【正文】 核部門和人員 非常清楚地明白成本控制的業(yè)績與獎勵及處罰間是何種 關系。 公司產(chǎn)品成本控制的第一責任人 是 公司總經(jīng)理 ，財務副總經(jīng)需要 協(xié)助總經(jīng)理承擔領導公司成本控制 的 具體工作，財務部 應該 作為公司產(chǎn)品成本控制的綜合管理和牽頭部門，各職能部門和生產(chǎn)單位的主要 責任 人負責本部門成本控制工作。 銷售部負責對 銷售 收入、貨款回收、銷售服務費用進行控制 ，并做好下一生產(chǎn)周期產(chǎn)量的預計 。但是在公司業(yè)績不好轉的情況下，仍然掩蓋不了寧波艾高金屬 制品廠公司在成本核算與成本控制方面都存在的問題。在這個市場并不需要采取低成本戰(zhàn)略。 XY公司 需要 對企業(yè)的 采購、人力 、銷售等方面 的 成本 進行 控制 ，通 過 本文 介紹的方式方法，來改變 XY公司成本控制的現(xiàn)狀，從而建立完善的 成本管理體系。在繼續(xù)的研究中應該補公司在成本控制方面的具體的制度及對成本現(xiàn)狀的進一步的詳細分析。這也是本論文以后可以進一步改進的地方。未來可以在成本控制方面做更進一步 的量化 改進 。 首先，我要衷心地感謝我的導師： 黃惠琴 老師。因為有了你們的幫助、配合，我才。論文指導的過程中，您無時不表現(xiàn)出淵博的學識、嚴謹?shù)闹螌W態(tài)度、誨人不倦的教學精神。回憶這四年的大學生涯，我感觸頗深。雖然通過 成本因素的細分 對成本控體系進行了改進，但是這種改進的效果是否如所想一樣的有效 ，依舊無法了解。比如以通過 ABC作業(yè)法對生 產(chǎn)運作流程進行分析，并作更詳細的改進， 對新產(chǎn)品改 進 可以通過價值工程做更深入的研究等。主要如下 : 在對 該 公司的成本現(xiàn)狀研究方面資料不充足，特別是相關的成本控制數(shù)據(jù)。 由于 XY公司 的戰(zhàn)略不同于以前，因此在采購、人力資源、生產(chǎn)運作、售及售后等方面都應該做出改變。 XY公司 的最低成本戰(zhàn)略并不適合現(xiàn)階段的戰(zhàn)略。 管理 費用是指管理部門的辦公性支出，由各管理部門負責控制。 生產(chǎn)分廠除日常維護以外的修理由生產(chǎn)計劃部承擔，生產(chǎn)計劃部負責對修理費和在制品資金占用進行控制。 完善成本控制責任系統(tǒng) XY 公司通過多年的實踐，建立了一套成本控制責任制，但是現(xiàn)行成本控制責任制還不完善，在成本核算、控 制方面都存在很多的缺陷，有必要做進一步的完善。對于閑置的固定資產(chǎn)情況，企業(yè)應該通過綜合運用 合法 的一些手段和方法，對資產(chǎn)進行 重組和變現(xiàn)，以提高資產(chǎn)的使用效率和資金的周轉率。 人工成本控制對策 (1)人工控制方面要優(yōu)化體系改革 企業(yè)可以依據(jù)行業(yè)特點和歷史數(shù)據(jù)建立一個企業(yè)其他指標與人工成本各指標優(yōu)化關系的體系，領導者只需要通過調(diào)控這一指標體系就可以使企業(yè)各項指標比例關系達到一個比較理想的狀態(tài)，便可以使人工成本水平與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。 對 XY公司 成本控制提出的改進建議 設計制造階段成本控制對策 針對產(chǎn)品設計階段中忽略成本控制的誤區(qū)，依據(jù) 目標成本分析和作業(yè)成本分析 ，將成本管理和產(chǎn)品研發(fā)設計有機的結合，避免了設計的盲目性，提高了制造業(yè)企業(yè)的市場競爭能力。 本文通過對 XY公司 該款銅管的作業(yè)過程進行作業(yè)成本管理制度的設計和應用，進行作業(yè)成本管理的試點和嘗試。 