【正文】 。 ４ .３ .３ 工具用具使用費 在滿足公司 CI 形象的前提下，按公司統(tǒng)一規(guī)定的原則，合理地計劃配備租賃辦公設(shè)備和辦公用具，減少行 政備品的開支費用。 ４ .３ .２ 利息支出 ４ .３ .２ .１ 制定資金回收計劃與措施，加強資 金回收的力度，設(shè)專人負(fù)責(zé)資金的回收，對拖欠款現(xiàn)象及時反饋信息并采取相應(yīng)具體措施，以減少貸款利息的發(fā)生。 項目經(jīng)理部按月根據(jù)實際發(fā)生額與月度控制計劃進行對比，對超支的費用要找出原因，制訂相應(yīng)的整改措施，以保證總體開支控制在總額限度之內(nèi)。 ４ .１ .２ 控制現(xiàn)場經(jīng)費的意義 現(xiàn)場經(jīng)費雖然只是項目的間接成本，但費用開支直接影響項目的成本盈虧，同時影響企業(yè)的經(jīng)濟效益，所以嚴(yán)格控制現(xiàn)場經(jīng)費支出是非常必要的。 ３ .６ .６ 各項目通過遠(yuǎn)程通訊與公司總部財務(wù)網(wǎng)絡(luò)聯(lián)網(wǎng)，公司財務(wù)部通過網(wǎng)絡(luò)對項目上財務(wù)的帳、表、憑證進行審核和結(jié)帳。 房地產(chǎn) E 網(wǎng) 房地產(chǎn)與物業(yè)管理實用資料庫 ３ .６ .３ 項目按月編制成本及資金計劃，總部按月根據(jù)計劃進行成本及資金控制。 ３ .５ 成本核算的范圍 ３ .５ .１ 公司級項目（含京外項目）核算項目的全部制造成本費用。 ３、在成本核算與分析的基礎(chǔ)上，遵照《工程項目 管理責(zé)任目標(biāo)考核與獎懲辦法》之有關(guān)規(guī)定按時上報總部考核資料，以便進行考核。 全部成本的會計核算及帳務(wù)處理由項目成本員在項目自行處理。 房地產(chǎn) E 網(wǎng) 房地產(chǎn)與物業(yè)管理實用資料庫 成本關(guān)鍵部位實行總部監(jiān)督 —— 分包成本與現(xiàn)場經(jīng)費的總部審核報銷。 附：表格式樣Ｐ－１～Ｐ－２２ ３、項目成本核算細(xì)則 ３ .１ 成本核算原則 實行總部服務(wù)控制，項目分級 管理的項目成本一級核算。季度成本計劃在上季的最后一個月 15 日提出；每項成本計劃均應(yīng)按規(guī)定時間送到合約部、財務(wù)部備查。 結(jié)算價＝［預(yù)算（參考）供應(yīng)價＋運費］ ＋市場供應(yīng)價－預(yù)算（參考）供應(yīng)價 ２ .２ .３ .１２ 臨時設(shè)施各種配備不應(yīng)超過公司的《 CI 手冊》規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)。 ２ .２ .３ .１１ 材料供應(yīng)一律由公司物資公司負(fù)責(zé)，項目經(jīng)理部提出材料計劃清單，委托物資公司采購。 6)項目經(jīng)理部提供總包服務(wù)的內(nèi)容：臨水、臨電供應(yīng)到樓層；現(xiàn)有的垂直運輸機械提供使用；工地保衛(wèi)、安全防護 (指通用的、一般的安全防護 )；提供材料堆放場地；現(xiàn)有腳房地產(chǎn) E 網(wǎng) 房地產(chǎn)與物業(yè)管理實用資料庫 手架使用；堆放在指定地點的垃圾清運出現(xiàn)場；測量放線；臨時辦公用房、工具庫房和材料庫房；現(xiàn)場臨時廁所。 ２ .２ .３ .７ 報價和談判所產(chǎn)生的經(jīng)營性效益 由于投標(biāo)技巧和談判技巧而產(chǎn)生的經(jīng)營性效益留公司總部。 ２ .２ .３ .３ 包干費 用于以下幾種情況： 1)零星設(shè)計變更（標(biāo)書或合同中規(guī)定額度以內(nèi)）； 2)零星簽證費用（標(biāo)書或合同中規(guī)定額度以內(nèi)）； 3)調(diào)價系數(shù)包不住的價格上漲； 4)報價中的漏項和錯項（重大錯誤或漏項的金額超出包干費總額的另行考慮）； 凡報價中超過 3％的按直接費的 3％進入制造成本，不超過 3％的按實際比例 以直接費為基數(shù)計取進入制造成本。 ２ .２ .３ .２ 開辦費類 1)國內(nèi)工程和三資工程 指通 常所說的其它直接費，包括大、中小型機械費、相應(yīng)的工程水電費、高層建筑超高費、檢驗試驗費、竣工清理費、排污費、商品砼增加費、工具用具費、成品保護費、臨建費、現(xiàn)場經(jīng)費等。分包合約由公司合約部進行審批，對于項目自行推選的分包隊伍，公司合約部、工程部、勞務(wù)公司對其資質(zhì)要進行審核。 ２ .２ .２ .７ 以收定支原則 1)項目預(yù)算制造成本原則上應(yīng)參照中標(biāo)方案的主要原則來編制，實施中施工組織設(shè)計應(yīng)依據(jù)收入情況進行確定，原則上應(yīng)控制在收入內(nèi)。 ２ .２ .２ .４ 項目預(yù)算制造成本事前控制原則。社會市場上人工、材料，機械等的價格是編制項目預(yù)算制造成本的依據(jù)。 ２ .２ .２ 項目預(yù)算制造成本的編制原則 房地產(chǎn) E 網(wǎng) 房地產(chǎn)與物業(yè)管理實用資料庫 ２ .２ .２ .１ 項目預(yù)算制造成本水平一致原則。項目業(yè)務(wù)招待費、辦公費、消費基金包含在項目 管理費中。 ２、項目預(yù)算制造成本編制細(xì)則 ２ .１程序： 工程中標(biāo)后的準(zhǔn)備工作 報價交底 技術(shù)發(fā)展部負(fù)責(zé) (資料一 ) (資料二 ) 房地產(chǎn) E 網(wǎng) 房地產(chǎn)與物業(yè)管理實用資料庫 (表一 )（共 8 張分表） (表二 ) 或工程概算書（含材料分析）（表三） (資料三 ) (表四 ) (表五 ) 確定項目預(yù)算制造成本率 制造成本初步意見 項目預(yù)算制造成本初步意見 (資料四 ) 用初步意見 (重大項目 總經(jīng)理參與 )主持 ,合約部 牽頭 ,財務(wù)部、工程技術(shù)部 項目策劃經(jīng)理、項目經(jīng)理 參加，研究確定項目預(yù)算制 造成本率。 Ｂ 總經(jīng)濟師 公司各責(zé)任部門經(jīng)理 管理職責(zé)寫出專題報告上報總經(jīng)濟師。 管理專題報告上 報總經(jīng)理。分析成本 管理工作情況及存在的問題，特別是當(dāng)發(fā)生虧損時，應(yīng)找出原因及責(zé)任者，并采取有力措施挽回虧損的局面，并將情況即時向項目經(jīng)理匯報； 6)、參與分承包方和公司內(nèi)部專業(yè)分公司的簽約前的談判以及簽約后的合同全面履約 管理工作； 7)、審查項目合同部提出的分承包方和公司內(nèi)部專業(yè)分公司結(jié)算單； 8)、建立完整的合同臺帳資料。 １ .３ .２ .４ 定期向項目提供與分供方簽訂合同的復(fù)制件及分承包方領(lǐng)用材料撥料單或耗料憑證。 