dks在中國市場(chǎng)本土化策略的研究畢業(yè)論文-全文預(yù)覽
【正文】 國有利的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn) . 四． DKS在中國市場(chǎng)實(shí)施本土化對(duì)我國企業(yè)海外經(jīng)營的啟示 平新喬教授說 “跨國公司的涌入，一方面會(huì)產(chǎn)生技術(shù)上的 ?溢出效應(yīng) ?，對(duì)中國 相關(guān)行業(yè)的企業(yè)產(chǎn)生積極的推動(dòng)，同時(shí)在企業(yè)管理、市場(chǎng)拓展上也會(huì)對(duì)國內(nèi)企業(yè)產(chǎn)生 示范效應(yīng)。 DKS 進(jìn)入一個(gè)城市后，面臨的市場(chǎng)環(huán)境跟自己的不同，消費(fèi)者的人文環(huán)境 和消費(fèi)觀，政府的法律制度和傾向，地理自然條件的差異，原料的供應(yīng)，市場(chǎng)替代者等許多方面存在差異。 素 .在當(dāng)?shù)?實(shí)行本土化經(jīng)營，能從分利用當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)生產(chǎn)成本，人力資源成本和制造成本低的優(yōu)勢(shì)，減少總成本，提高總效益，以至于在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占有重要的市場(chǎng)份額。每一個(gè)投資者都要 到天津泰達(dá)開發(fā)區(qū)的集團(tuán)總部接受封閉式培訓(xùn)，而授課的老師均為 DKS 各個(gè)業(yè)務(wù)部門的主管，這些主管均有著 6年以上從事國際品牌的特許加盟的成功經(jīng)驗(yàn)；至于員工，則隨著本人的每一個(gè)進(jìn)步接受不同層次的脫產(chǎn)培訓(xùn)；新店開業(yè)后， DKS 會(huì)派出輔導(dǎo)經(jīng)理至少駐店三個(gè)月輔導(dǎo)。本土化的優(yōu)秀員工隊(duì)伍 及 管理層更能理解中國消費(fèi)者的需求，更能幫助 DKS 成功的扎根于中國文化之中， 為其在中國的發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。 一方面從競(jìng)爭(zhēng)是人才的競(jìng)爭(zhēng)這個(gè)角度講 , DKS 深知人才在競(jìng)爭(zhēng)中的重要性 , 另一方面則是由于本地人更了解自己本土的政治、經(jīng)濟(jì)、文化 , 通過這些人DKS 能更好地找到打入本地市場(chǎng)的途徑。并將獲獎(jiǎng)作品在臺(tái)北、上海、天津等兩岸城市進(jìn)行了巡回展出。 “頂新基金”成立伊始正值長(zhǎng)江流域遭遇百年未遇的特大洪水，許多 學(xué)校校舍都被淹沒，學(xué)生不能正常上課，頂新集團(tuán)向?yàn)?zāi)區(qū)小學(xué)捐獻(xiàn)了 2500 套課桌椅 子，同時(shí)還開展為希望小學(xué)送圖書的活動(dòng)。為附近萬名貧困地區(qū)的兒童提供了良好的學(xué)習(xí)條件。重復(fù)加盟的開店數(shù)量已經(jīng)超過 100 家，占 DKS 開店總數(shù)的 1/3 多。經(jīng)過幾年的磨合和培育， DKS已擁有了一批忠實(shí)的加盟者 —— 據(jù)統(tǒng)計(jì)， 2020 年新開加盟店七成以上為既有加盟者再次開店。根據(jù) DKS總部對(duì)多例與麥當(dāng)勞、 肯德基發(fā)生直接競(jìng)爭(zhēng)的案例進(jìn)行的測(cè)算， DKS 的運(yùn)營成本平均比麥當(dāng)勞、肯德基低 10％到 15％，而物業(yè)租金由于品牌、進(jìn)入時(shí)間先后等因素的影響更低。其中在加盟連鎖方式上， DKS 以特許加盟為主、以合作加盟為輔。 渠道 策略本土化 直營連鎖 —— 特許加盟 1998 年 11 月， DKS 召開了第一次加盟共識(shí)會(huì)，決定開始搞試點(diǎn)加盟店； 1999年 1 月，簽署了第一家加盟店的特許加盟合同。因?yàn)?，中國人普遍存在先入為主的思維習(xí)慣，只要自己的品質(zhì)不輸給兩大巨頭，而綜合性價(jià)比又高于它們，品牌效應(yīng)方面的弱勢(shì)就會(huì)被沖淡。