【正文】 具備代表性。 F、確定各工序各產(chǎn)品生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí) ,并按程序復(fù)核審批。 B、進(jìn)行小組人員工作培訓(xùn)。疲勞寬放：連續(xù)作業(yè)中產(chǎn)生的工作疲勞 ,會(huì)降低效率 ,為彌補(bǔ)其時(shí)間而采取的寬放。作業(yè)寬放 ：作業(yè)中偶然發(fā)生的非正規(guī)要素時(shí)間。 (4) 標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的構(gòu)成 標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的構(gòu)成包括實(shí)質(zhì)時(shí)間與寬放時(shí)間。 C、進(jìn)行產(chǎn)能分析與預(yù)測。作業(yè)條件應(yīng)該是實(shí)際工作現(xiàn)場； 對(duì)于已經(jīng)完善的作業(yè) ,進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間的制定。進(jìn)行最佳動(dòng)作組合的設(shè)計(jì) ,以求達(dá)到最經(jīng)濟(jì)的原則 ,作業(yè)研究為工時(shí)研究和提供標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)奠定了基礎(chǔ)。對(duì)工作全過程的基本動(dòng)作進(jìn)行分類。研究品質(zhì)狀況及品質(zhì)成本。檢查有無等待現(xiàn)象 ,可否縮短。研究制程或作業(yè)的配置、順序、分割、合 并是否合適。只適合于勞資雙方充分了解 ,具有穩(wěn)定訂單來源時(shí)采用。不足之處是內(nèi)部的分配矛盾會(huì)影響到生產(chǎn)進(jìn)度與產(chǎn)品品質(zhì) ,并且要防止只重?cái)?shù)量 ,不顧質(zhì)量的情況發(fā)生。工時(shí)計(jì)件比較容易掌握 ,可根據(jù)實(shí)際情況 ,臨時(shí)確定“工時(shí)”的工作量。 計(jì)件的對(duì)象可以是一個(gè)人 ,也可以是幾個(gè)人或者是某一部門、某一團(tuán)體。 原則五：明確工作程序 ,加強(qiáng)測試工作的管理 ,使測試結(jié)果更加準(zhǔn)確、完整 和合乎實(shí)際。 處理的基本原則 原則一：根據(jù)企業(yè)實(shí)際 ,確定采用計(jì)件或是計(jì)時(shí)工資形式。 (7) 材料加工的難易不同。 (3) 不了解行業(yè)標(biāo)準(zhǔn) ,閉門造車，想當(dāng)然辦事。不平衡的計(jì)件單價(jià)會(huì)挫傷員工的積極性 殊不知計(jì)件工資有著許多應(yīng)該引起管理者注意的地方 : 它的優(yōu)點(diǎn)在于把員工工資與產(chǎn)量結(jié)合起來 ,能更好的調(diào)動(dòng)其工作積極性。它的優(yōu)點(diǎn)是容易確定 ,計(jì)算簡便。 可見，實(shí)現(xiàn)“以機(jī)定產(chǎn)”是改變企業(yè)被動(dòng)局面的有效方法。并進(jìn)行人員的充分配置，作到“人停機(jī)不停”。該工序每天工作時(shí)間 12 個(gè)小時(shí)，（其它工序均為 8 小時(shí)），而設(shè)備利用率卻只有 45%。這一類型的企業(yè)，如何設(shè)計(jì)與估價(jià)其生產(chǎn)能力，是較為復(fù)雜的，到底企業(yè)一個(gè)月能夠完成多大的產(chǎn)值，過去一直困擾著生產(chǎn)部門的管理人員，因此在承接生產(chǎn)訂單的時(shí)候，常常對(duì)于交貨期的估計(jì)出現(xiàn)偏差。 實(shí)行嚴(yán)格的人員定編，確保人員數(shù)量，并防止造成人員浪費(fèi)。 正確進(jìn)行設(shè)備日常工作時(shí)間的設(shè)定（即一班制或二班制），以提高設(shè)備的 利用率。 要做好設(shè)備工作狀況記錄及產(chǎn)量統(tǒng)計(jì)，正確進(jìn)行績效評(píng)估。 