【正文】 一些工序卻積壓很少。 個(gè)別工序在等材料、等設(shè)備、其它工序進(jìn)展正常。 整體進(jìn)度緩慢，生產(chǎn)效率下降。 出現(xiàn)產(chǎn)品零部件不配套的現(xiàn)象。 個(gè)別生產(chǎn)線流動(dòng)停止，出現(xiàn)在制品滯留時(shí)間過長的情況。 根源剖析 （ 1）材料因素： 個(gè)別工序或生產(chǎn)環(huán)節(jié)的材料 供應(yīng)不及時(shí)。 （ 2）品質(zhì)因素： 個(gè)別工序的產(chǎn)品生產(chǎn)品質(zhì)不能保證，以至于長期返工。 （ 3）工藝因素： 工藝設(shè)計(jì)或圖紙跟不上。 （ 4）生產(chǎn)因素： 各工序設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力不均衡，或生產(chǎn)協(xié)調(diào)與靈活性不夠。 （ 5）人力資源因素 個(gè)別工序人員或熟練工人數(shù)量不足。 （ 6）設(shè)備因 素 個(gè)別工序的設(shè)備配置不足 （ 7）技術(shù)因素 一些工序的工藝較為復(fù)雜或工藝不成熟，導(dǎo)致生產(chǎn)效率下降。 （ 8）突發(fā)性因素： 因偶然事件或異動(dòng)而造成瓶頸問題。 （ 9）時(shí)間因素： 有些工序耗時(shí)較多，如烘干就必須要等待，而不可人為決定，這類工序往往是瓶頸所有。 出現(xiàn)瓶頸并不可拍，只要認(rèn)真進(jìn)行分析并 找出解決問題的根源，就有可能迅速解決問題。等、靠、看，只能使頸問題越來越嚴(yán)重。 處理的基本原則 原則一：認(rèn)真進(jìn)行工序研究從設(shè)計(jì)入手，實(shí)現(xiàn)各工序生產(chǎn)能力平衡。 原則二：掌握生產(chǎn)的靈活性，根據(jù)產(chǎn)品不同、工藝不同，及時(shí)進(jìn)行工序能力的調(diào)整。 原則三：理順材料供應(yīng)環(huán)節(jié)，使材料供應(yīng)工作密切配合生產(chǎn)需要。 原則四：加強(qiáng)工藝技術(shù)管理，消除負(fù)面影響。 原則五：加強(qiáng)人力資源管理，實(shí)現(xiàn)人員的 充分配置，把人為因素降到最低。 原則六：不斷進(jìn)行員工的技術(shù)培訓(xùn)，力求一專多能，實(shí)現(xiàn)崗位的互換性，以便應(yīng)付緊急狀況，適時(shí)做好崗位調(diào)整與人員補(bǔ)充。 要點(diǎn)解讀 生產(chǎn)進(jìn)度瓶頸 生產(chǎn)進(jìn)度瓶頸，指的是在整個(gè)生產(chǎn)過程之中，或各生產(chǎn)工序中，進(jìn)度最慢的時(shí)刻或工序。 進(jìn)度瓶頸是生產(chǎn)進(jìn)度的最大障礙，他破壞了整體工序的平衡造成堵塞 找到瓶頸位置是解決瓶頸問題的前題，每一個(gè)管理人員都應(yīng)該主動(dòng) 深入基層，調(diào)查了解生產(chǎn)實(shí)際。 發(fā)現(xiàn)瓶頸的手段： 現(xiàn)場(chǎng)巡視 聽取匯報(bào) 查看統(tǒng)計(jì)報(bào)表 下工序投訴 如果瓶頸工序與其它工序在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的地位形成先后關(guān)系，那么將會(huì)影響續(xù)工序的進(jìn)度。 如果瓶頸工序與其它工序在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的地位是平行的，那么，瓶頸問題影響產(chǎn)品配套， 材料供應(yīng)瓶頸 材料供應(yīng)不及時(shí)，會(huì)造成瓶頸或者影響產(chǎn)品某一零部件的生產(chǎn)，或者影響最后的安裝與配套； 也可能影響產(chǎn)品的總體進(jìn)度，這主要看瓶材料在全部材料中所處的地位。 