【正文】 的效率下降和成本上升又不可避免?！氨静俊庇陕毮芄芾砼c生產(chǎn)管理兩部分組成，前者對本部所屬事業(yè)部的人事、財務(wù)和計劃進行管理，并負責產(chǎn)品設(shè)計和信息管理；后者按照產(chǎn)品設(shè)立事業(yè)部，負責協(xié)調(diào)有關(guān)產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售 ? 母公司除了各本部內(nèi)設(shè)有事業(yè)部外，還設(shè)有 21個直轄事業(yè)部，其中 7個是專門負責產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售全部活動的事業(yè)部，其他為專門負責銷售活動的事業(yè)部，從事集團特定的子公司與關(guān)聯(lián)公司的產(chǎn)品銷售。子公司不是完整意義的利潤中心，更不是投資中心，它本質(zhì)上是一個在統(tǒng)一經(jīng)營戰(zhàn)略下承擔某種產(chǎn)品或提供某種服務(wù)的生產(chǎn)或經(jīng)營單位。它既不同于Ｕ型結(jié)構(gòu)那樣從事子公司的直接管理，也不同于Ｈ型結(jié)構(gòu)那樣基本上是一個空殼。阿奎坦股份公司設(shè)置的管理部門主要有 3大類 ? 第一類，按產(chǎn)品系列劃分的專業(yè)化經(jīng)營管理部門，如碳化氫系列產(chǎn)品部、化工部、醫(yī)藥衛(wèi)生與生物工程部。 1992年 9月，公司注冊股本金為 （共 25743萬股，每股面值為 50法郎），其中埃拉普公司持股占 ％。阿奎坦股份公司是法國的大型國有集團公司，該公司擁有 800多家子公司，主要從事石油、天然氣的跨國性生產(chǎn)經(jīng)營，是世界 10大化學(xué)公司之一，是法國的第二大制藥公司。波音公司面對國內(nèi)外航空工業(yè)公司的激烈競爭，采取現(xiàn)代化的組織設(shè)置，取得了強有力的競爭優(yōu)勢 ? 波音公司總部是最高層領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，最高權(quán)力機構(gòu)是董事會，最高執(zhí)行機構(gòu)是執(zhí)行委員會，由一名主席、一名副主席和十名分別主管政府合同、顧問委員會、財政、財政控制、業(yè)務(wù)、工程技術(shù)、計劃、航天和電子部門、軍機、直升機和先進系統(tǒng)、人力資源、公共關(guān)系與廣告、 政府和國際事務(wù) 的高級總裁或副總裁，以及商用飛機總裁、計算機服務(wù)總裁組成執(zhí)行委員會。它是分權(quán)與集權(quán)的結(jié)合，更強調(diào)整體效應(yīng)的大型公司結(jié)構(gòu)。以雇員監(jiān)事為例，雇員把能擔任監(jiān)事看作莫大的榮譽，成為監(jiān)事會成員這種榮譽是激勵他們努力工作的主要動力 ? 管理董事會 ? 管理董事會是執(zhí)行監(jiān)事會決議、負責公司日常運營的執(zhí)行機構(gòu) ? 管理董事會成員一般少于 10人，每一個人都有業(yè)務(wù)責任行使一項職能或管理一個企業(yè)。這樣，公司受到接管的威脅較小，管理部門可以較穩(wěn)定存在，有利于經(jīng)理人員做出長期決策 德國企業(yè)集團的治理結(jié)構(gòu)：職工參與決策制度 日本 德國 美國 北京南洋林德投資顧問有限公司 蘭州長城電工股份有限公司管理模式創(chuàng)新報告 長城電工 Page22 ? 監(jiān)事會 ? 監(jiān)事會的職責是監(jiān)督董事會的經(jīng)營、董事會成員，及向董事會提供咨詢等。通過 “ 企業(yè)職工委員會 ” 實現(xiàn)。在各類股東中，銀行的持股量并不是最大，它持有的股票只占德國上市公司股票總量的 9％左右，但是，銀行除直接持有股票外，還是其他委托人所持股票的保管人。因此，日本企業(yè)的內(nèi)部晉升制度有效地限制了經(jīng)理人員的流動，迫使經(jīng)理人員努力工作，盡可能維持契約關(guān)系的連續(xù)性，并謀求進一步晉升 日本企業(yè)集團的治理結(jié)構(gòu)：經(jīng)理激勵 日本 德國 美國 北京南洋林德投資顧問有限公司 蘭州長城電工股份有限公司管理模式創(chuàng)新報告 長城電工 Page18 ? 日本公司對雇員的激勵構(gòu)成了治理結(jié)構(gòu)的重要內(nèi)容，其激勵機制主要分三部分： ? 資歷與考核相結(jié)合的工資制度 ? 以考核業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的公司內(nèi)部晉升制度 ? 雇員離職時的一次總付制度 ? 基層管理人員定期根據(jù)公司人事部門制定的詳盡的評價方法，對每個雇員各方面的表現(xiàn)做出評定。