【正文】 bes”雜志發(fā)行 。 例如年度 “ 財富 (Fortune)”雜志 ， 識別和評估 ” 財富 1000”(最大的廠家 )， 和 ” 財富 50”(在美國最大的零售 ， 運輸公司 ， 公共設(shè)施 ， 銀行 ， 保險公司 ， 和多元化的財務(wù)公司 )。 它們應(yīng)當(dāng)是內(nèi)部一致的和對社會負責(zé)的 。抵制可能是因為各種感受所引起，比如失去地位，對現(xiàn)在能力含沙射影的批評，害怕在新情勢下會失敗，沒有咨詢自己而感到惱火，對改變的需要缺乏理解，從熟知和一成不變的方法變得沒保障。 參與戰(zhàn)略評估活動是克服個人抵制改變的最好方法之一 。 公司要保持在向著預(yù)定目標(biāo)的軌道上 ， 就有必要采取糾正行動 。 戰(zhàn)略評估的框架 錯誤的或者不合適的行動的概率和可能性隨著人員的算術(shù)級數(shù)增加而程幾何級數(shù)增加 。 營銷 ， 財務(wù) /會計 ， Ramp。 ? 通常用來評估戰(zhàn)略的量化標(biāo)準(zhǔn)是財務(wù)比率 。造成這種情形的因素和問題是： 因素 (客觀性 )： ? 不合理的政策 ? 沒有預(yù)料到的經(jīng)濟拐彎 ? 不可靠的供應(yīng)商和經(jīng)銷商 ? 無效的戰(zhàn)略 問題 (主觀性 )： ? 無效性 (沒有做對事 ) ? 無效率 (沒有把正確的事做好 ) 戰(zhàn)略評估的框架 ? 在戰(zhàn)略評估中 ， 確定哪個目標(biāo)最重要是很困難的 。 預(yù)測結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)或許比揭示已經(jīng)發(fā)生什么的標(biāo)準(zhǔn)更重要。 問題不是這些因素是否會改變 ， 而是它們何時以及以什么方式改變 。 外部因素是： ? 競爭者的行動 ? 市場需求改變 ? 技術(shù)轉(zhuǎn)變 ? 經(jīng)濟變動 ? 人口遷移 ? 政府行為 戰(zhàn)略評估的框架 內(nèi)部因素是： ? 選擇了無效的戰(zhàn)略 ? 戰(zhàn)略實施工作做得不好 ? 目標(biāo)太過樂觀 這樣，達不到目標(biāo)就可能不是管理者和員工工作不令人滿意，所有公司成員都應(yīng)知道這一點，去鼓勵他們支持戰(zhàn)略評估活動。 修改過的 IFE矩陣的焦點應(yīng)當(dāng)在以下的優(yōu)勢和劣勢方面的變化： ?公司的管理， ?營銷， ?財務(wù) /會計， ?生產(chǎn) /作業(yè)， ?Ramp。外部和內(nèi)部環(huán)境沒有重大改變； 2。有些戰(zhàn)略實施要花數(shù)年，結(jié)果是，有些結(jié)果經(jīng)過數(shù)年就變得不明顯了。例如直到年底才進行 ， 等于是公司在馬匹逃走光了以后才把馬 廄 的門關(guān)牢 。 時間對公司實行了嚴(yán)厲的懲罰 。 像這樣給公司帶來的遭到破壞的聲譽 ， 罰款 ， 失去的機會 ， 以及管理者注意力分散等方面的代價是巨大的 。 查： Tying Problems of Tying in Franchise 特許經(jīng)營中的搭售問題 戰(zhàn)略評估的性質(zhì) 管理者今天面對的基本問題是 在 現(xiàn)代企業(yè)要求更大的靈活性 ， 革新性 ， 創(chuàng)造力 ， 和員工的主動性 這幾方面 如何有效地掌控員工 。 由于資產(chǎn)的出售和回租實質(zhì)是同一筆業(yè)務(wù) ， 資產(chǎn)的售價和資金需一起計算 。 (完 ) T91 Rumelt的評價戰(zhàn)略的標(biāo)準(zhǔn) (續(xù) ) 查： captive subsidiaries: Captive finance panies: A finance pany. A finance pany. that is owned by a parent pany and whose. that is owned by a parent pany and whose ... Innovation posed of finance reinsurance, captive pany, and securitisation, etc. 保險和再保險業(yè)的創(chuàng)新方式主要有如下幾種：融資再保險 、 自保公司和保險證券化等 。 這就是為什么防御固守的公司幾乎不可能翻身落馬 ， 盡管它們的原始技能只達到平均水平 。 關(guān)于人的 資源的定位 能夠提高它們的聯(lián)合的效果的想法類似于軍事家 ， 棋手 ， 和外交家 。 (沒完待續(xù) ) 戰(zhàn)略評估的性質(zhì) T91 Rumelt的評價戰(zhàn)略的標(biāo)準(zhǔn) (續(xù) ) 較少量化的 ， 但實際上對戰(zhàn)略選擇施加更僵硬的限制的是個人和組織的能力 。 那就是 ，戰(zhàn)略能不能在公司的物 ， 人 ， 和財政資源內(nèi)進行嘗試 ？ 一項業(yè)務(wù)的財政資源是最容易量化的 ， 而且是針對要進行評估的戰(zhàn)略的第一限制 。例如，日托的激增是由于很多趨勢結(jié)合的結(jié)果，包括平均教育水平的提高；通脹上升，以及婦女就業(yè)人數(shù)的增加。 ? 如果政策問題和議題繼續(xù)放到桌面上來解決 ， 那么戰(zhàn)略可能是不一致的 。 當(dāng)今，戰(zhàn)略評估越來越難的原因有如下因素： ? 環(huán)境復(fù)雜性劇增 ? 預(yù)測將來的準(zhǔn)確性難度增加 ?變量數(shù)目增加 ? 快速放棄，甚至最好的計劃也不例外 ? 影響公司的國內(nèi)外的事件增加 ? 在任何確定性下完成計劃的時間范圍縮減 戰(zhàn)略評估的性質(zhì) T91 Rumelt的評價戰(zhàn)略的標(biāo)準(zhǔn) 一致性 一項戰(zhàn)略不能提出不一致的目標(biāo)和政策 。 如 表 T91。 戰(zhàn)略評估的步驟與方法 347349 ? 戰(zhàn)略評估步驟 ? 1. 確定評估對象 ? 分析影響戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的各種內(nèi)部和外部因素。有些戰(zhàn)略實施要花數(shù)年，結(jié)果是，有些結(jié)果經(jīng)過數(shù)年就變得不明顯了。 戰(zhàn)略評估是在不斷的基礎(chǔ)上進行 ， 而不是在特定期間的結(jié)束階段進行 ，也不是在問題發(fā)生以后 (比如診斷型 )才進行 。比如工廠和生產(chǎn)線重新規(guī)劃帶來的部件運輸途中的質(zhì)量控制問題 ) ② 這些信息的重要性足以引起各級管理層的不斷關(guān)注。事前控制和事中控制遺留下來的問題。 ? 但是，事后偏差往往由于糾偏不及時，會給企業(yè)帶來一定的損失。 ① 管理者直接領(lǐng)導(dǎo) ② 執(zhí)行者自我調(diào)節(jié) ③ 共同愿景。防范于未然 ? 具體操作 : ? (根據(jù) 13章 P303流程型組織結(jié)構(gòu)的原理建立操作的邏輯關(guān)系。 (如果戰(zhàn)略執(zhí)行效果越來越偏離目標(biāo)，那么現(xiàn)在的戰(zhàn)略就要更換，而不是調(diào)整或者糾正那么簡單 ) ? (16章 P357中重點講述第 2個層次 ) 戰(zhàn)略控制 342 ? 3. 戰(zhàn)略控制的類型 ? 戰(zhàn)略控制一般涉及兩個問題： ? 1。戰(zhàn)略常常沒有對短期操作的結(jié)果產(chǎn)生影響，直到太遲，直至來不及作出需要的轉(zhuǎn)變?yōu)橹埂? ? 很多公司的戰(zhàn)略評估只不過是鑒定公司的業(yè)績?nèi)绾?。沒有人喜歡太近距離地被人評價！管理者越發(fā)評價別人的行為，他們能控制的就越少。 (EATONS CENTER 控制 26個關(guān)鍵點，包括停車場，收銀機，賣場，等等 ) 戰(zhàn)略控制 342 ? 2. 戰(zhàn)略控制的原則 ? (4) 彈性 ? 過度控制，頻繁干預(yù)，會使下級形成一種反管制集體。一項錯誤的決策，盡管不是不可能逆轉(zhuǎn)，也會帶來嚴(yán)厲的懲罰，和超乎意料的困難。(如何跟其它部門協(xié)調(diào)；比如高速公路的工程監(jiān)理的職能 ) ? (4) 戰(zhàn)略運作模式及評價體系的建立 (職能型 )(如圖 151) ? (5)企業(yè)文化的保障 (職能型 ) ? 全員自我控制，自動控制。 戰(zhàn)略評估不會比本身操作的信息會更好。戰(zhàn)略管理 — 現(xiàn)代的觀點 15 主編：任浩 清華大學(xué)出版社 rctan3 第 15章 戰(zhàn)略評估流程 復(fù)雜的控制沒用，令人迷惑 它們誤導(dǎo)人們從應(yīng)該加以 控制的方向轉(zhuǎn)移到控制 的技巧和方法學(xué)。 戰(zhàn)略控制與戰(zhàn)略評估 341 戰(zhàn)略評估的性質(zhì) 戰(zhàn)略評估包括 3個基本活動： (書本 340末 ) ? 檢驗公司戰(zhàn)略的根本基礎(chǔ) — 結(jié)構(gòu)性還是基礎(chǔ)性變化 ? 把 (原來 )預(yù)期的結(jié)果跟實際的結(jié)果進行比較 ? 采取糾正行動，確保實施符合計劃 充分和及時的反饋是有效的戰(zhàn)略評估的基石。 ? (3)控制職能的有形化 (職能層面 ) ? 戰(zhàn)略控制形成一項職能，由專門部門來組織和實施。 ? 戰(zhàn)略管理過程產(chǎn)生決策，這種決策有重大的，長遠的后果。 戰(zhàn)略控制 342 ? 2. 戰(zhàn)略控制的原則 ? (3)適度 ? 注視戰(zhàn)略執(zhí)行的每一環(huán)節(jié)通常是沒必要的，管理人員越是選擇關(guān)鍵點來作為控制標(biāo)準(zhǔn)，控制工作就越有效。過度強調(diào)評估戰(zhàn)略可能代價很高和起反作用。以往很多專門控制評估技術(shù)只是針對一個或某幾個因素來實施的。因為戰(zhàn)略必須是有長期和短期的焦點。既定的戰(zhàn)略執(zhí)行效果如何？ ? 這兩方面的工作一般是一次性進行的。 (如果戰(zhàn)略執(zhí)行效果越來越偏離目標(biāo)，那么現(xiàn)在的戰(zhàn)略就要更換，而不是調(diào)整或者糾正那么簡單 )