因?yàn)椴牧系墓?yīng)工作存在著一定的周期性和時(shí)效性，因此需及早發(fā)現(xiàn)。及早預(yù)防及早解決。 人力資源瓶頸 人力資源瓶頸主要是指存在于生產(chǎn)線某個(gè)工序或崗位上的人員，特別是技術(shù)人員的不足。人員不足將會(huì)嚴(yán)重影響生產(chǎn)進(jìn)度，而特殊崗位的特殊才或者是技術(shù)人員，重要的設(shè)備操作手，一但缺失又不是一下子可以得到補(bǔ)充的，因此人力資源瓶頸也常常成為困擾生產(chǎn)進(jìn)度的重要問題。 在生產(chǎn)空間允許的情況下，特別是實(shí)行計(jì)件工資的企業(yè)，應(yīng)注意人員的充分配置。在這 一點(diǎn)上，可能企業(yè)中高層與基層的出發(fā)點(diǎn)不同。基層管理人員，因?yàn)閾?dān)心生產(chǎn)淡季的時(shí)候工作量不足，出于自身管理工作的需要，或者是工作分配的方便，有意無意地減少人員，這是基層管理者的誤區(qū)。他們寧可讓自己的員工整夜加班，也不愿意增加人員。這對(duì)于企業(yè)是莫大的損失，因?yàn)榧影鄷?huì)造成加班費(fèi)用的支出，水電費(fèi)的增加，并且加班效率低下，品質(zhì)問題增生，甚至工傷事故也多發(fā)生在加班時(shí)間里。而基層管理人員之所以樂此不疲，是因?yàn)樽尡驹?3 個(gè)人完成的事讓 2 個(gè)人去做，使每個(gè)人的工資更高。而對(duì)于企業(yè)來說，不能按時(shí)交貨常常會(huì)蒙受更大的損失。 企 業(yè)高層管理人員應(yīng)該密切注意這一傾向，加強(qiáng)人員定編管理，確保各工序的生產(chǎn)能力，防止瓶頸的出現(xiàn)。 工藝技術(shù)與品質(zhì)問題瓶頸 在產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，特別是新產(chǎn)品的生產(chǎn)，總會(huì)遇到這樣或那樣的工藝技術(shù)問題或難以解決的品質(zhì)問題，這就出現(xiàn)了工藝技術(shù)瓶頸與品質(zhì)瓶頸。 a 要由企業(yè)主要負(fù)責(zé)人牽頭，組成攻關(guān)或科研小姐，專門解決技術(shù)問題。 b 要 20 從設(shè)計(jì)、設(shè)備、技術(shù)培訓(xùn)等多角度多方面入手，全面加強(qiáng)工藝技術(shù)與品質(zhì)管理。 c 規(guī)范工藝技 術(shù)與品質(zhì)管理的制度、規(guī)定是有效防止出現(xiàn)瓶頸的手段。 d 完善的人員配置是消除瓶頸可靠保證。 決策方案 生產(chǎn)進(jìn)度頸瓶 a 首先確定進(jìn)度瓶頸所處的位置。 b 分析研究該瓶頸對(duì)整體進(jìn)度的影響及作用。 c 確定該瓶頸對(duì)進(jìn)度的影響程度（包括對(duì)某一進(jìn)程的實(shí)際影響數(shù)）。 d 找出產(chǎn)生瓶頸的因素，并逐個(gè)進(jìn)行認(rèn)真地分析。 e 組 織召開相關(guān)人員會(huì)議，針對(duì)每一個(gè)因素進(jìn)行分析，研究解決的具體辦法、時(shí)間，明確責(zé)任人、限期完成， f 實(shí)施與跟蹤。 g 改進(jìn)后的整體生產(chǎn)線評(píng)估，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)新問題，隨時(shí)解決新問題。 材料供應(yīng)瓶頸問題的決策方案 a 首先確定造成瓶頸問題的材料，并分析研究其影響的程度。 b 對(duì)材料進(jìn)行分析歸類，屬于哪一種材料大類，這種材料的供應(yīng)廠家及供應(yīng)狀況如何。 c 與供應(yīng)商進(jìn)行溝通、協(xié)調(diào)、盡力確保交貨期。 