn)略的溝通和理解 –有利于企業(yè)和員工的學習成長和核心能力的培養(yǎng) –實現(xiàn)企業(yè)長遠發(fā)展 –通過實施 BSC，提高企業(yè)整體管理水平 32 169。為了操縱和駕駛飛機，駕駛員需要掌握關于飛行的眾多方面的詳細信息，諸如燃料、飛行速度、高度、方向、目的地，以及其他能說明當前和未來環(huán)境的指標。 作為溝通戰(zhàn)略和測評關鍵領域的工具，平衡計分卡將全員努力指向實現(xiàn)公司戰(zhàn)略和目標 。由此保證對問題的直接發(fā)現(xiàn)，并避免下屬部門負責人對負面信息的隱瞞和對其下人員的庇護 管控原則 ? 每個領導層直接通過績效合同監(jiān)控下一層的業(yè)績情況 ? 每個領導層均有權跨級了解下屬部門的業(yè)績指標 基層 21 從績效考核看績效管理 22 績效管理的基本流程 企業(yè)戰(zhàn)略 部門經營檢討 企業(yè)目標確定 部門目標確定 部門目標分解 部門會議等形式 個人目標 確定 考核雙向溝通確認 個人考核指標確認 行為標準 績效輔導過程 考核溝通反饋 計劃 調整 持續(xù)改進 23 考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié) 制定業(yè) 績指標 簽訂績 效合同 績效輔導 /監(jiān)控 績效 考核 考核結 果應用 不應該讓考核成為績效管理的主要內容 ?某主管給他的下級小李考了個很差的成績，主管告訴小李：“我已觀察到你這個季度好幾次犯現(xiàn)在的錯誤了”。 即科學、公正地評價員工的績效和貢獻，為薪資調整、績效薪資發(fā)放、職務晉升等人事決策提供依據，激發(fā)員工的士氣。 通過績效管理系統(tǒng)，使公司的戰(zhàn)略目標在各級組織和員工中上下溝通、達成共識、層層分解、傳遞，引導全體員工為整體目標的實現(xiàn)和公司的可持續(xù)發(fā)展作貢獻。 績效管理的建立 有助于核心價值觀 共識與認同 作為灌輸企業(yè)文化 企業(yè)方針 /目標 / 任務的載體 18 績效管理的關鍵不在于考核，而在于如何通過績效管理的手段把員工的行為引向正確的方向，以實現(xiàn)企業(yè)的目標。只要企業(yè)的最高決策層能做到這一點，企業(yè)肯定就能辦好。 ——彼得 績效管理體系知識培訓 集團人力資源部 二 O一一年四月 2 目 錄 開篇 —— 從現(xiàn)象、故事、游戲中看績效管理 1 績效考核指標的設計方法 2 績效管理循環(huán) —— 以考核促進成長 3 3 開 篇 從現(xiàn)象、故事、游戲中看績效管理 4 管理也是核心競爭力的來源。 企業(yè)管理說到底就是人力資源管理，人力資源管理就是企業(yè)管理的代名詞。 7 世界著名的經理人韋爾奇管理的秘訣是：要搞好一家企業(yè)，關鍵是要給 20%優(yōu)秀的員工能夠不斷地加薪，而不斷地淘汰企業(yè)里表現(xiàn)較差的 10%的員工。” ？ 16 迫使員工更好或更努力工作的棍棒 只在績效低下時使用 填表格 因此，績效管理不是 ?? 秋后算賬 17 績效管理是 ?? 績效管理是一種對組織 /公司的資源進行規(guī)劃、組織、使用，以