同時，作為主要股東和主要放款人，主銀行有能力也有動力對 “ 客戶 ” 公司進行嚴格監(jiān)督 日本企業(yè)集團的治理結(jié)構(gòu)：主銀行約束 日本 德國 美國 北京南洋林德投資顧問有限公司 蘭州長城電工股份有限公司管理模式創(chuàng)新報告 長城電工 Page16 ? 由于公司間的相互持股，使各公司之間互為大股東，因而定期召開的社長會、總經(jīng)理會等就成為事實上的大股東會。因此，在公司內(nèi)部，從社長、總經(jīng)理到董事，既是決策者，又是執(zhí)行者。這樣，便鞏固了經(jīng)理對企業(yè)的支配權(quán)或控制權(quán) 日本企業(yè)集團的治理結(jié)構(gòu)：經(jīng)理控制 日本 德國 美國 北京南洋林德投資顧問有限公司 蘭州長城電工股份有限公司管理模式創(chuàng)新報告 長城電工 Page14 ? 經(jīng)理主導(dǎo)的形成與股權(quán)監(jiān)督弱化是對稱的。由代表董事組成的機構(gòu)是董事會的常務(wù)委員會，主要負責制定企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和有關(guān)業(yè)務(wù)的開展執(zhí)行 ? 常務(wù)董事即由公司授予董事以純粹的內(nèi)部業(yè)務(wù)執(zhí)行權(quán) ? 日本董事會存在的主要問題是：決策、監(jiān)督、管理及業(yè)務(wù)執(zhí)行機構(gòu)渾然一體，仍處于未分化狀態(tài)；由于董事與管理干部身兼二職，經(jīng)常把日常業(yè)務(wù)決策導(dǎo)入董事會的決策之中，以致影響董事會對重要決策的質(zhì)量；董事會開會次數(shù)較少，應(yīng)由董事會決策的事宜常由代表董事和常務(wù)委員會決定，使董事會流于空泛；內(nèi)部董事較多，容易使董事會的議案側(cè)重于解決公司內(nèi)部各部門的問題，而忽視對全公司、全行業(yè)等重大經(jīng)營戰(zhàn)略問題的研究 日本企業(yè)集團的治理結(jié)構(gòu)：董事會 日本 德國 美國 北京南洋林德投資顧問有限公司 蘭州長城電工股份有限公司管理模式創(chuàng)新報告 長城電工 Page13 ? 由于日本法人持股率高，企業(yè)相互持股普遍，而且做出持股或被持股決定的是公司的經(jīng)營者，企業(yè)法人股份的支配者是經(jīng)理，經(jīng)理代表本企業(yè)行使法人股東的職權(quán)，這就提高了經(jīng)理的權(quán)力地位 ? 持股企業(yè)的法人代表 —— 經(jīng)理具有雙重身份，既是企業(yè)的經(jīng)營者，又代表本企業(yè)作為其他企業(yè)的 “ 股東 ” 。因此，股票期權(quán)作為對經(jīng)營者長期激勵的制度，需要股票市場能夠?qū)ι鲜泄疚磥韮r值做出正確評價，并基本反映公司效益高低走向 美國企業(yè)集團的治理結(jié)構(gòu)：經(jīng)理激勵 日本 德國 美國 北京南洋林德投資顧問有限公司 蘭州長城電工股份有限公司管理模式創(chuàng)新報告 長城電工 Page11 ? 日本公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的特征是：企業(yè)法人相互持股相當普遍。這種委員會機構(gòu)的問世還不長，還有待從實證性研究方面進一步檢驗 美國企業(yè)集團的治理結(jié)構(gòu)：主管委員會（二） 日本 德國 美國 北京南洋林德投資顧問有限公司 蘭州長城電工股份有限公司管理模式創(chuàng)新報告 長城電工 Page9 ? 美國公司對經(jīng)理人員的約束主要來自三方面，即股票市場、董事會和大股東 ? 由于個人股東和機構(gòu)持股者較少參與公司治理，主要通過股票市場 “ 用腳投票 ”保護自身利益，便形成了股票市場對經(jīng)理人員的間接約束 ? 理論上，如果母公司經(jīng)營不善，股票下跌，就給董事會和經(jīng)理造成壓力，董事會將采取措施，要求經(jīng)理改進工作和對經(jīng)理班子進行改組。母公司持股增加有利于母公司對子公司進行監(jiān)督管理，可以直接替換管理者，而無需借助兼并市場和破產(chǎn)威脅等方式進行間接管理 美國企業(yè)集團的治理結(jié)構(gòu)：股權(quán)結(jié)構(gòu) 日本 德國 美國 北京南洋林德投資顧問有限公司 蘭州長城電工股份有限公司管理模式創(chuàng)新報告 長城電工 Page5 美國企業(yè)集團的治理結(jié)構(gòu)：治理結(jié)構(gòu)框架 股東大會 董事會 常 委 會 監(jiān) 事 會 酬 金 會 提 名 會 財 務(wù) 會 公 共 會 總經(jīng)理 中層管理者 ? 基本框架：企業(yè)在股東大會的終極控制下，實行董事會大框架的主管委員會分工負責制 ? 