【正文】 15% 20% 20% 10% 5% 5% 5% 10% 扣分 扣分 初步舉例 28 組織架構培訓內容 ?背景 –調整目的 –組織架構存在的問題 ?流程概述及關鍵點 –組織架構設計的原則 –關鍵點一 :本地網的定位 –關鍵點二 :前后端架構的選擇 ?小結 –實施評估標準 –要點 29 實施評估標準 評估項目 本地網組織架構 是否到位 評估標準 組織架構調整到位 ,關鍵崗位落實 人員結構向前端傾斜，逐步達到 4： 4： 2 達到業(yè)務收入目標 領導層對組織架構基本滿意，基本解決老組織架構存在的問題 流程順暢并能及時響應市場需求 前后端及管控人員 比例：::12 上半年業(yè)務收入同比增長 % 結構比例是否 得到優(yōu)化 業(yè)務收入波動情況 領導層對組織架構的滿意程度 客戶經理對組織架構和流程的滿意度 前后端及管控人員比例：38:51:11 上半年業(yè)務收入同比增長 % 實施結果 完成實施方案 （蘇州） （昆明） 基本達到預期目標 客戶經理得到更有力的支撐， 工作時間中直接面向客戶服務 時間比例從 30%上升到 60% 蘇州 :新架構有利于實現五項集中管理 昆明 :組織架構更適應流程化管理 30 要 點 本地網的定位是準利潤中心，組織架構的類型是前后端型； 對組織架構扁平化的理解 營銷中心與網絡中心并非一級部門，而是由本地網副總承擔的職責； 前端部門設臵的原則 按客戶設臵，注重百億元級業(yè)務的培養(yǎng)； 市場拓展部定位 —與以前的市場經營部有很大不同 ,注重市場預測和營銷策劃； 后端客戶響應中心的作用 前后端的紐帶 ,協調部門； 與以前三條線的管理模式的主要區(qū)別 將運維和計劃建設兩條線進行了調整 ,計劃的職能分散到財務部門和網絡中心； 后端三個新部門的主要職責 客戶響應中心是紐帶；資源調配專注于提高資源的利用率；綜合調度中心專注于提高人力資源的利用率； 縣局的職責 營銷中心和網絡中心在當地的支撐。0 廣東電信 BPR培訓日程 時間 周一下午 14001430 14301530 15451700 周二上午 09001030 10451115 11151200 周二下午 14001500 15151600 16151700 ?BPR理論及國際案例 ?BPR在中國電信應用概述 ?BPR內容精選： 關鍵業(yè)績指標體系 ?BPR內容精選：公眾客戶流程 流程 ?BPR方法和技能：項目組織和管理 ?BPR方法和技能：解決問題的方法 ?BPR內容精選： 本地網組織架構 ?BPR方法和技能： 商務溝通技巧 ?開展 BPR工作應注意的問題： IT 及BPR主流文化 培訓內容 講師 ?張曦軻 ?張曦軻 ?王青 ?孫云 ?王青 ?王青 ?孫云 ?王青 ?孫云、王青 1 組織架構培訓內容 ?背景 –調整目的 –組織架構存在的問題 ?流程概述及關鍵點 –組織架構設計的原則 –關鍵點一 :本地網的定位 –關鍵點二 :前后端架構的選擇 ?小結 –實施評估標準 –要點 2 組織架構調整的目的 ——解決原有組織架構的主要問題 ? 本地網定位與整體職責不明確 ? 以職能管理為主線，以行政區(qū)域層層分割的架構難以支持以客戶為中心，市場為導向及效益為目標的業(yè)務流程 ? 部門之間缺乏溝通，資源共享困難，也缺乏對資源的總體了解與調度 ? 職責交叉重疊明顯，責、權、利難以統一 ? 組織結構不夠扁平，管理鏈條較長，決策效率低 主要問題 可能的主要舉措 ? 明確本地網準利潤中心的定位，本地網對收入增長率和凈營運資產貢獻率負責 ? 建立前后端型的組織架構，變職能管理為流程化管理 ? 依據客戶分類建立前端的組織架構，人員結構向前端傾斜 ? 在后端建立客戶響應中心，作為連接前后端的紐帶，提高市場響應速度 ? 建立清晰明確的前后端接口，明確部門權責 3 組織架構調整的目的 ——支持關鍵流程運行 大客戶獲取 與保留 針對主要問題 網絡資源調配 滾動性網絡投資及效益評價 主要建議 ? 大客戶界面多（多頭對外） ? 對客戶缺乏深入的了解 ? 合并原大客戶部及多媒體局的大客戶界面，同時明確本地網與上級部門的大客戶及責任劃分 ? 大客戶部下以行業(yè)為主要組織方式以加強行業(yè)的專業(yè)化管理（結合區(qū)域管理） ? 網絡資源調配的責任及指標（如響應時間及資源利用率）無法合理地落實 ? 將原運維職能及計劃建設職能（項目投資）合并，成立網絡公司（網絡中心）；理清資源調度和利用率的責任及指標落實 ? 網絡投資回報率的責任無法有效地落實 ? 將滾動性網絡投資項目的決策權放至建議新設立的網絡中心 ? 原計劃部門將著重支持戰(zhàn)略性投資及針對滾動性投資的總盤、比例控制、以及實施監(jiān)控 所有流程 ? 組織架構不扁平，管人管事分開，責權利不一致，市場反應慢 ? 本地網對縣局營銷管理及建設維護缺乏力度 ? 現考核指標不能支持新的業(yè)務及管理流程、本地網架構及運維 ? 進一步推進縣市一體化；業(yè)務及維護部門直接向分公司匯報；縣局保留一定的監(jiān)管責任 ? 引入一套適合 BPR要求的指標體系，適用于準利潤中心的定位及前后端式的架構 支持的流程 4 蘇州本地網組織架構和存在的主要問題 綜合 辦公室 法律 事務部 寬帶網接入發(fā)展部 多媒體通信局 計算機管理中心 客戶營業(yè)科計費中心 號簿廣告公話公司 黨群 辦公室 監(jiān)察 審計室 人力 資源部 財務部 安全 保衛(wèi)部 市場 經營部 吳中、相 城區(qū)局 運行 維護部 * 計劃 建設部 工會 辦公室 與紀委合 署辦公 培訓 中心 會計 帳務室 集團客戶部 號線管理室 聲訊服務中心 1000號電話服務中心 計費處理中心 網管中心 電力空調中心 微波站 長線維護分局 交換傳輸維護中心 安全檢查科 網絡技術支援中心 質量監(jiān)督站 工程管理科 規(guī)劃設計所 ? 市場、計建、運維三條線管理 ,職能化管理較強而流程化管理較弱 ? 通過綠色通道與紅纜工程確保大客戶服務質量 ? 有一定程度的綜合集中維護基礎 多媒體通信局負責數據網絡的運維，與運維部職能重疊 總經理 副總經理 副總經理 副總經理 兼工會主席 副總經理 多經 企業(yè) 常熟電信局 張家港電信局 昆山電信局 太倉電信局 吳江電信局 信息網絡 集成中心 寬帶網接入發(fā)展部跨經營、建設、運維各職能 市縣組織架構層次復雜，行事效率低 財務、計劃兩條線，計建缺乏財務管控 計劃為省市二級管理，建設為省市縣三級管理，管控不力 * 調整中 舉例 5 昆明本地網組織架構和存在的主要問題 黨群 工作 安全 事務 紀檢 督察 工會 省數據局 總經理 副總經理 副總經理 副總