【正文】 業(yè)內、外部環(huán)境的基礎上，通過融資、投資、調度等運營籌劃與管理手段，把控企業(yè)經營狀況，從而實現(xiàn)資源效率的最大化 。按次計算，項目獎金應兌現(xiàn) 1400 多萬元，顯然集團公司和其他項目經理難以接受。 3 、集團公司具有實際控制權的 A/B/C/D 公司的人員及派駐到 E 公司的人員大多數(shù)是集團公司的員工（原國有企業(yè)職工），其 余的是外聘人員和其他股東單位人員。龍湖項目運營管理體系與房地產異地多項目管理 前言 組織管控模式 制度流程體系建設 1 2 3 龍湖運營管理體系 4 龍湖計劃管理體系 5 目 錄 學習原則 轉變思路、不要坐井觀天； 走出去、引進來，為我所用； 外出學習，要利用有限資源，實現(xiàn)最大價值； 結合企業(yè)實際，帶著問題去學習； 想到即做到（執(zhí)行力）； 產品品質 體現(xiàn)指標：利潤率 運營效率 體現(xiàn)指標：周轉速度 資本實力 體現(xiàn)指標：融資創(chuàng)新能力？ 當今房地產企業(yè)三大核心競爭力 當今房地產企業(yè)四大關鍵成功要素 變化不斷增加和 加快； 利益相關者不斷增加； 客戶和自身要求不斷提高； 項目復雜性不斷提高； —— 呼喚房地產的運營管理 房地產企業(yè)運營管理的意義 異地多項目都會遇到的問題：集權和放權如何進行平衡 人才瓶頸：現(xiàn)有項目總不具備綜合業(yè)務能力，空降兵不能融入團隊 房地產多區(qū)域多項目運營的趨勢分析 異地多項目情況下必須依靠流程制度化管理 運營管理的發(fā)展路徑 很多房地產企業(yè)中普遍存在的現(xiàn)象 部門職能不清，相互推諉，交叉工作難協(xié)調 崗位職責不明，干好干不好不清 授權不清，不知該不該做主 單個項目做得很好，但多項目運作問題不斷 總 有忙不完的事情，但不知道在忙什么，為什么同樣的問題重復發(fā)生。 2 、各房地產公司經理習慣于向董事長請示、匯報工作，而集團公司董事長又特別忙，弄得集團公司分管副總經理無所是從，有被邊緣化的感覺，積極性不高。但其中一個項目開盤就銷售一空了，而且實際銷售額比計劃銷售額高出了 40% 。 6 、對參股房地產公司已經出現(xiàn)了失控的苗頭，因此存在潛在的巨大風險。 市場預判看水平！運營部門不僅僅是統(tǒng)計報表！ 計劃管理不等于運營管理 運營管理的主要職責 組織制定公司全年、半年、季度和月度工作計劃 提出內部管理機構設置及崗位設立方案 組織擬定公司的業(yè)務規(guī)范和運營流程 組織建立各 部門業(yè)績評估體系，對部門和主管進行考評 協(xié)調各部門之間的工作關系 主持召開日常運營會議，跟蹤，監(jiān)察，協(xié)調各職能部門的工作 ?? 小 結 在中國，喝酒和行賄的確能辦許多事情，但只知道喝酒和行賄的開發(fā)商注定做不大，也走不遠。 項目數(shù)量與管控模式選擇 各類項目類型組織模式及項目模式的選擇 跨區(qū)域多項目類 本地多項目類 本地少項目類 華潤置地（北京）股份有限公 司 深圳星河地產 萬科 金地 中鴻天（紅石） 中航地產 多業(yè)務房地產板塊類 萬通實業(yè)集團 中遠房地產 鵬基集團 長城集團 項目管理模式 項目管理模式按照區(qū)域及項目多少類似確定 多采用項目制管理 完全控制，以職能式組織模式為主 兩類情況： 放權較多的項目制 多采用控制較多的弱矩陣管理制或職能制管理 區(qū)域公司下屬城市公司采用矩陣制或職能制 項目公司 城市公司 組織管理模式 區(qū)域公司 事業(yè)部、 項目公司 異地少項目類 上海城發(fā)投資 深圳城發(fā)投資 兩類情況： 同區(qū)域設城市公司下設項目部矩陣制或職能制，不同區(qū)域 采用項目制 城市公司 / 項目公司 企業(yè)生命周期與管控模式選擇 管控模式、組織管理模式通常需要隨著開發(fā)量及下屬公司的能力提升而變化 管控模式 第一階段 操作控制 第二階段 價值鏈管控 房地產開發(fā)規(guī)模 下屬公司的能力 項目公司運作 城市公司運作 第三階段 戰(zhàn)略管控 財務管控 區(qū)域公司運作 項目管理模式 職能式 矩陣式 項目制式 管控模式應是一個以戰(zhàn)略為導向，集團定位為基礎，以集團和項目公司權力劃分為核心的體系，管控模式是明確組織結構和部門職責的主要依據(jù)之 一。 