d 努力尋找其它供應(yīng)商，建立可靠的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，“不要把雞蛋放在一個(gè)籃子里，”要不斷開拓。 e 進(jìn)行替代品研究，比如以國產(chǎn)代替進(jìn)口，或以進(jìn)口代替國產(chǎn)，應(yīng)積極與客戶聯(lián)系爭取彩方便購買的材料。 f 對(duì)于實(shí)在難以找到的或質(zhì)量難以保證的材料，可采取由客戶提供的辦法。 人力資源瓶頸的決策方案 a 找到人員或技術(shù)力量不足的工序，或部門。 b 分析這種情形所造成的影響。 c 進(jìn)行人員定編研究，確定人員的定編數(shù)量，結(jié)構(gòu)組成。 d 應(yīng)未雨綢繆，使技術(shù)人員的培訓(xùn)制度化，以確保生產(chǎn)的需要。 e 積極進(jìn)行人員招聘，及時(shí)補(bǔ)充人員缺失。 f 積極進(jìn)行人力儲(chǔ)備，為生產(chǎn)能力的提高打下基礎(chǔ)。 工藝技術(shù)瓶頸的決策方案 a 找到工藝技術(shù)瓶頸的關(guān)鍵部位。 b 組織相關(guān)部 門人員研究討論，建筑解決方案。 c 進(jìn)行方案實(shí)驗(yàn)或批量試制。 d 對(duì)于成功的工藝技術(shù)方案，建立工藝規(guī)范，制定品質(zhì)檢驗(yàn)和操作指導(dǎo)書。 e 加強(qiáng)監(jiān)控工作，確保執(zhí)行力度。 以機(jī)定產(chǎn)提升企業(yè)產(chǎn)能的法寶 問題引出 設(shè)備，是家具生產(chǎn)企業(yè)投資金額較大的固定資產(chǎn)之一，企業(yè)在建廠及采購設(shè)備之時(shí)，就對(duì)所購買的設(shè)備“物有所值”、“物盡其能”有較高的期望值。設(shè)備閑置是一種資金浪費(fèi)和資源浪費(fèi)?！耙詸C(jī)定產(chǎn)”的含義是：人員充分配置，人停機(jī)不停， 最大程度地提高設(shè)備的利用率，使設(shè)備的產(chǎn)能發(fā)揮到最大。 調(diào)查數(shù)據(jù)： 有人曾經(jīng)對(duì)增城某大型家具廠的設(shè)備利用率進(jìn)行調(diào)查，這一調(diào)查是在不通知的情況下進(jìn)行的，調(diào)查的方法是在一天的某一固定時(shí)間統(tǒng)計(jì)該時(shí)刻的開機(jī)率。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，設(shè)備的利用率只有 30%左右，利用率很低。大部分設(shè)備在生產(chǎn)過程中閑置已是許多企業(yè)的通病。 弊 端： 相對(duì)提高了生產(chǎn)投資和生產(chǎn)成本。 影響了生產(chǎn)效率的提高。 是造成生產(chǎn)瓶頸的隱患。 造成工序生產(chǎn)能力的不平衡。 使生產(chǎn)計(jì)劃不能按時(shí)完成。 是造成企業(yè)不斷趕貨和加班的原因之一。 使生產(chǎn)進(jìn)行不暢，造成半成品積壓。 根源剖析 設(shè)備利用率低下，主要是由于以下原因所造成的： （ 1）當(dāng)初的設(shè)備購置不合理。 （ 2）生產(chǎn)工藝與產(chǎn)品特點(diǎn)已與當(dāng)初購買設(shè)備時(shí)不同，情況發(fā)生了變化。 （ 3）人員配置不合理，設(shè)備操作手不足。 （ 4）助手與雜工的配置不足，使主機(jī)手的時(shí)間浪費(fèi)在瑣碎的雜事方面。 （ 5）產(chǎn)品的工藝結(jié)構(gòu)自身用不上所有的設(shè)備。 （ 6）可能有些設(shè)備已出現(xiàn)問題，不能使用，而維修工作不及時(shí)，造成設(shè)備閑置。 （ 7）設(shè)備結(jié)構(gòu)不合理，應(yīng)進(jìn)行重新調(diào)整。 （ 8）刀具采購或儲(chǔ)備不足。 （ 9）材料不到位。 （ 10）設(shè)備所需零配件或耗材儲(chǔ)備不足。 （ 11）員工管 理不善，操作手離崗。 （ 12）人員儲(chǔ)備不足，缺少后繼人才。 處理的基本原則 原則一：完善設(shè)備利用率的統(tǒng)計(jì)工作，不斷檢討設(shè)備利用情況，進(jìn)行使用監(jiān)督。 原則二：根據(jù)生產(chǎn)線平衡原則，進(jìn)行設(shè)備調(diào)整，提高利用率。 原則三：及時(shí)進(jìn)行設(shè)備的維修，保持良好設(shè)備狀態(tài)。 原則四：及時(shí)進(jìn)行設(shè)備的更新，因生產(chǎn)的改變而改進(jìn)設(shè)備性能的布局。 原是五：加強(qiáng)備件管理，不因?yàn)榈毒摺⒛＞?、零件、油料的缺?，而影響設(shè)備的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。 要點(diǎn)解讀 （ 1）設(shè)備利用率 設(shè)備利用率是指設(shè)備的使用效率。在一般的企業(yè)當(dāng)中，設(shè)備投資常常在總投資中占較大的比例。因此，設(shè)備能否充分利用，直接關(guān)系到投資效益，提高設(shè)備的利用率，等于相對(duì)降低了產(chǎn)品成本。所以，作為企業(yè)的管理者，在進(jìn)行生產(chǎn)決策的時(shí)候，一定要充分認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。 設(shè)備的利用率可以用以下公式計(jì)算： 公式一： 設(shè)備利用率＝每小時(shí)實(shí)際產(chǎn)量 / 每小時(shí)理論產(chǎn)量 100% 公式二： 設(shè)備利用率＝每班次（天）實(shí)際開機(jī)時(shí)數(shù) / 每班次（天）應(yīng)開機(jī)時(shí)數(shù) 100% 公式三： 設(shè)備利用率＝某抽樣時(shí)刻的開機(jī)臺(tái)數(shù) / 設(shè)備總臺(tái)數(shù) 100% （ 2）設(shè)備利用率的統(tǒng)計(jì)辦法 人員及部門 進(jìn)行設(shè)備的統(tǒng)計(jì)應(yīng)該由專人或?qū)ｉT的部門負(fù)責(zé)，其統(tǒng)計(jì)的目的主要是為生產(chǎn)能力設(shè)計(jì)和生產(chǎn)決策與生產(chǎn)分析提供依據(jù)和基礎(chǔ)資料，一般由企業(yè)的生產(chǎn)部、主管部或機(jī)電部門負(fù)責(zé)。 方 法 進(jìn)行設(shè)備利用率的統(tǒng)計(jì)可依據(jù)生產(chǎn)報(bào)表分析進(jìn)行，也可以采取 實(shí)際統(tǒng)計(jì)的辦法。對(duì)于時(shí)產(chǎn)量固定的或產(chǎn)量容易計(jì)算的，可采用公式一；對(duì)于產(chǎn)量可變或設(shè)備較小的，可采用公式二、公式三；統(tǒng)計(jì)工作應(yīng)該認(rèn)真、嚴(yán)肅、長期堅(jiān)持，只有長期的數(shù)據(jù)，才是更加準(zhǔn)確和實(shí)事求是的調(diào)查數(shù)據(jù)。 （ 3）以機(jī)定產(chǎn) 企業(yè)的生產(chǎn)工序，按照其對(duì)于進(jìn)度的影響程度可分為三大類： 第一類，是以手工操作為主的工序；比如手工彩繪、裝配、雕刻等，其進(jìn)度主要依靠于手工速度和人員數(shù)量來決定。 第二類，是客觀時(shí)間起決定因素的工序；比如，生長及生殖周期、化學(xué)反應(yīng)所必須的時(shí)間、運(yùn)輸時(shí)間、晾曬時(shí)間、這類時(shí)間是人類 所無法控制的。 第三類，是由設(shè)備所決定的工序：因設(shè)備的時(shí)產(chǎn)是固定的，所以提高產(chǎn)量只能增加設(shè)備。比如：機(jī)械罐裝、電子產(chǎn)品加工等。