【正文】 衡點 從圖中可以得到以下信息，供決策之用： （ 1）保本產(chǎn)量，在產(chǎn)品價格已知的條件下，我們可以知道保本產(chǎn)量即總收入曲線和總成本曲線交點所對應的產(chǎn)量，大于保本產(chǎn)量，企業(yè)即可盈利，小于保本產(chǎn)量，企業(yè)即虧損。 圖解法。對于三個或三個以上變量的線性規(guī)劃問題，圖解法就無能為力，必須采用單純形法。 用圖解法進行求解，見下圖。 請決定甲、乙兩種產(chǎn)品各生產(chǎn)多少噸，才能使企業(yè)的利潤最大？ 解： （ 1）確定決策變量。 [例題 ]某企業(yè)生產(chǎn)甲、乙兩種產(chǎn)品，都需要用到三種材料 A、 B、 C。約束條件是指實現(xiàn)目標的能力資源和內(nèi)部條件的限制因素，用一組等式或不等式表示。 第四節(jié) 定量決策技術 一、確定型決策 指決策者確切地知道環(huán)境因素的未來狀況，只有一種自然狀態(tài)需要加以考慮，每一個方案對應一個特定的結果。 電子會議的主要優(yōu)點是匿名、誠實和快速。 多達 50人圍坐在一張馬蹄形的桌子旁。 ③ 決策結果的統(tǒng)計性。 ?第四步：修改決策。 如此反復，專家的意見漸趨一致，最后做出最終結論。 根據(jù)決策的目的和要求，邀請有關方面的專家，通過會議形式，提出有關問題展開討論分析，做出判斷，最后綜合專家意見做出決策。 追求數(shù)量原則。 頭腦風暴法成功要點： 一次成功的頭腦風暴除了在程序上的要求之外，更為關鍵是探討方式、心態(tài)上的轉變。前者是在專家群體決策基礎上盡可能激發(fā)創(chuàng)造性產(chǎn)生盡可能多的設想的方法；后者則是對提出的設想、方案逐一質疑，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實可行性，是一種集體開發(fā)創(chuàng)造性思維的方法。brainstorming原指精神病患者頭腦中短時間出現(xiàn)的思維紊亂現(xiàn)象，病人會瘋狂地胡思亂想。是一種直接利用決策者本人或有關專家的智慧來進行決策的方法。 即 決策 ? 執(zhí)行 ? 再決策 ? 再執(zhí)行。驗證可行時，即可進入實施階段，如果不可行，則要修正決策。選擇 “ 最佳 ” 方案的方法有： ?經(jīng)驗判斷法； ?數(shù)學分析法； ?實驗法。 所以，要擬訂出多種可供比較和選擇的備選方案。因此確定決策目標需要有科學分析的過程，且要主次得當，統(tǒng)籌兼顧。 第二節(jié) 決策過程 一、發(fā)現(xiàn)問題、確定目標 問題是決策的起點， 所謂問題是指現(xiàn)狀和期望之間的差異。 科學決策是指依據(jù)科學的理論、嚴密的程序和科學的方法所進行的決策。 ④很可能更關心個人或部門目標。 ⑤群體決策有利于使人們勇于承擔風險。 （ 1）群體決策的優(yōu)點 ①群體決策有利于集中不同領域專家的智慧，應付日益復雜的決策問題。 決策過程的某一環(huán)節(jié)或整個決策過程是由兩個人以上的群體來完成的，這種決策叫做群體決策。 戰(zhàn)略決策 管理決策 業(yè)務決策 程序性 決 策 非程序性決策 五種決策關系圖 4．單目標決策和多目標決策 單目標決策是指判斷一項決策的優(yōu)劣，只考查某一重要目標就可以得出結論的決策。 （ 2）非程序性決策 非程序性決策是針對例外問題，這類問題是偶然發(fā)生的，或者第一次做出決策，無先例可循。