【正文】 for performance ：根據(jù)個人的業(yè)績支付的報酬。 72 薪酬管理 獲取信息的四種方法 Telephone The mailed questionaire Personal interview A conference of all the participants 73 薪酬管理 基本薪酬第二步 職位定價：內(nèi)部公平性和職位的工資基礎(chǔ) 作為職位評價的基礎(chǔ)的 工作分析 要點 1，一些基本概念 2，工作分析的結(jié)果 3，工作分析的功能 4，工作分析要解決的基本問題及其方法 74 薪酬管理 基本概念 1， tasks：備課 2,position：人力資源教授 3,jobs：教授 4,job family：教師 5,occupations： 75 薪酬管理 職位定價 job evaluation ,job pricing 1，定義及目的：職位的相對價值， relative value:職位價值排序 2，職位定價的四種主要方法 排序法 ranking method 點數(shù)法 point method 要素比較法 factorparision 職位歸類法： CLASSFICATION METHOD 76 薪酬管理 職位評價要解決哪些問題？ 1，我們要使用哪一種職位評估方法？ （ 1）自己做還是購買？ （ 2）一個計劃還是多個計劃？ 2，應(yīng)該使用哪些分配要素？ （ 1）應(yīng)該使用多少個分配要素？ （ 2）照搬還是自己建立一套？ （ 3）使用多少個等級？每一個等級如何如何定義？ 3，應(yīng)該用多少點？ 4，如何確定每一個分配要素的權(quán)重？ 5，如何確定每一個分配要素極其等級的分?jǐn)?shù)？ 6，誰來評估？ 77 薪酬管理 應(yīng)該使用哪一種評估方法？ 1，四種主要的評估方法 （ 1）排序法 （ 2）歸類法 （ 3）點數(shù)法 （ 4）要素比較法 2，選擇何種方法時要考慮的因素 （ 1）組織規(guī)模 （ 2）職位的數(shù)量與差異 （ 3）組織構(gòu)架 （ 4）商業(yè)周期階段 （ 5）行業(yè)特點 （ 6）戰(zhàn)略計劃 （ 7）價值和文化 （ 8）管理風(fēng)格 （ 9）推行和維護一個系統(tǒng)的內(nèi)部資源 78 薪酬管理 自己做還是購買？ 購買一個現(xiàn)成系統(tǒng)的優(yōu)缺點 優(yōu)點 1，非常迅速地執(zhí)行； 2，專業(yè) 3，有些咨詢機構(gòu)還協(xié)助將評估結(jié)果轉(zhuǎn)換成對應(yīng)的市場工資率； 4，能夠避免內(nèi)部政治問題； 缺點 1，成本可能很高； 2，咨詢機構(gòu)可能不了解這個企業(yè)； 3，咨詢公司的服務(wù)可能并不特別適合企業(yè)的需要； 4，企業(yè)可能非常依賴咨詢公司來實行和更新這個系統(tǒng)； 79 薪酬管理 自己開發(fā)的優(yōu)缺點 優(yōu)點 1，如果做的好，可能發(fā)展出一套特別使用企業(yè)的評估系統(tǒng)； 2，省錢 3，企業(yè)的人非常了解這個系統(tǒng)，因此能夠比較好地執(zhí)行這套系統(tǒng)； 缺點 1，費事 2，可能不專業(yè) 80 薪酬管理 要幾套系統(tǒng)？ 問題的提出 有的企業(yè)非常大，職位種類多，數(shù)量也多。 82 薪酬管理 要選擇多少分配要素？ 一般思考方法：我們需要多少要素才能把不同的職位價值區(qū)分開來并且能為員工所接受？ 三個原則： 1，獨立的； 2，在比較的所有職位中是共同的要素。 others 1，外部競爭要求 2，企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)實 最困難的是：知道行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，理想與現(xiàn)實的矛盾 95 薪酬管理 基本薪酬第三步 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計 1，與薪酬結(jié)構(gòu)相關(guān)的概念 2，如何思考一個企業(yè)的 PAY GRADE? （ 1）要幾套？ （ 2）每套要幾個 GRADES? （ 3）寬帶化問題 3，如何設(shè)計 RANGE? (1)RANGE 的百分比如何確定？ (2)RANGGE 中的小級 4，如何設(shè)計 RANGGE OVERLAP? 96 薪酬管理 職位價值排序 AB CDEF GHIJK LMN OP 內(nèi)部一致性問題 收入政策曲線示意圖 30000 35000 40000 45000 50000 55000 60000 （美元） 通過調(diào)查獲得的市場工資率 外部競爭力問題 97 薪酬管理 四個基本概念 1， pay structure： 2， pay grades： 3， pay ranges 4， overlap 98 薪酬管理 收入結(jié)構(gòu) 1，共分為 7個收入等級，每一個等級 100分，最低分?jǐn)?shù)600分，最高 1500分； 收入等級：第一個收入等級， 10％；第二個等級： 15％；第三個等級： 20％，第四個等級， 25％，第 5個等級， 30％，第 6個等級， 35％，第 7個等級 40％； 起薪： 3000元月， 第一等級： 3000－ 3300，第 2等級： 3500－ 4020，第 3等級 4100－ 4900；第 4等級： 4800－ 5920，第 5等級，4800－ 6100，第 6等級： 5600－ 7480，第 7等： 6500－8600。