【正文】 規(guī)模較小的地區(qū)，可交由當(dāng)?shù)匾?guī)模較大、實力較強(qiáng)的農(nóng)機(jī)企業(yè)作為批發(fā)商，或由其他大區(qū)的銷售公司代管。中收的批發(fā)渠道即大區(qū)分銷中心應(yīng)采取以自建為主的方式。 中收零售渠道組建方式分析 中收的零售渠道采取的是“他建”的方式。同時貨款回收有保證。 （ 2）現(xiàn)行批發(fā)渠道組建方式 —— “自建”分析 中收組建了由其控股，地方制造廠及農(nóng)機(jī)公司參股的各大區(qū)銷售公司，再由這些銷售公司發(fā)展經(jīng)銷商。網(wǎng)絡(luò)成員間內(nèi)部無序競爭的情況屢有出現(xiàn)，不能形成集中優(yōu)勢。 ① “他建”的優(yōu)勢 A、生產(chǎn)企業(yè)和經(jīng)銷商彼此較為了解 生產(chǎn)企業(yè)和經(jīng)銷商業(yè)務(wù)往來時間長，熟知彼此的產(chǎn)品、管理、人事、信譽、業(yè)務(wù)運作。 （二）中收股份營銷渠道組建方式分析 目前中收公司的渠道有兩個層次， 即批發(fā)與零售。 （ 3） 20212021 收購聯(lián)營公司，實現(xiàn)渠道升級 收購代理商使之成為用友的當(dāng)?shù)胤止荆勾砩逃射N售和售后服務(wù)為主的運營模式向應(yīng)用方案和增值服務(wù)的提供商升級。一般來說，自建零售渠道的企業(yè)具有以下特點： ① 品牌強(qiáng) 產(chǎn) 品具有較強(qiáng)的品牌形象，顧客的忠誠度非常高。 （ 2）渠道的零售層次 —— 一般為“他建” 對于零售渠道來說，生產(chǎn)企業(yè)采用“他建”可最大程度利用社會分工帶來的好處。長虹、海爾、科龍等家電企業(yè)在發(fā)展的初期批發(fā)業(yè)務(wù)都是交給各地的“大戶”。 “ 他建 ”還是“ 自建 ”？ —— 關(guān)鍵在于誰做得更有效率 制造商愿意把部分銷售工作委托給市場營銷中介機(jī)構(gòu)，至于由誰來執(zhí)行不同的渠道任務(wù)，關(guān)鍵在于誰做得更有效率。 用戶經(jīng)銷商1用戶經(jīng)銷商2用戶經(jīng)銷商3廠 A銷售部用戶經(jīng)銷商4用戶經(jīng)銷商5用戶經(jīng)銷商6廠 B銷售部用戶經(jīng)銷商7用戶經(jīng)銷商8用戶經(jīng)銷商9廠 C銷售部 圖 41 2021 年以前中收的營銷渠道 二、中收現(xiàn)行的營銷渠道 （一）現(xiàn)行的營銷渠道 2021 年 10 月以后，中收進(jìn)行了營銷制度的改革，新的營銷渠道如圖 42。這要求渠道對客戶的要求有一個迅速的響應(yīng)。批量越小，零售商提供服務(wù)的量越大，水平越高。 （三）渠道寬度 渠道寬度，即每一層次上渠道成員的數(shù)目。特別是中國即將加入 WTO，在全球經(jīng)濟(jì)日趨一體化的形勢下，國外農(nóng)機(jī)行業(yè)的巨頭無不對中國市場虎視眈眈，比如迪爾、凱斯紐荷蘭、洋馬、久保田公司都已經(jīng)在國內(nèi)設(shè)立了獨資或合資企業(yè)，與他們相比，國內(nèi)的企業(yè)在人才、品牌、技術(shù)、質(zhì) 量、資金等方面均處于劣勢，而最能發(fā)揮優(yōu)勢的地方就在于營銷渠道了。在重要性上它和重要的內(nèi)部資源如制造、研究、工程和外勤銷售人員 及設(shè)施可以并駕齊驅(qū)。 大區(qū)銷售公司營銷中心各 O E M 分廠生產(chǎn)中心中收股份 圖 35 新的中收股份產(chǎn)銷分離體制 （三）建立產(chǎn)銷聯(lián)席會議制度 實行產(chǎn)銷分離體制之后，銷售部門與生產(chǎn)部門之間相互的理解、溝通、合作將是這種體制能否運行成功的必要保證。 （二）中收必須注意高級營銷管理人才的培養(yǎng)、引進(jìn)及使用 實行產(chǎn)銷分離體制之后，中收營銷部門的職責(zé)更重了。采用產(chǎn)銷分離體制的制造企業(yè)如上海大眾、北汽福田等，實踐證明取得的成效非常之大。 協(xié)調(diào)難度加大 產(chǎn)銷分離使生產(chǎn)體系與銷售體系之間要有一套協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，如果協(xié)調(diào)不好的話，中收的決策和執(zhí)行效率會受到一定程度的影響。