例外問題則是指那些偶然發(fā)生的，新穎的、性質和結構不明的、具有重大影響的問題，如組織結構變化、重大投資、開發(fā)新產(chǎn)品、重大政策的制定等問題。模糊是指決策想要達到的目標或者想要解決的問題不明確，找到選擇方案非常困難，與結果相關的信息也無法獲取。 這種風險來自決策者在可供選擇的方案中對自然狀態(tài)缺乏控制的能力和這類決策目標能否實現(xiàn)只能用概率來加以評估 。 2．確定型決策、風險型決策、非確定型決策和模糊決策 (1)確定型決策 任何決策都面臨一定的環(huán)境和條件，確定型決策是在穩(wěn)定（可控）條件下進行的決策。 管理決策旨在實現(xiàn)組織內(nèi)部各環(huán)節(jié)活動的高度協(xié)調和資源的合理利用以提高經(jīng)濟效益和管理效能。 戰(zhàn)術決策多由中、基層管理者做出的。 “ 有限理性 ” 概念指出人們在決策時，不能堅持要求最理想的解答，常常只能滿足于 “ 足夠好 ” 或 “ 令人滿意 ” 的決策。管理學家赫伯特 理解決策的涵義必須把握以下要點： 決策要有明確的目的。 里基 ?格里芬：決策是從兩個以上備選方案中選擇一個的過程。 德國經(jīng)濟評論家哈恩說，在這家銀行，沒有一個人是愚蠢的，可悲的是，幾乎在同一時間，每個人都開了點小差，加在一起，結果就創(chuàng)造出了： “ 德國最愚蠢的銀行 ” 。 令人匪夷所思的是，在如此明朗的情況下，德國國家發(fā)展銀行 10分鐘后 居然按照外匯掉期協(xié)議，通過計算機自動付款系統(tǒng)向雷曼兄弟公司即將凍結的銀行賬戶轉入了 3億歐元 ！令德國社會大為震驚 ! 【 開篇案例 】 10分鐘的悲劇 幾天后，一份報告顯示了該銀行人員在這 10分鐘內(nèi)忙了些什么： 首席執(zhí)行官烏爾里奇 ?施羅德：我知道今天要按照協(xié)議預先的約定轉賬，至于是否撤銷這筆巨額交易，應該讓董事會開會討論決定； 董事長保盧斯：我們還沒有得到風險評估報告，無法及時做出正確的決策； 董事會秘書史里芬：我打電話給國際業(yè)務部催要風險評估報告，可那里總是占線，我想還是隔一會兒再打吧； 負責處理雷曼兄弟公司業(yè)務的高級經(jīng)理希特霍芬：我讓文員上網(wǎng)瀏覽新聞，一旦有雷曼兄弟公司的消息就立即報告，現(xiàn)在我要去休息室喝杯咖啡了 …… 10： 10分，德國國家發(fā)展銀行便發(fā)生了這件天下奇聞。 狹義 －決策是在幾種方案中做出選擇； 廣義 －決策包括做出選擇進行的一切活動。 共識：決策是指一個組織（或某人）為了實現(xiàn)某一目標，從多個可行備選方案中選擇 最滿意（或最合理） 方案并加以實施的過程。 二、決策的原則 決策的本質是選優(yōu)，即對決策方案如何選優(yōu)。 西蒙認為，人類實際的理性既不是完美無缺的 “ 絕對理性 ” ，也 不是非理性 的。這類決策事關全局，對組織的影響較為深遠。 （后） 管理決策是為了實行組織的戰(zhàn)略決策，對所需人力資源，資金資源以及對組織結構進行調整的一種決策，屬于執(zhí)行戰(zhàn)略決策過程中的具體決策。 業(yè)務決策是組織所有決策中范圍最小、影響最小的具體決策，是組織中所有決策的基礎，也是組織運行的基礎。 風險是指決策者對決策結果可以估計 ， 但不完全確定 ，要冒一定風險 。 （ 4）模糊決策 模糊決策是最困難的決策。例行問題是指那些重復出現(xiàn)的日常的管理問題，如管理者日常遇到的產(chǎn)品質量，設備故障，現(xiàn)金短缺，供貨單位未按時履約等問題。利用現(xiàn)成的決策準則就可以解決未來的問題。 下圖展示了戰(zhàn)略決策、管理決策、業(yè)務決策與程序