《績效管理第三章》ppt課件-全文預(yù)覽
【正文】 教育等 績效反饋面談 反饋評價結(jié)果 溝通達成共識 績效改進和導(dǎo)入 。 ?反饋：難以反饋，讓人信服。然后她開始給老馬的各項考評指標打分，并準備怎樣跟老馬面談，向老馬傳達所給的考評結(jié)果。他為自己的學(xué)歷不高，但成績斐然而自豪，覺得副經(jīng)理非他莫屬，而這只是他實現(xiàn)抱負過程中的一個臺階而已。 ? 老馬跟羅云談過幾次后，就知道羅云討厭他事無巨細打電話表功，有時 1天 23次。 ? 羅云不知道該給幾分：高了，老馬更認為自己該提了；太低了，老馬肯定會發(fā)火，會吵鬧對己不公平。兩個人的管理風(fēng)格太懸殊；而且老馬的行為一定會惹怒地區(qū)和公司的工作人員。羅云還沒遇到過這種人。他的客戶都是鐵桿， 3年來沒有 1個轉(zhuǎn)向競爭對手那里去訂貨的，他招來的部下，經(jīng)過他的指點培養(yǎng)，好幾位被提升，當上了其他地區(qū)的經(jīng)理。獲得不少信息，信心大增。 ? 該公司不僅為航空公司服務(wù)，也向成批訂購盒裝餐的單位提供服務(wù)。 績效改進和導(dǎo)入： ? 績效改進是現(xiàn)代績效管理過程中的重要環(huán)節(jié)，而績效導(dǎo)入是根據(jù)績效考核結(jié)果來對員工進行量身定制的培訓(xùn)，是績效真正得到改進的基礎(chǔ)。 績 效 管 理 LHR 三、績效管理的基本流程 績效考核： ? 工作績效考核是一個按事先確定的工作目標及其衡量標準，考察員工實際完成的績效情況的過程。 ?第六，簽訂目標責(zé)任書。分配指標權(quán)重堅持的原則是：指標越重要（排序越靠前），所賦予的權(quán)重就越高；單個指標權(quán)重一般不要小于 5％ ，否則對綜合績效的影響太微弱；一般指標之間權(quán)重的差異應(yīng)大于 5％?？己说闹笜税P(guān)鍵業(yè)績指標、戰(zhàn)略目標、企業(yè)經(jīng)營指標和客戶滿意度指標。其中，績效計劃是績效管理循環(huán)的起點，是考核雙方對工作績效目標進行溝通，并將溝通的結(jié)果落實為正式協(xié)議的過程。 ? 這一階段管理者和員工的共同投入與參與是進行績效管理的基礎(chǔ)。 西安 石油大學(xué)經(jīng)管院 績效管理 此外 ， 摩托羅拉的績效考核表里沒有分數(shù) ， 而是運用等級法 ，實行強制分布 ， 這樣既能分出員工績效的差別 ， 又盡可能地避免了在幾分之差上的無休止的爭論 。 包括以下兩點： （ 1） 收集與績效有關(guān)的信息 （ 2）記錄好的以及不好的行為。其他相關(guān)的問題：環(huán)境、能力、職業(yè)前途、培訓(xùn)等等 摩托羅拉的績效目標由兩部分組成：一部分是業(yè)務(wù)目標（Business Goals）； 一部分是行為標準（ Behavior Standard）； 這兩部分就組成了員工的全年的績效目標，兩部分相輔相成，互為補充，共同為員工的績效提高和組織的績效目標的實現(xiàn)服務(wù)。員工應(yīng)該做什么 ？ 西安 石油大學(xué)經(jīng)管院 績效管理 從上面并不煩瑣的定義里可以看出 ， 績效管理在摩托羅拉的地位 ， 績效管理關(guān)注的是員工績效的提高 ， 而員工績效的提高又是為組織目標
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