【正文】 反饋； （ 2）財務(wù)中心集商業(yè)銀行金融管理與企業(yè)集團財務(wù)管理于一身，通過 “ 結(jié)算管理 ” 和 “ 信貸管理 ” ，規(guī)范與調(diào)控內(nèi)部各單位的資金行為，推動集團整體目標的實現(xiàn)； （ 3）財務(wù)中心在集團內(nèi) 部發(fā)揮著資金信貸中心、資金監(jiān)控中心、資金結(jié)算中心和資金信息中心的多項職能。 簡述財務(wù)中心的涵義及運作機制。 產(chǎn)權(quán)比率揭示了企業(yè)（債務(wù)人）負債與股權(quán)資本的對應(yīng)關(guān)系（即負債 /股權(quán)資本）以及可能的風(fēng)險態(tài)度與信用品 質(zhì)的優(yōu)劣。 （ 1）必須具有高度的敏感性，即危機因素一旦萌生，能夠在指標值上迅速反映出來； （ 2）一旦指標值趨于惡化，往往意味著危機可能發(fā)生或?qū)⒁l(fā)生，亦即應(yīng)當(dāng)屬于危機初步產(chǎn)生時的先兆性指標，而非業(yè)已陷入嚴重危機狀態(tài)時的結(jié)果性指標。 2簡述營業(yè)現(xiàn)金流量比率的涵義及功能。這往往使得納稅相對于賬面收益的變現(xiàn)形成一定的 “ 預(yù)付 ” 性質(zhì)。 2財務(wù)公司決策制度安排必須遵循哪些基本原則？ 財務(wù)公司決策制度安排必須遵循的基本原則為： （ 1）必須有助于集團整體戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)、投資政 策的貫徹與實施； （ 2）必須符合與集團管理體制相適應(yīng)的管理決策權(quán)力的科層結(jié)構(gòu)體系； （ 3）必須有助于調(diào)動財務(wù)公司的積極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感； （ 4）必須有助于集團整體的融資效率的不斷提高。在財務(wù)標準方面，企業(yè)集團面臨的最大困難是以持續(xù)經(jīng)營的觀點、恰當(dāng)?shù)姆椒?，對目標公司的價值最初合理的估測。 對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團而言，并購目標公司的著眼點，或者是基于戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)調(diào)整上的需要 ── 借此而跨入新的具有發(fā)展前途、能給集團帶來長期利益的朝陽行業(yè)，而更多的則是為了收購后與企業(yè)集團原有資源進行 “ 整合 ”── 謀求更大的資源聚合優(yōu)勢，以進一步強化核心能力，拓展市場競爭空間，推動戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)目標的順利實現(xiàn)。 專業(yè)好文檔 并購的戰(zhàn)略目標是實施整個并購過程必須始終遵循的基本思路與方向指引，具有長遠 性、戰(zhàn)略性的特點；而并購策略目標是緣于消除各種隨機的、對戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)產(chǎn)生不利影響因素的考慮，是戰(zhàn)略目標實現(xiàn)過程的階段性步驟或技術(shù)性安排，具有短期性、階段性的特點。 離開了消費者，沒有了市場，名牌也就無從談及。 （ 2）質(zhì)量信譽戰(zhàn)略 企業(yè)集團產(chǎn)品質(zhì)量和信譽的保障是企業(yè)集團其他層面與環(huán)節(jié)的前提，所以，強化質(zhì)量信譽是企業(yè)集團無形資產(chǎn)營造的基礎(chǔ)和永恒的主題。 （ 2）對于期望成為成員企業(yè)或正在合作的企業(yè)，如果其生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品不符合集團規(guī)定的質(zhì)量標準，必須堅決拒絕或中止合作。 投資政策是總部基于集團戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)目標規(guī)劃，而對集團整體及各成員企業(yè)的投資及其管理行為所確立的基本規(guī)范與判斷取向標準，是企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)政策的重要組成部分，主要包括投資領(lǐng)域、投資方式、投資質(zhì)量標準、投資財務(wù)標準等基本內(nèi)容。 預(yù)算控制的功能特征有戰(zhàn)略導(dǎo)向、風(fēng)險自抗、權(quán)利制衡、人性化控制四個方面。 