應(yīng)合理的對(duì)設(shè)備性能進(jìn)行選擇，既要確保產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到設(shè)計(jì)要求，又要盡量降低設(shè)備成本。決不是以設(shè)備能力，決定生產(chǎn)數(shù)量。 “以機(jī)定產(chǎn)”應(yīng)該在各工序平衡的基礎(chǔ)上進(jìn)行，并使前工序生產(chǎn)能力略大于后工序，即： A≥ B≥ C≥ D?? 機(jī)器由人工來操作，即使實(shí)現(xiàn)了以機(jī)定生產(chǎn)，也同樣不能忽視了對(duì)人的管理。 在這類工序中，其進(jìn)度和產(chǎn)量完全由該工序的主要設(shè)備所決定。 第二類，是客觀時(shí)間起決定因素的工序；比如，生長及生殖周期、化學(xué)反應(yīng)所必須的時(shí)間、運(yùn)輸時(shí)間、晾曬時(shí)間、這類時(shí)間是人類 所無法控制的。 設(shè)備的利用率可以用以下公式計(jì)算： 公式一： 設(shè)備利用率＝每小時(shí)實(shí)際產(chǎn)量 / 每小時(shí)理論產(chǎn)量 100% 公式二： 設(shè)備利用率＝每班次（天）實(shí)際開機(jī)時(shí)數(shù) / 每班次（天）應(yīng)開機(jī)時(shí)數(shù) 100% 公式三： 設(shè)備利用率＝某抽樣時(shí)刻的開機(jī)臺(tái)數(shù) / 設(shè)備總臺(tái)數(shù) 100% （ 2）設(shè)備利用率的統(tǒng)計(jì)辦法 人員及部門 進(jìn)行設(shè)備的統(tǒng)計(jì)應(yīng)該由專人或?qū)ｉT的部門負(fù)責(zé)，其統(tǒng)計(jì)的目的主要是為生產(chǎn)能力設(shè)計(jì)和生產(chǎn)決策與生產(chǎn)分析提供依據(jù)和基礎(chǔ)資料，一般由企業(yè)的生產(chǎn)部、主管部或機(jī)電部門負(fù)責(zé)。 要點(diǎn)解讀 （ 1）設(shè)備利用率 設(shè)備利用率是指設(shè)備的使用效率。 原則二：根據(jù)生產(chǎn)線平衡原則，進(jìn)行設(shè)備調(diào)整，提高利用率。 （ 10）設(shè)備所需零配件或耗材儲(chǔ)備不足。 （ 6）可能有些設(shè)備已出現(xiàn)問題，不能使用，而維修工作不及時(shí)，造成設(shè)備閑置。 （ 2）生產(chǎn)工藝與產(chǎn)品特點(diǎn)已與當(dāng)初購買設(shè)備時(shí)不同，情況發(fā)生了變化。 使生產(chǎn)計(jì)劃不能按時(shí)完成。 弊 端： 相對(duì)提高了生產(chǎn)投資和生產(chǎn)成本?！耙詸C(jī)定產(chǎn)”的含義是：人員充分配置，人停機(jī)不停， 最大程度地提高設(shè)備的利用率，使設(shè)備的產(chǎn)能發(fā)揮到最大。 d 對(duì)于成功的工藝技術(shù)方案，建立工藝規(guī)范，制定品質(zhì)檢驗(yàn)和操作指導(dǎo)書。 f 積極進(jìn)行人力儲(chǔ)備，為生產(chǎn)能力的提高打下基礎(chǔ)。 b 分析這種情形所造成的影響。 d 努力尋找其它供應(yīng)商，建立可靠的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，“不要把雞蛋放在一個(gè)籃子里，”要不斷開拓。 g 改進(jìn)后的整體生產(chǎn)線評(píng)估，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)新問題，隨時(shí)解決新問題。 b 分析研究該瓶頸對(duì)整體進(jìn)度的影響及作用。 b 要 20 從設(shè)計(jì)、設(shè)備、技術(shù)培訓(xùn)等多角度多方面入手，全面加強(qiáng)工藝技術(shù)與品質(zhì)管理。而對(duì)于企業(yè)來說，不能按時(shí)交貨常常會(huì)蒙受更大的損失?