產(chǎn)銷分離體制能突出營銷的地位和作用，有利于調(diào)動營銷的積極性和發(fā)展核心能力，有利于營銷局面的打開。生產(chǎn)體系致力于產(chǎn)品設(shè)計、保證質(zhì)量、控制成本；銷售體系可以致力于各種營銷活動和銷售管理，提高銷售體系的核心能力和市場競爭力。 不利于形成以市場需求為導(dǎo)向的觀念 成熟的市場要求企業(yè)樹立以市場需求為導(dǎo)向的觀念。 產(chǎn)銷矛盾沖突小 產(chǎn)銷兩個部門生產(chǎn)經(jīng)營活動融為一體，兩部門間對相互采取的政策和策略容易了解和理解，因此矛盾沖突小 （二）產(chǎn)銷結(jié) 合體制的劣勢 不利于中收的整體利益 由于各 OEM 分廠都是獨立的法人實體，他們掌握了銷售權(quán)，為了各自的利益驅(qū)動可能會在市場競爭中產(chǎn)生不利于中收整體利益的行動，比如跨區(qū)銷售、不當(dāng)降價等。同時，各 OEM 組裝廠不再負(fù)責(zé)產(chǎn)品的銷售。海爾變革后的組織結(jié)構(gòu)見圖 32。變革前的組織結(jié)構(gòu)見圖 31： （二）經(jīng)過拆分后形成了產(chǎn)銷分離的銷售體制 1999 年 8 月進(jìn)行第一次拆分，分屬各個事業(yè)部的采購、銷售、財務(wù)和進(jìn)出口業(yè)務(wù)被拆分出來，整合成獨立經(jīng)營的集團(tuán)物流本部、商流本部、 資金流本部和海外推廣本部。國外著名企業(yè)如 IBM、微軟、通用汽車、福特汽車，國內(nèi)著名企業(yè)如聯(lián)想、海爾、東風(fēng)汽車、一汽等都經(jīng)歷了這段過程。所謂產(chǎn)銷分離體制，就是生產(chǎn)和銷售分別由兩個獨立核算的實體（一般為企業(yè)法人）負(fù)責(zé)。新產(chǎn)品上市的成功與否將直接影響到公司今后的發(fā)展。 （三）管理人才匱乏 中收的基礎(chǔ)管理薄弱，而要建立起各項專業(yè)管理體系，對管理者的素質(zhì)提出了更高的要求。 （七）中收具有先發(fā)優(yōu)勢 與競爭對手相比，中收在“新疆－ 2”品牌、技術(shù)創(chuàng)新、生產(chǎn)布局、銷售網(wǎng)絡(luò)以及人員方面仍具有一定的先發(fā)優(yōu)勢。 （四）加入 WTO 帶來進(jìn)軍國際市場的機(jī)遇 加入 WTO 在帶來許多挑戰(zhàn)的同時，還給農(nóng)機(jī)產(chǎn)品提供了大步走向國際市場的機(jī)遇。銀行、保險公司等也聯(lián)合出臺農(nóng)機(jī)消費信貸政策，為解決因購買力低下而產(chǎn)生的供需矛盾找到了出路。隨著小麥機(jī)收比例的增加，以及大量聯(lián)合收割機(jī)將進(jìn)入報廢更新期，聯(lián)合收割機(jī)市場依然有廣闊的潛在市場。其中田間作業(yè)機(jī)械裝備、農(nóng)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施裝備的潛在市場最大。 一、機(jī)遇方面 （一）農(nóng)機(jī)發(fā)展的宏觀環(huán)境將會好轉(zhuǎn) 在“十五”期間我國農(nóng)機(jī)將高速發(fā)展。這就 是說，中國聯(lián)合收割機(jī)的渠道建設(shè)被更 多賦予廠商的意志。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，農(nóng)機(jī)流通服務(wù)體系將向著更加社會化、市場化和規(guī)范化的方向發(fā)展完善。當(dāng)前一些國外企業(yè)已采取了積極的對策，如日本洋馬公司為了降低產(chǎn)品造價，在我國成立了控股合資企業(yè)，把先進(jìn)技術(shù)與我國的生產(chǎn) 相結(jié)合，使國產(chǎn)化率在 30%以上，有效地降低整機(jī)和配件的售價，迅速 擴(kuò)大了市場，銷售形勢看好。 （二）最大的威脅來自世界各大農(nóng)機(jī)生產(chǎn)廠商對中國農(nóng)機(jī)市場的強(qiáng)烈關(guān)注 加入 WTO 后，市場將進(jìn)一步開 放。有關(guān)部門 5 年前提出要在 2021 年實現(xiàn) 40— 50 小時的 目標(biāo)，至今還沒有一家廠家能達(dá)到。 （四）其他競爭對手 —— 市場的跟隨者 其他競爭對手一般采取在技術(shù)上模仿，在價格上跟進(jìn)的策略，各占有一部分的市場份額。其質(zhì)量方針為“為用戶開發(fā)制造技術(shù)先進(jìn)、性能可靠并具有真正價值的聯(lián)合收割機(jī)”。雖然近年來產(chǎn)品的銷量不大，但很穩(wěn)定，且基本上占領(lǐng)了收割機(jī)產(chǎn)品的高端市場。目前，已建成集產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)創(chuàng)新、生產(chǎn)制造與質(zhì)量檢驗、市場營銷與售后服務(wù)于一體相對獨立型的事業(yè)部，是福田公司三大產(chǎn)業(yè)之一。從近年的銷售情況來看，北汽福田已成為中收最大的競爭對手。北汽福田利用農(nóng)用車形成的品牌優(yōu)勢及經(jīng)營管理基礎(chǔ)， 以及在資本市場上取得的資金優(yōu)勢，從一開始在研發(fā)、生產(chǎn)及營銷上就進(jìn)行非常規(guī)范的運作。這幾個廠家占據(jù)了絕大部分收割機(jī)市場，競爭也主要在他們之間展開。他們的資金部分來自貸款、 借款或政府的補貼，因此往往對價格比較敏感。 所以，收割機(jī)生產(chǎn)、流通部門加強(qiáng)對農(nóng)民的素質(zhì)教育可以有效地推動收獲機(jī)械化的健康發(fā)展，是提高行業(yè)盈利水平和競爭能力的戰(zhàn)略之舉。 農(nóng)村經(jīng)濟(jì)的發(fā)展實踐表明，率先勤勞致富的農(nóng)民往往具有相對較高的素質(zhì)和能力。農(nóng)民轉(zhuǎn)而對投資聯(lián)合收割機(jī)的熱情有增無減，加上政府政策引導(dǎo)，聯(lián)合收割機(jī)逐漸成為越來越多的農(nóng)戶，尤其是擁有一定經(jīng)濟(jì)實力的農(nóng)村私營業(yè)主投資的對象，成為致富手段。 二、消費者在地理主要分布于小麥主產(chǎn)區(qū) 消費者在地理上的分布較廣，主要分布在我國小麥的主產(chǎn)區(qū)，即黃淮海以及鄂北、川北及東北部分地區(qū)。 第二節(jié) 消費者分析 一、消費者主要由農(nóng)戶及個人構(gòu)成 聯(lián)合收割機(jī)的消費者市場主要可劃分為農(nóng)戶個人市場和國有或集體農(nóng)場市場兩大消費者市 場。 由于受傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)思想的束縛，我國至今未能很好解決農(nóng)機(jī)農(nóng)藝一體化問題，使玉米收割機(jī)難以普遍對行作業(yè)。玉米機(jī)收率僅在 2%左右。 （二）水稻收割機(jī)的優(yōu)勢 在跨區(qū)作業(yè)上水稻機(jī)收比小麥機(jī)收有一定效益優(yōu)勢 機(jī)械利用率高 機(jī)收作業(yè)可以從 7 月初一直收到 12 月底，可充分發(fā)揮機(jī)械的利用率。 收割機(jī)市場趨于飽和 收割機(jī)保有量增加，趨于飽和，由原來的賣方市場轉(zhuǎn)為買方市場。 （二）小麥聯(lián)合收割機(jī)市場將持續(xù)疲軟動因分析 國家對農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整 國家對農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，實施退耕還 林，支持高效農(nóng)業(yè)、綠色農(nóng)業(yè)和環(huán)保農(nóng)業(yè)的發(fā)展，糧食播種面積大幅減少， 2021 年減少 4 千萬畝。從 2021 年的情況圖1 1 ：小麥聯(lián)合收割機(jī)歷年銷量6139347513000240004000054000 5202128000 2800001000020210300004000050000600001993年 1994年 1995年 1996年 1997年 1998年 1999年 2021年 2021年 來看 ,截至 6月 18 日晚，全國已收獲小麥 億畝，約占全國小麥播種面積的八成以上，其中完成機(jī)收小麥面積 億畝，機(jī)收比例達(dá)到 %。 2021 年大型機(jī)占全國聯(lián)合收割機(jī)市場份額不足 5%。