簡述初創(chuàng)期的企業(yè)集團的經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)特征。 所謂戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)是指管理總部或母公司為謀求競爭優(yōu)勢并實現(xiàn)整體價值最大化目標所確立的企業(yè)集團資源配置與未來發(fā)展必須遵循的總體思路、基本方向與運行軌跡。 第二，資本市場為財務(wù)戰(zhàn)略的實施提供依據(jù)。 財務(wù)公司與財務(wù)中心的區(qū)別在于： （ 1）財務(wù)公司具有獨立的法人地位，在母公司控股的情況下，財務(wù)公司相當(dāng)于一個子公司。 （ 2）財務(wù)決策制度 財務(wù)決策管理權(quán)限歷來是企業(yè)集團 各方面所關(guān)注的首要問題，因為它直接關(guān)系著各自的切身利益，是整個財務(wù)管理體制的核心。 集權(quán)制與分權(quán)制的抉擇應(yīng)根據(jù)企業(yè)集 團不同的類型、發(fā)展階段以及戰(zhàn)略目標等。因此，對于企業(yè)集團集權(quán)或分權(quán)的討論，只是囿于第三、四、五等權(quán)力層次，而非針對權(quán)力結(jié)構(gòu)的所有層面。從總體角度，上述權(quán)力大致可歸納為如下五個基本 層次： 第一層次：集團戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)與公司政策（包括經(jīng)營領(lǐng)域、經(jīng)營方式、質(zhì)量標準、財務(wù)標準等）及其制度保障體系的制定、解釋與調(diào)整權(quán)，其中包括集團管理體制的選擇與調(diào)整變更權(quán)； 第二層次：對集團戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)與控制結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在重大影響事宜的決策管理權(quán)以及非常例外事項的處置權(quán)； 第三層次：對集團發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)與公司政策不構(gòu)成重大影響或僅產(chǎn)生一般影響事宜的決策管理權(quán)； 第四層次：就集團角度來看，屬于一般的、日常性的生產(chǎn)、經(jīng)營、財務(wù)與人事權(quán)等； 第五層次：子公司等 成員企業(yè)對于自身內(nèi)部職能部門、責(zé)任單位以及下屬更低層階企業(yè)的管理決策權(quán)。 所謂公司治理結(jié)構(gòu)，就是指一組聯(lián)結(jié)并規(guī)范公司財務(wù)資本所有者、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營者、亞層次經(jīng)營者、員工以及其他利益相關(guān)者彼此間權(quán)責(zé)利關(guān)系的制度安排，包括產(chǎn)權(quán)制度、決策督導(dǎo)機制、激勵與約束機制、組織結(jié)構(gòu)、董事 /監(jiān)事 問責(zé)制度等基本內(nèi)容。 （ 5）在財務(wù)管理環(huán)境上 判斷一個企業(yè)集團是否擁有財務(wù)資源的環(huán)境優(yōu)勢或優(yōu)勢的財務(wù)環(huán)境，主要地不在于當(dāng)前既有的、靜態(tài)的、賬面（財務(wù)報表）意義的財務(wù)資源規(guī)模的大小，而需從融資、投資、財務(wù)服務(wù)與監(jiān)督能力等方面加以衡量： 第一、是否擁有廣泛而通暢的融資渠道、可資利用的多種多樣的融資手段，在需要資金時以較低的成本、更高的質(zhì)量融入相應(yīng)數(shù)量的資金。 就預(yù)算的運作機理與基本宗旨而言，單一法人制企業(yè)與企業(yè)集團并無本質(zhì)的差異。但與單一法人企業(yè)有著一定的差別，最大的不同在于： 第一、單一法人企業(yè)的資金運動在這一單一的理財主體范圍內(nèi)自成系統(tǒng)，而企業(yè)集團的資金運動則涉及到多個理財主體及其不同的主體層面，因而是一個極其復(fù)雜的復(fù)合式系統(tǒng)結(jié)構(gòu)體系； 第二、企業(yè)集團有著優(yōu)勢的財務(wù)資源支持，能夠進入更加廣泛的財務(wù)活動領(lǐng)域，并利用多種多樣的融資、投資以及利潤分配的形式或手段，并且有了更大的創(chuàng)新空間。 