；鶎庸芾砣藛T，因?yàn)閾?dān)心生產(chǎn)淡季的時(shí)候工作量不足，出于自身管理工作的需要，或者是工作分配的方便，有意無意地減少人員，這是基層管理者的誤區(qū)。 人力資源瓶頸 人力資源瓶頸主要是指存在于生產(chǎn)線某個(gè)工序或崗位上的人員，特別是技術(shù)人員的不足。 發(fā)現(xiàn)瓶頸的手段： 現(xiàn)場巡視 聽取匯報(bào) 查看統(tǒng)計(jì)報(bào)表 下工序投訴 如果瓶頸工序與其它工序在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的地位形成先后關(guān)系，那么將會(huì)影響續(xù)工序的進(jìn)度。 原則五：加強(qiáng)人力資源管理，實(shí)現(xiàn)人員的 充分配置，把人為因素降到最低。 處理的基本原則 原則一：認(rèn)真進(jìn)行工序研究從設(shè)計(jì)入手，實(shí)現(xiàn)各工序生產(chǎn)能力平衡。 （ 8）突發(fā)性因素： 因偶然事件或異動(dòng)而造成瓶頸問題。 （ 3）工藝因素： 工藝設(shè)計(jì)或圖紙跟不上。 出現(xiàn)產(chǎn)品零部件不配套的現(xiàn)象。 瓶頸表現(xiàn) 一些工序加班趕貨，另一些工序則要相對(duì)輕松。 5）有效地使用獎(jiǎng)罰手段，掌握工作主動(dòng)權(quán)。 基層生產(chǎn)車間處理插單及急單決策方案 1）認(rèn)真進(jìn)行總體工作分析，并通過優(yōu)化生產(chǎn)組合與計(jì)劃組合，發(fā)現(xiàn)剩余 生產(chǎn)空間。 5）主動(dòng)與物控、采購、品質(zhì)、工藝等部門溝通，取得配合。 生產(chǎn)部門處理插單及急單決策方案 1）首先向客戶及業(yè)務(wù)部門解釋和通報(bào)生產(chǎn)狀況，力爭取得諒解。 5）作好客戶的解釋工作，及生產(chǎn)部門的溝通工作，力爭達(dá)成交貨期協(xié)議。 決策方案 業(yè)務(wù)部門處理插單及急單決策方案 1）聽取客戶意見，了解客戶需求。 D、發(fā) 放 生產(chǎn)計(jì)劃批準(zhǔn)后，由公司行政部門組織統(tǒng)一發(fā)放，發(fā)放部門為：銷售部、財(cái)務(wù)部、物控部、采購部、品質(zhì)部、生產(chǎn)部、倉庫、生產(chǎn)部所屬各 車間，由行政部備案，同時(shí)上報(bào)廠長、公司總經(jīng)人等部門及領(lǐng)導(dǎo)。 2）生產(chǎn)計(jì)劃管理 生產(chǎn)計(jì)劃管理是為了加強(qiáng)生產(chǎn)計(jì)劃的嚴(yán)肅性，進(jìn)百明確規(guī)定計(jì)劃的制定、審批、發(fā)放、監(jiān)督執(zhí)行以及計(jì)劃修改的程序。 生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃，是生產(chǎn)部所制定的重點(diǎn)計(jì)劃之一，它大多以表格的形式，詳盡的說明各訂單的排程情況，各車間交接的時(shí)間、具體要求等。 班組計(jì)劃，比車間計(jì)劃更具體，將計(jì)劃落實(shí)到個(gè)人，明確規(guī)定每天的工作任務(wù)。是所屬各部門制定一切計(jì)劃的基礎(chǔ)，是指導(dǎo)生產(chǎn)的綱領(lǐng) 性文件。 日計(jì)劃，根據(jù)月計(jì)劃和周計(jì)劃而制定生產(chǎn)的日計(jì)劃，主要是明確各車間、各班組（工序）的日生產(chǎn)任務(wù)，明確每個(gè)員工的當(dāng)日工作量，一般在每日上班前，或前一天下班前在各班組的公告板公布。 年度計(jì)劃，是對(duì)未來一年的工作所做的計(jì)劃，其中所涉及的有：產(chǎn)值（產(chǎn)量）、設(shè)備、工藝、人員、場地、品質(zhì)、管理改善等方面的內(nèi)容。無論哪種方式，都應(yīng)該以全面、準(zhǔn)確的反映客戶的要求為原則，不可遺漏、更改或增加要求（必要時(shí)，需報(bào)請(qǐng)上級(jí)部門或總經(jīng)理同意）。 