(2)pay for core pentence 對技能支付報酬的理由 1，技能對企業(yè)競爭的重要性 2，基于職位價值支付報酬的問題 3，有些職位只能用技能或者更加適合技能（如研發(fā)） 111 薪酬管理 Focus of petency definition Method Of linkage evaluation Point factor and grade structure Role classficatin systems into broader pay bands Personbased pay setting in very broad bands Pay adjustment Skill/petence pay steps in ranges Pay increases based on assessment of results and petence Pay increases based wholely /largely on personal petence Bonos and recognition Bonuses related to assessment of resluts and petence Recognition awards for personal bahavior in line with corporate value job role person 112 薪酬管理 Culture and Pay Techniques 1 文化與薪酬支付技術(shù) Pay Techniques 薪酬支付技術(shù) Role of employee / management trust 員工和管理層之間的信任在其中扮演的角色 Achievement orientation 成果導(dǎo)向 /結(jié)果導(dǎo)向 Capacity to measure performance 衡量員工績效的能力 Current pensation issues 當(dāng)前薪酬管理中出現(xiàn)的問題 Profit sharing 利潤分享 Could add to dissatisfaction if trust is low Culture must be performance oriented Can be used where accounting data is all that is available Consider total pensation effect Subjective perf. bonus 個人績效獎 Trust level varies with individual’s relationship with management May be counterproductive in risk adverse anization Successful plans have good measurement Opportunity/Gain sharing 收益分享 Most need neutral to positive level. Standards are an issue Requires good cost of goods and labor data Group incentive 群體獎 Should be positive Standards are an issue Varies with degree and focus desired An additive built on sound base salary, not a substitute Targeted individual incentive 有針對的個人獎 Perceived attainability if goal is critical Works best with high achieve individuals Largely dependent on culture Objectives must be measurable Consider total pensation effect Key contributor programs 關(guān)鍵員工激勵 If negative, participant backlash could be a problem Able to identify key contributor An additive built on sound base salary, not a substitute Competency, Knowledge or skillbased pay 能力工資 Must be able to assess level of knowledge or skill Can be expensive Must be justified by impact on productivity 113 薪酬管理 Culture and Pay Techniques 2 文化與薪酬支付技術(shù) Pay Techniques 薪酬支付技術(shù) Role of employee / management trust 員工和管理層之間的信任在其中扮演的角色 Achievement orientation 成果導(dǎo)向 /結(jié)果導(dǎo)向 Capacity to measure performance 衡量員工績效的能力 Current pensation issues 當(dāng)前薪酬管理中出現(xiàn)的問題 Broadbanding 寬帶薪酬 Aspects of application requires high levels of trust at all anization levels or could be perceived as arbitrary Lack of quality performance management system and performance culture will negate approach Must have solid linkages between corporate strategy and performance measures down to individual and/or team level Can disrupt and distract anization or improve morale, performance and anization strength when pared to existing system Longterm plans 長期激勵計劃 Trust in equitable assignment and appropriateness of measure is critical Achievement orientation must be focused over a longer term Must be able to select appropriate measures which satisfy all stakeholders Predicting longterm stock payouts can be a source of conflict Worklife benefits 工作生活福利 Employees must believe manage