但沒多久，由于品牌影響力微弱、運(yùn)營成本太高，DKS 開始面臨持續(xù)虧損并因此關(guān)閉了北京、上海廣州等地區(qū)的分店。 市場(chǎng)定位 不走尋常路 尋找不同市場(chǎng)空白點(diǎn) 專攻二三線市場(chǎng) 農(nóng)村包圍城市 選擇二、三線市場(chǎng)進(jìn)行突破，避開高競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，積累經(jīng)驗(yàn)，塑造品牌，再逐步向中心城市反攻的布點(diǎn)戰(zhàn)略。 DKS一直都非常尊重成年人的就餐感覺，以此為原則開發(fā)出脆皮多汁的炸雞、玉米濃湯、米漢堡、咖喱雞飯等食品，其營養(yǎng)成份合理，受到有關(guān)營養(yǎng)專家的肯定，而且非常適合中國人的口味?？鐕静⒎呛?jiǎn)單地把國外的先進(jìn)產(chǎn)品移植到中國 市場(chǎng) ,而是注重開發(fā)能夠滿足本地消費(fèi)者需求的適銷對(duì)路的產(chǎn)品。肯德基在中國的本地原料 采購比例已達(dá) 95%，其中面包、雞肉和蔬菜全部來自中國本土 。由于麥當(dāng)勞、肯德基在國外是中、低檔消費(fèi)，且麥當(dāng)勞和肯德 基的發(fā)展是為了適應(yīng)國外快節(jié)奏的生活，而在我國卻是中高檔消費(fèi)。自 2020 年以來連續(xù)五年被中國連鎖經(jīng) 營協(xié)會(huì)評(píng)為 “中國連鎖百強(qiáng)企業(yè) ”并獲得 “2020 年度中國優(yōu)秀 獎(jiǎng)特許品牌及 “2020 年度和 2020 年度中國優(yōu)秀特許品牌。自 1994 年 10 月 5 日 “DKS”第一家餐廳在成都開業(yè)以 來，至 2020 年 5 月，已在全國設(shè)有東部、西部、北部三個(gè)區(qū)域 公司，九個(gè)子公司一個(gè)營運(yùn)中心和辦事處，并在除海南以外的 30 個(gè)省、市、自治區(qū)的 200 多個(gè)城市開設(shè)了近 600 家餐廳。 二、 DKS 在中國本土化的策略分析 （一） DKS 在中國市場(chǎng)發(fā)展概況 “DKS 炸雞 ”源于美國南部德克薩斯州， 1994 年登陸中國 大陸，十幾年來，相繼投資了一億美元，建立健全 DKS 經(jīng)營體 系，完善 DKS 管理系統(tǒng)，為建立一個(gè)溫馨現(xiàn)代的炸雞餐廳不斷 地努力。 2020 年 6 月 1 日，上海 KFC 徐匯餐店還以 400371 元的營業(yè)額刷新了全球速食行業(yè)單店單日營業(yè)額世界記實(shí)。 2020 年 6 月 1 日，上海 KFC 徐匯餐店還以 400371 元的營業(yè)額刷新了全球速食行業(yè)單店單日 營業(yè)額世界記實(shí)。據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局統(tǒng)計(jì)數(shù)字顯示：幾十年來，中國快餐業(yè)以 20%以上的速度增長(zhǎng)，其營業(yè)額已經(jīng)占據(jù)了整個(gè)餐飲行業(yè)營業(yè)額的五分之二強(qiáng)。 本土化不是狹隘的地域觀念，更不是族群的對(duì)立，而是放眼國際，展望未來。本土化應(yīng)該理解成是一個(gè)過程而不是一個(gè)目的。 一．研究背景 （一）本土化策略概念 所謂 “ 本土化 ” ，是指跨國公司的海外子公司在 東道國 從事生產(chǎn)和經(jīng)營活動(dòng)過程中 ,為迅速適應(yīng) 東道國的經(jīng)濟(jì)、文化、政治環(huán)境 ,淡化企業(yè)的母國色彩 ,在人員、資金、產(chǎn)品零部件的來源、技術(shù)開發(fā)等方面都實(shí)施當(dāng)?shù)鼗呗?,使其成為地道的當(dāng)?shù)毓?。雖然都是炸雞，但是由于 DKS 炸雞采用開口鍋炸制，因此雞塊具有金黃酥脆、鮮美多汁的特點(diǎn)，并以此與 KFC 炸雞形成鮮明差別。 選擇 DKS 公司作為本文的研究樣本的原因有 下面幾個(gè)原因 ：一是 DKS 是 其中占主要市場(chǎng)份額的是快餐界的三巨頭 之一 ,從市場(chǎng) 影響力來看， 占據(jù)大多數(shù)的二三線城市 ；二是 DK
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