4）應(yīng)與品質(zhì)部門溝通，協(xié)助索取必要樣板、色板等資料。 業(yè)務(wù)部門與客戶所簽的訂定單應(yīng)包括以下內(nèi)容： 1）產(chǎn)品的款式、規(guī)格、型號(hào)、外觀、顏色 2）材料要求 3）工藝要求及加工要點(diǎn) 4）品質(zhì)指標(biāo)及檢測標(biāo)準(zhǔn)與方法 5）包裝要求及包裝設(shè)計(jì) 6）發(fā)貨形式 7）價(jià)格 8）結(jié)算方式 9）交貨期 10）售后服務(wù)事宜 違約責(zé)任 業(yè)務(wù)部門在接單時(shí)，應(yīng)將以上各款了解清楚，必要時(shí)，應(yīng)要求客戶提供照片、圖紙、樣板、色板、產(chǎn)品模型、實(shí)物、數(shù)據(jù)等資料。 員工因素 工作責(zé)任心不夠強(qiáng)，主動(dòng)性差，存在得過且過的懶惰思想，身體狀態(tài)疲憊。 企業(yè)的因素 沒有很好地對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)能力和生產(chǎn)能力進(jìn)行評(píng)估，在業(yè)務(wù)部門和生產(chǎn)部門的設(shè)置上沒有很好地達(dá)到平衡，使生產(chǎn)能力跟不上，業(yè)務(wù)的快速發(fā)展導(dǎo)致生產(chǎn)處于被動(dòng)態(tài)狀態(tài)。對(duì)待插單的態(tài)度： 老板：“我們的企 業(yè)從來沒有漏過一線單” —— 有錢必賺 業(yè)務(wù)經(jīng)理：“我們向客戶承諾，保證按時(shí)交貨。家具廠如何應(yīng)對(duì)插單與急單 當(dāng)生產(chǎn)處于按計(jì)劃動(dòng)作狀態(tài)的時(shí)候，是效率最高、品質(zhì)最好、管理最平衡的時(shí)候。 然而，偏偏會(huì)在這個(gè)時(shí)候，一個(gè)急單插進(jìn)來，打破原有的平靜、擾亂生產(chǎn)的陣腳?！?—— 硬著頭皮 班組長：“很難完成??” —— 手忙腳亂 員工：“剛做慣了又要換，到底要我們干什么？”—— 無所適從 結(jié)果： 一年 365 天， 天天趕貨 現(xiàn)場混亂 員工抱怨 老板發(fā)脾氣 管理人員挨罵 無休止地加班 所有人員疲備不堪 客戶牢騷滿腹 品質(zhì)下降 采購部門被催著要材料 工藝部的圖紙趕不出來 設(shè)備不夠用 業(yè)務(wù)部門因素 采用提成、 獎(jiǎng)勵(lì)、業(yè)績與工資掛勾的方式進(jìn)行業(yè)務(wù)人員管理，可以有效地刺激業(yè)務(wù)人員的工作積極性，但是，也會(huì)造成業(yè)務(wù)人員逢單必接，不考慮企業(yè)生產(chǎn)能力及定單難度，甚至主動(dòng)給客房進(jìn)行不切實(shí)際的交貨期許諾，擅自更改家具的設(shè)計(jì)尺寸，給自身造成不應(yīng)有的壓力。 基層車間因素 生產(chǎn)能力設(shè)計(jì)不足，生產(chǎn)協(xié)調(diào)部門適應(yīng)能力差，指揮系統(tǒng)運(yùn)作不健全，所屬部門的溝通工作不到位，人員管理有待加強(qiáng)。多為許多企業(yè)所采用。 3）涉及財(cái)務(wù)、資金方面的問題應(yīng)事先與財(cái)務(wù)部門取聯(lián)系并達(dá)到一致。通知的方式：一種為直接將訂單復(fù)印轉(zhuǎn)發(fā)生產(chǎn)部門；一種為重新填寫內(nèi)部訂單。 1）生產(chǎn)計(jì)劃的分類 A、按時(shí)間分類，生產(chǎn)計(jì)劃要分為年度生產(chǎn)計(jì)劃、季度生產(chǎn)計(jì)劃、月度生產(chǎn)計(jì)劃，周計(jì)劃和日計(jì)劃。 周計(jì)劃，更為細(xì)致的計(jì)劃，主要明確生產(chǎn)進(jìn) 度，以及必要的人員、材料配合。 生產(chǎn)部計(jì)劃，是由生產(chǎn)所制定的整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)的總體計(jì)劃，它包括年度計(jì)劃、季度計(jì)劃和月度計(jì)劃等。