c、當(dāng)工程款出現(xiàn)嚴(yán)重拖欠時，應(yīng)主動配合項目研究解決辦法，并及時向公司總經(jīng)理匯報。 ４）工程技術(shù)部 a、審定項目經(jīng)理部的施工組織設(shè)計及施工方案，并監(jiān)督其認(rèn)真執(zhí)行； b、審批項目按公司ＣＩ戰(zhàn)略要求搭建的臨建設(shè)施的規(guī)模，及各種標(biāo)志 計劃； c、監(jiān)督項目工期執(zhí)行情況； d、參與合同評審、確定項目收益率及項目分包方式的會議。 １ .３ .１ .２ 項目策劃經(jīng)理： 1)對項目進行具體策劃時要把成本 管理工作放在重要位置上，按項目合同工期核定定員人數(shù)，要配備數(shù)量充 足的素質(zhì)高的專業(yè)人員從事此項工作； 2)監(jiān)督與檢查項目成本 管理工作責(zé)任、措施、 管理制度是否真正到位，以及運作情況； 3)協(xié)助項目解決成本 管理工作中遇到的困難或需要公司幫助解決的問題； 4)定期向公司總經(jīng)濟師匯報項目成本 管理執(zhí)行情況； １ .３ .１ .３ 公司總部職能部門 1)投標(biāo)部 a、在合同評審基礎(chǔ)上擬定出項目投標(biāo)報價方案。 １ .３ .１ 公司總部： １ .３ .１ .１ 總經(jīng)濟師 1)對公司項目成本 管理工作進行統(tǒng)一的組織、領(lǐng)導(dǎo)與策劃，以堅強的成本 管理責(zé)任保證體系，保證項目預(yù)算制造成本的實現(xiàn)。 成本 管理因為涉及面廣，加上公司正處于改革與發(fā)展中，隨著時間的推移，工程實踐中一定會涌現(xiàn)出更好的辦法并會積累許多寶貴的經(jīng)驗，故本《手冊》每隔一段時間需進行一次修改，以期使《手冊》更湊完善，滿足公司工程總承 包體制 管理的需要，更好地為項目服務(wù)。 本《手冊》明確闡明了要建立以公司總經(jīng)濟師為首的成本 管理責(zé)任制，并明確了各自成本 管理責(zé)任，強調(diào)要加強總部部門間、部門與項目間以及項目內(nèi)部各部門之間的相互溝通與合作，以便真實反映成本動態(tài)，確保項目竣工時取得一個較好的經(jīng)營效益。本《手冊》在編制過程中注意了上述方面的問題，在起草過程中參閱了公司有關(guān)文件與資料，各篇文章形成后經(jīng)有關(guān)人員反復(fù)的論證與修改，可以說已基本理順了公司內(nèi)部成本 管理方面房地產(chǎn) E 網(wǎng) 房地產(chǎn)與物業(yè)管理實用資料庫 的相互關(guān)系，可作為指導(dǎo)當(dāng)前項目成本 管理工作的規(guī)范性文件。近幾年來隨著公司經(jīng)營規(guī)模的不斷擴展，在項目成本 管理方面摸索出許多寶貴的經(jīng)驗 ，取得了一定的成績，但由于公司核算制度不夠健全，不配套，部門之間分工界定不清，存在著業(yè)務(wù)相互重疊，或相互矛盾，及橫向缺少交流與溝通，形成成本核算不能正確反映成本狀況的現(xiàn)象。在貫徹執(zhí)行中如有不理解或不明確之處，應(yīng)及時與公司有關(guān)部門聯(lián)系與溝通，以期使《手冊》更好的得以貫徹執(zhí)行。 本《手冊》具有一定的操作性，是指導(dǎo)當(dāng)前項目成本 管理工作有力的工具。 《項目成本 管理手冊》編委會 一九九七年七月 １、項目成本 管理程序 １ .