在對企業(yè)集團財務(wù)管理主體的理解上應(yīng)把握四個關(guān)鍵詞：多、層級、一元中心、復(fù)合，同時注意母子公司制與總分公司制的差異。 企業(yè)集團成功的基礎(chǔ)保障是什么？ 企業(yè)集團成功的基礎(chǔ)保障，也就是決定企業(yè)集團的成敗最關(guān)鍵的因素包括兩個方面：核心競爭力與核心控制，其中核心競爭力的關(guān)鍵在于卓越的戰(zhàn)略規(guī)劃與合理的產(chǎn)業(yè)板塊構(gòu)造，核心控制力最為本質(zhì)的是組織結(jié)構(gòu)的運 轉(zhuǎn)效率與制度體系的控制力度。 A．權(quán)益匹配原則 B．目標導(dǎo)向原則 C．后勁推動原則 D．約束與激勵互動原則 E．決策、執(zhí)行、監(jiān)督 “ 三權(quán) ” 分立原則 2下列指標中，反映企業(yè)財務(wù)安全運營狀態(tài)的指標有（ AE ）。 A．股票回購 B．股票合并 C．現(xiàn)金股利 D．股票股利 E．增資配股 2經(jīng)營者薪酬計劃的基本內(nèi)容包括 ABCE。 A． MBO 股的地位與行權(quán)規(guī)則 B．國有股的處置或安排 C．認購價格與認購方式 D．消除對中層骨干人員的激勵不兼容矛盾 E．融資來源 1相對于企業(yè)其他各項支出，納稅成本具有的顯著特征是（ BE）。 A．合理測定集團發(fā)展速度 B．主動謀取市場機會，充分利用各種金融工具，積極融資 C．充分規(guī)劃投資項目 D．積極推進商業(yè) 信用管理，為全面落實財務(wù)戰(zhàn)略服務(wù) E．采用各種靈活的方式擴大集團規(guī)模 1 56．企業(yè)集團融資幫助的主要形式有（ ABCD）。 A．確定資本投資方式 B．劃分資本預(yù)算單位 C．確定資本分配標準 D．選擇資本分配形式 E．選定資本預(yù)算對象 下列比例是集團公司對成員企業(yè)的持股比例（假設(shè)在任何成員企業(yè)里，擁有 25%的股權(quán)即可成為第一大股東），則其中與集團公司可以母子關(guān)系相稱的是（ CDE ）。 A．實性流動比率 B．產(chǎn)權(quán)比率 C．核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率 D．經(jīng)營性資產(chǎn)銷售率 E．核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)營業(yè)現(xiàn)金流入率 下列能夠直接體現(xiàn)知識資本權(quán)益特征的支付方式有（ BC ）。 A．重要性 B．高度的敏感性 C．同一性 D．先兆性 E．危機誘源性 企業(yè)集團財務(wù)管理主體的特征是（ ACD ）。 A．基因置換戰(zhàn)略 2已知銷售利潤率 8%，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 400%,則資產(chǎn)收益率為（ C ）。 D．剩余索取權(quán)與剩余控制權(quán) 2將每年股利的發(fā)放額固定在某一水平上 ,并在較長時期內(nèi)保持不變的股利政策是（ D ）。 C．股票合并 1實施財務(wù)控制的宗旨是（ B ）。 B．控制權(quán)利益 1在下列權(quán)利中，母 公司董事會一般不具有的是（ B ）。 C．剩余貢獻 企業(yè)集團在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置上必須遵循 “ 三權(quán) ” 分立制衡原則，其中的 “ 三權(quán) ” 指的是（ B ）。 C．企業(yè)集團整體的財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)政策 股票期權(quán)的購買最適合用經(jīng)營者的（ B ）來支付。 （ ） 二、單項選擇題： 企業(yè)集團的組織形式是（ C ）。（ √ ） 7企業(yè)集團擁有的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)以及未來發(fā)展趨勢，是購并目標規(guī)劃過程必須考慮的基本因素之一。 （ √ ） 6站在戰(zhàn)略與策略不同的角度，并購目標分為兩種：一種是長遠性的戰(zhàn)略目標；一種是支持性的策略目標。 （ √ ） 6股權(quán)現(xiàn)金 流量體現(xiàn)了普通股投資者對公司營業(yè)現(xiàn)金流量的要求權(quán)。（ √ ） 6主并公司實現(xiàn)了對目標公司的接管后，接下來的工作便是制定購并的一體化整合計劃。 （ ） 57 是否繼續(xù)擁有對被分立或分拆出去的公司的控制權(quán)，是公司分立與分拆上市的一個重要區(qū)別。因此，產(chǎn)品的質(zhì)量功能應(yīng)該越高越好。（ √ ） 50、就基本目的而言，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團所實施的資本運作同資本型企業(yè)集團一樣，主要都是基于資本保值與增值目的。（ ） 4按照集團不同發(fā)展階段及其戰(zhàn)略側(cè)重點的不同，在預(yù)算目標規(guī)劃的切入點上，也有著差異的模式。 （ √ ） 4任何企業(yè)集團，無論采取何種管理體制或管理政策，子公司資本預(yù)算的決策權(quán)都將掌握于控股母公司手中。（ √ ） 3標準式公司分立是指母公司將其在某子公司中所擁有的股份，按母公司股東在母公司中的持股比例分配給現(xiàn)有母公司的股東，從而在法律上和組織上將子公司的經(jīng)營從母公司的經(jīng)營中分離出去。 （ ） 3處于發(fā)展期的企業(yè)集團，由于資本需求遠大于資本供給， 所以首選的籌資方式是負債籌資。（ ） 就企業(yè)集團整體而言，多元化戰(zhàn)略與一元化戰(zhàn)略并非是一對不可調(diào)和的矛盾。（ ） 2企業(yè)應(yīng)否發(fā)放較多的現(xiàn)金股利，完全取決于企業(yè)是否具有較強的現(xiàn)金融通能力。 （ ） 2財務(wù)決策管理權(quán)限歷來是企業(yè)集團各方面所關(guān)注的首要問題。（ ） 1就本質(zhì)而言，集權(quán)與分權(quán)的差別主要在 “ 權(quán) ” 的集中或分散上。（ √ ） 1在現(xiàn)代企業(yè)制度下，所有者、董事會、經(jīng)營者構(gòu)成了企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的三個基本層面。（ ） 1判斷企業(yè)財務(wù)是否處于安全運營狀態(tài)，分析研究的著眼點是考察企業(yè)現(xiàn)金流入與現(xiàn)金流出彼此間在時間、數(shù)量及其結(jié)構(gòu)上的協(xié)調(diào)對稱程度。（ √ ） 無論是站在企業(yè)集團整體的角度，還是成員企業(yè)的立場，都必須以實現(xiàn)市場價值與所有者財富最大化作為財務(wù)的基本目標。 （ ） 由于經(jīng)營者及其知識產(chǎn)權(quán)完全融入了企業(yè)價值及其增值的創(chuàng)造過程，所以知識資本是與財務(wù)資本同等重要、甚至更為重要的一種資本要素。 （ ） 經(jīng)營者的薪金水平，主要取決于經(jīng)營者風(fēng)險管理的成敗。 （ ） 財務(wù)資本更主要的是為知識資本價值功能的發(fā)揮提供媒體和物質(zhì)基礎(chǔ)。 （ √ ） 從風(fēng)險的承擔(dān)角度來看，財務(wù)資本面臨的風(fēng)險要比知識資本大得多。（ √ ） 1公司治理面臨的一個首要基礎(chǔ)問題是產(chǎn)權(quán)制度的安排。（ √ ） 1母公司要對子公司實施有效的控制，就必須采取絕對控股的方式。 （ ） 2薪酬計劃的立足點是：經(jīng)營者為企業(yè)取得了稅后利潤，它既能滿足持續(xù)再生產(chǎn)的需要，又能為擴大再生產(chǎn)的提供保障。（ ） 2在實際操作中，財務(wù)公司適用于集權(quán)體制，而財務(wù)中心適用于分權(quán)體制。 （ ） 2一般而言，低股利支付率較之高股利支付率對企業(yè)更為有利。（ ） 3我國現(xiàn)有財務(wù)公司屬于大型企業(yè)集團的附屬機構(gòu)，不具有獨立的法人資格和權(quán)力。 （ √ ） 37 稅收籌劃作用于收益實現(xiàn)的基礎(chǔ)與實現(xiàn)的過程。 （ √ ） 4實施預(yù)算控制有利于實現(xiàn)資源整合配置的高效率，為風(fēng)險抗御機能的提高奠定了強大的基礎(chǔ)。 （ √ ） 4預(yù)算工作組是對集團及各層次、各環(huán)節(jié)預(yù)算組織的日常活動所實施的全面、系統(tǒng)的監(jiān)督與控制活動。 （ ） 專業(yè)好文檔 4對于資本型企業(yè)集團，如何最大限度地實現(xiàn)資本利得是母公司關(guān)注的核心點。 （ ） 5面對激烈的市場競爭，必須關(guān)注產(chǎn)品的質(zhì)量功能。（ √ ） 5從財務(wù)上來講，只要賬面收入大于賬面成本即可確認賬面收益， 是實際的現(xiàn)金流入量與企業(yè)集團及其所有者的真實財富。（ ） 60、項目法人