從其“合－分－合”過程，體現(xiàn)集團定位的轉變 萬科的衡量指標 由總部制定相關的績效衡量指標 , 并對 績效結果進行監(jiān)控 , 專門的部門進行跟蹤和考核 萬科的衡量指標 集團對下屬公司 8 項考核排名 , 下屬城市公司將這些排名作為考核相關部門的指標 設計滿意排名 采購檢查排名 工程管理排名 成本管理排名 銷售滿意度排名 客戶滿意排名 信息管理排名 資金管理排名 萬科的衡量指標 萬科集團管控特點 龍湖經營管理特點 龍湖集團與地區(qū)的集分權原則 總體原則 ：集分權根據(jù)競爭、組織發(fā)展、戰(zhàn)略需要而動態(tài)調整 分權原則 ： 激發(fā)地區(qū)公司的活力與能量 慎重設立集團的職能和職能模塊數(shù)量 警惕地區(qū)公司諸侯化 集權 原則 ： 在地區(qū)公司的風險點上集權 在地區(qū)公司能力薄弱時集權 在有規(guī)模效應的領域集權 警惕集團組織膨脹和官僚 龍湖集團組織層級：集團總部 + 地區(qū)公司 + 項目部 橫向到邊，實現(xiàn)集團總部對下屬城市公司各環(huán)節(jié)的監(jiān)控、服務、支持 縱向到底，實現(xiàn)集團總部對下屬城市公司的運營管控 對于年銷售 100 億以上的龍湖集團來說集團總部已轉為戰(zhàn)略管控型，業(yè)務下放城市公司，但管控的精髓可以借鑒 龍湖集團組織層級：集團總部 + 地區(qū)公司 + 項目部 龍湖地產（重慶）項目運營體系組織架構 A 項目 項目總監(jiān) A 項目 發(fā)展 經理 材料設備組 總經理 PMO 召集人 （運營副總） 發(fā)展部 研發(fā)部 營銷部 工程部 造價 采購部 景觀 部 裝飾 裝修 部 B 項目 發(fā)展經理 B 項目 項目總監(jiān) A 項目 研發(fā)經理 B 項目 研發(fā)經理 A 項目 營銷經理 B 項目 營銷經理 A 項目 工程經理 B 項目 工程經理 A 項目 成本經理 B 項目 成本經理 A 項目 景觀 專員 A 項目 裝修 專員 B 項目 裝修 專員 招投標組 預結算組 策劃中心 客戶中心 簽約中心 報建中心 技術支持組 配套支持組 A 項目 景觀 專員 財務 部 A 項目 財務 經理 B 項目 財務 經理 會計 中心 資金 中心 稅政 中心 龍湖集團總部部門設置 2020 年，龍湖地產三大主營業(yè)務板塊 —— 地產開發(fā)、物業(yè)服務及商業(yè)運營共實現(xiàn)銷售額 333 億元，較 2020 年同比增長近 80% 。 注：金地項目部各職能部門的名稱、職責以及核心崗位設置圖 點評： 1 、金地之所以實施矩陣式的組織結構，跟金地的戰(zhàn)略和歷史沿革有一定關系。 5 、金地各分公司的項目組織模式都不盡相同，部門的設置上也有很大的差別。 專業(yè)比例需要合理配置 標桿人均管理數(shù)據(jù) 項目工程管理人員比較 XX 專業(yè)人員編制設計 職能線 1 、戰(zhàn)略與投資 3 、財務與資金 5 、人才管理 6 、產品經營 8 、風險監(jiān)控 企業(yè)發(fā)展部 設計管理部 財務部 人事行政部 品牌小組 工程管理部 運營管理部 物業(yè)管理部 華潤置地（ 11 個部門） 融資策劃部 法律部 審計部 戰(zhàn)略投資部 財務管理部 流程信息部 人力資源部 產品管理部 總裁辦公室 建筑研究中心 萬科集團 （ 12 個部門） 資金管理中心 風險管控部 工程采購部 戰(zhàn)略管理部 產品研發(fā)部 運營管理部