２、項目成本 管理責(zé)任保證體系 １ .３ 成本 管理職責(zé)： 公司建立以總經(jīng)濟師為首的上下一條龍的成本 管理責(zé)任制，并明確各自成本 管理職責(zé)以形成緊密的聯(lián)系與約束，確保項目預(yù)算制造成本的實現(xiàn)，真正如實地及時地反映出項目的經(jīng)營效益，使項目 管理水平得以全面的提高。 房地產(chǎn) E 網(wǎng) 房地產(chǎn)與物業(yè)管理實用資料庫 3)經(jīng)常組織召開項目成本 管理研討會，暴露成本 管理工作中的薄弱環(huán)節(jié)并研究解決的辦法，對好的 管理經(jīng)驗及時組織交流。 i、負(fù)責(zé)項目成本考核； J、向投標(biāo)部提供各種類型已完單位工程實際成本資料及企業(yè)專業(yè)成本資料。 ７）資金部： a、協(xié)助項目及時收回工程預(yù)付款，工程進度款，索賠款 及其它款項； b、如業(yè)主提出墊資要求時，要會同項目了解業(yè)主情況，提出可行性調(diào)研報告供總經(jīng)濟師、總會計及總經(jīng)理參考。 １ .３ .２ .３ 建立低值易耗品分供方商供應(yīng)點，以統(tǒng)一的供貨單價（可依據(jù)市場價格變動情況按年度進行升降調(diào)整）為項目提供服務(wù)，減少中間商的層層加碼。 １ .３ .３ .２ 合同經(jīng)理 1)、具體負(fù)責(zé)項目預(yù)算制造成本實施計劃的編制，并組織認(rèn)真貫徹執(zhí)行； 2)、是項目成本 管理及經(jīng)營效益的直接責(zé)任者； 3)、把住業(yè)主合同關(guān)，熟悉合同的每一條款的深刻內(nèi)涵，力爭從合同條款中尋找可以進行索賠的依據(jù)； 4)、經(jīng)常檢查各部門成本 管理工作動態(tài)，并予以具體的指導(dǎo)與幫助； 5)、定期（季、年度）召開成本分析會，并在此基礎(chǔ)上向公司合約部，財務(wù)部提交成本分析報告。 １ .５ 成本 管理工作考核 房地產(chǎn) E 網(wǎng) 房地產(chǎn)與物業(yè)管理實用資料庫 １ .５ .１ 公司對公司責(zé)任者及責(zé)任部門的考核 １ .５ .１ .１ 考核責(zé)任分工 考核類別 考核者 考核對象 說 明 就考核期內(nèi)公司京內(nèi)外項目成本 管理狀態(tài)經(jīng)營效益及存在問題寫出專題報告報總經(jīng)理做為考核依據(jù) 由總經(jīng)濟師按成本 管理職責(zé)完成情況提出考核意見報總經(jīng)理參考 Ａ 總經(jīng)理 管理職責(zé)完成情況對項目策劃經(jīng)理提出考核意見報總經(jīng)理參考 。 管理情況作出具 體評價上報總經(jīng)濟師。 １ .５ .３ 項目經(jīng)理對經(jīng)理部領(lǐng)導(dǎo)成員及職能部門的考核 項目經(jīng)理可遵照《工程項目 管理手冊》４ .３ .２ .２條之規(guī)定自行擬定考核標(biāo)準(zhǔn)與分配方案進行內(nèi)部再分配，以鼓勵先進鞭策后進。包括直接費、其它直接費、不可預(yù)見的包干費、措施性費用、分包單位 管理費、項目 管理費。 ２ .２ .１ .４ 工程成本編碼是將一般工程按其工藝特點細(xì)分成若干個分部分項工程，并給每個分部 (或分 項 )工程編個專用的號碼，作為該分部 (或分項 )工程的代稱，以便在工程 管理和成本核算中區(qū)分建筑工程的各個分部分項工程。