運作過程：各委員會根據(jù)自己的責任分工范圍，首先提出各自的看法或政策主張， 然后交由大框架的董事會集體討論表決 日本 德國 美國 北京南洋林德投資顧問有限公司 蘭州長城電工股份有限公司管理模式創(chuàng)新報告 長城電工 Page6 ? 美國法律規(guī)定，股東大會是公司的最高權(quán)力機構(gòu) ? 董事會由股東大會選舉產(chǎn)生，是僅次于股東大會的決策機構(gòu)，在股東大會閉會期間總攬公司大權(quán)。近 20年來，美國公司的個人股東與公司關(guān)系呈弱化趨勢，而機構(gòu)持股者和母公司對子公司的控制卻不斷強化 ? 公司治理結(jié)構(gòu)與公司股權(quán)結(jié)構(gòu)有著直接的聯(lián)系。 由于社會背景和經(jīng)濟背景的不同，國際性跨國公司的管理模式和長城電工的企業(yè)情況差異較大，能夠直接借鑒的經(jīng)驗有限，所以，我們將研究重點放在了國內(nèi)企業(yè)，特別是與長城電工可比性較強的企業(yè)集團。國 內(nèi) 外 集 團 式 企 業(yè) 管 理 模 式 研 究 報 告 北京南洋林德投資顧問有限公司 2022年 1月 北京 北京南洋林德投資顧問有限公司 蘭州長城電工股份有限公司管理模式創(chuàng)新報告 長城電工 Page1 前 言 … … ……… … … … … … … … … … … … … …… … ……… … … … …… … … … … … … … … … …… 2 第一 章 國外企業(yè)集團管理模式研究 … … … … … … … …… … … …… … … … … … … … … … … … 3 第一節(jié) 國外企業(yè)集團的治理結(jié)構(gòu) … … … … … … … … …… … … … … … … … … … … … …… … … 3 第二節(jié) 集團型企業(yè)母子公管理概述 … … … … … … … … … … … …… … … … … … … …… … … 25 第三節(jié) 國外母子公司的組織體制 ……… … … … … … … … … … … … … … … … … … …… … … 41 第二章 國內(nèi)集團管理模式案例一：上海儀電集團 … … … … …… … … … … … … … … … …… 51 第一節(jié) 獨特的法人治理結(jié)構(gòu) … … … … … … … … … …… … … … … … … … … … …… … … … … 51 第二節(jié) 集團的管理規(guī)范體系 … … … … … … … … … …… … … … … … … … … … …… … … … … 57 第三節(jié) 母子公司管理 （ 3＋ 3＋ 1模式 ） … … … … …… … … … … …… … … … … … … … … … … 66 第三章 國內(nèi)集團管理模式案例二：一汽集團 … … … … … …… … … … … … … … … … … ……… 78 第一節(jié) 體制改革 … … … … … … …… … … …… … … … … … … … … … … … … … … … … ……… 78 第二節(jié) 組織機構(gòu) … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … …… … … … … … … … …… 85 第三節(jié) 集團的管理與監(jiān)督 … … …… … … … … …… …… … … … … … … … … … … … … ………… 95 第四節(jié) 集團部分管理流程圖 … … … … … … … … … … …… … … … … … … … … … ……… …… 107 第四章 國內(nèi)外集團管理模式的借鑒 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ………… 125 第一節(jié) 母公司影響子公司決策的五種形式 ……… … …… … … … … … … … … … … … … … …… 125 第二節(jié) 母公司對子公司的綜合治理 … ……… … … … … … … … … … … … … … … … ………… 128 第三節(jié) 管理控制過程中需注意的問題 … …… … … … … … … …… … … … … … … … … … …… 144 目 錄 北京南洋林德投資顧問有限公司 蘭州長城電工股份有限公司管理模式創(chuàng)新報告 長城電工 Page2 前 言 隨著經(jīng)濟的發(fā)展，相當多的經(jīng)濟實體在市場競爭中快速發(fā)展，其經(jīng)濟實力與規(guī)模都不斷擴大，進而擴張成為企業(yè)集團。 為研究長城電工的管理模式創(chuàng)新課題，南洋林德項目組專門針對不同背景、不同規(guī)模、不同行業(yè)的國內(nèi)外集團型企業(yè)之管理模式進行了研究，試圖從中分析集團型企業(yè)管理的一般性規(guī)律和成功經(jīng)驗。 北京南洋林德投資顧問有限公司 蘭州長城電工股份有限公司管理模