中國農(nóng)村的小麥聯(lián)合收割機(jī)市場，以新疆－ 2 進(jìn)入市場作為標(biāo)志，從 1992 年開始啟動，經(jīng)歷了一個高速成長到成熟的過程。 第二章 聯(lián)合收割機(jī)市場及競爭形勢分析 第一節(jié) 聯(lián)合收割機(jī)市場形勢分析 中國聯(lián)合 收割機(jī)市場上銷售量大的機(jī)型均是物美價廉的機(jī)型，符合現(xiàn)階段中國國情。然后結(jié)合市場及競爭形勢，撰寫了這份報告，期望對中收達(dá)成其戰(zhàn)略目標(biāo)提供理論依據(jù)和實踐指導(dǎo)。 第二節(jié) 本 項目背景簡介 2021 年，由于市場的萎縮及競爭的加劇，也由于企業(yè)在持續(xù)高速的發(fā)展中所積累的內(nèi)部管理上的問題，中收股份的主導(dǎo)產(chǎn)品小麥聯(lián)合收割機(jī)的銷量及市場占有率急劇下跌，銷量降到了 5362 臺，市場占有率降到了 30%左右，公司的經(jīng)營遇到了前所未有的困難。 1992 年，原新聯(lián)集團(tuán)新任總經(jīng)理郎中強(qiáng)上任后，進(jìn)行了市場戰(zhàn)略 的調(diào)整，將目標(biāo)市場從國營大農(nóng)場轉(zhuǎn)移到了廣大農(nóng)村市場，隨之又將產(chǎn)品定位于小型聯(lián)合收割機(jī)產(chǎn)品上，選定了適合農(nóng)民需要的新疆 2 聯(lián)合收割機(jī)，實行市場和產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略。股份公司已獲得國家機(jī)械工業(yè)局的上市推薦，在得到國家有 關(guān)部門批準(zhǔn)后，將于今年向社會公開發(fā)行 A 股股票。 2021 年 7 月，中國收獲機(jī)械總公司下屬的新聯(lián)集團(tuán)有限公司聯(lián)合烏魯木齊國有資產(chǎn)經(jīng)營公司、中國農(nóng)機(jī)院、機(jī)械工業(yè)部第四設(shè)計研究院、吉林輝南車輪總廠、五菱柴油機(jī)有限公司、無錫拖拉機(jī)廠、天津輪胎橡膠公司、無錫市中良橡膠化工公司作為發(fā)起人設(shè)立了中收農(nóng)機(jī)股份有限公司，股份公司注冊資本 億元，資產(chǎn)總額 億元。但由于產(chǎn)品質(zhì)量和型號不適應(yīng)于當(dāng)時國營大農(nóng)場的要求，不敵競爭對手佳木斯聯(lián)合收割機(jī)廠、四平聯(lián)合收割機(jī)廠而在競爭中處于下風(fēng)。 1998 年，原新聯(lián)集團(tuán) 并購原中國農(nóng)牧業(yè)機(jī)械總公司后，組建了原國家機(jī)械工業(yè)部中國收獲機(jī)械總公司，公司總部也從新疆烏魯木齊遷移到了北京，使決策中心轉(zhuǎn)移到了全國政治、文化、信息中心。本項目小組在外部共實地調(diào)查了天津、河北、河南、山東、江蘇、安徽、陜西等省市的十幾個地、市的農(nóng)機(jī)市場、農(nóng)機(jī)公司及農(nóng)機(jī)推廣站，在內(nèi)部調(diào)查了中收股份的銷售中心、中收控股的天津、藁城、蚌埠、連云港農(nóng)機(jī)銷售公司以及中收 鄭州分廠和西安分廠的銷售部。營銷體系是一個公司進(jìn)行營銷活動的根本所在，只有建立了一套良好的營銷體系，公司的各項營銷戰(zhàn)略、策略、政策才能依托于這套體系得以貫徹實施。 一、小麥?zhǔn)崭顧C(jī)已處成熟期 經(jīng)過 20 年的發(fā)展，小麥作為農(nóng)機(jī)化第一大戰(zhàn)役已基本完成。其它產(chǎn)麥區(qū)主要用大型機(jī)，隨著農(nóng)場規(guī)模的減小及中國將加入 WTO，國產(chǎn)大型機(jī)市場將更蕭條。 銷售趨緩 聯(lián)合收割機(jī)行業(yè)生命周期經(jīng)歷了從啟動期、成長期、成熟期的過程。預(yù)計未來幾年自走式聯(lián)合收割機(jī)的年銷量將保持在 — 萬臺。目前我國半數(shù)以上農(nóng)村居民家庭人均純收入不足 2021元，購買力嚴(yán)重不足?？刂苾r格和提高機(jī)器可靠性是首要任務(wù)。 三、玉米收割機(jī)剛處在孕育期 玉米是中國第三大作物，我國玉