運用 作業(yè)成本管理 可以 實現(xiàn)這種成本的動態(tài)管理。 根據(jù) XY公司該款 空調(diào)銅管 的基本資料，來預測和確定單位產(chǎn)品目標成本。 XY公司 產(chǎn)品設計階段成本控制案例 XY公司在產(chǎn)品設計中，將新型納米技術運用于空調(diào)銅管的生產(chǎn)，投放市場后，備受認可，近來接到一批訂單，訂購納米材料的銅管，以目標成本法和作業(yè)成本法為手段，進行該款產(chǎn)品的成本控制。 XY公司 成本考核階段控制 （ 事后 ) (1)考核激勵機制不健全 考 核和激勵機制的內(nèi)容 比較 粗放 ，沒有形成系統(tǒng)的財務考核機制。該企業(yè)的做法是將這三個指標的具體數(shù)值與同行業(yè)的其他企業(yè)或者與社會各 行業(yè)同指標平均數(shù)值做比較，但是實際在企業(yè)運行過程中，發(fā)現(xiàn)這三個指標并不是孤立的，他們與企業(yè)生產(chǎn)許多環(huán)節(jié)的指標都存在著一定的配比關系。 公司位于風景秀麗的濱海城市 —— 寧波，在產(chǎn)品研制、鑄造加工方面，公司擁有技術領先優(yōu)勢 ， 目前 為 各類空調(diào)制冷產(chǎn)品 提供配套產(chǎn)品、配套設備。了解競爭者的行為是否如預先預期，目標成本實現(xiàn)情況，目標售價下降對 實現(xiàn)目標成本的影響。 根據(jù)目標成本進行最佳 設計 、 生產(chǎn) 組合 設計人員按照確定 的目標成本，參照 出現(xiàn)的成本差距尋求最佳的設計組合，滿足目標成本的需要。在企業(yè)里面運用激勵機制，可以 提高銷售人員節(jié)約成本的意識；約束機制的建立，也能夠達到壓縮營銷費用的目的，兩者共同使用，對于控制銷售費用有著顯著的效果 。 假如 銷售人員缺乏費用約束力 ，那么 這種管理模式 可以起到很好的制約作用。 銷售費用 控制銷售費用的方式有兩種，分別是： ⑴ 選擇 恰當 的銷售費用管理模式 在制造業(yè)的微利時代，常見的銷售費用管理大體有三種模式： ① 包干管理； ② 集權管理； ③ 分級管理。如何做好 管理 費用預算的控制，不僅僅 在于預算執(zhí)行和控制過程中，而是一個綜合治理的過程。相反，擁有臺數(shù)過多，發(fā)貨量少時，會出現(xiàn)車輛閑置的現(xiàn)象，造成浪贊。通過優(yōu)化倉庫布局即優(yōu)化倉庫網(wǎng)絡達到運輸成本最小化，建立一個倉庫合理化的基本經(jīng)濟原則 是集運。 運輸數(shù)量閱讀 每噸公里的費串就越低 。在資本密集型和技術密集型企業(yè)中，制造費用在 產(chǎn)品成本 中所占比重較大且有不斷上升的趨勢，因此，切實控制好這部分費用對于企業(yè)提高效益至關重要。 ② 按月應編制彈性預算， 分析和比較 預算和實際成本間差異， 通過劃分的責任范圍確定各個責任主體， 以供中層管理人員作為控制的依據(jù)。 所以 制造費用的控制 需要做好 分為運營控制與會計控制。企業(yè) 支付個人薪酬 ，主要依據(jù) 還是 其個人貢獻 的 大小。 企業(yè)應該根據(jù)崗位的性質(zhì)和自身團隊建設的需要， 逐漸找到一個最恰當?shù)恼絾T工和臨時員工的用工比例 ，靈活的用工制度，可以給企業(yè)省下不少的人工成本。對于一個產(chǎn)品產(chǎn)量起伏較大的企業(yè)，最好采 用正式員工和臨時員工相結合的用工制度。企業(yè)的采購必須在已歸檔的供應商中進行，供應商檔案應定期或不定期地更新，并有專人管理。 一般情況下 ， 采購的價格不能超過檔案中的價格水平， 不然的話就需 要作出詳細的 解釋 。財務部對所重點監(jiān)控的材料應根據(jù)市場的變化和 產(chǎn) 品標準成本定期定出標準采購價格，促使采購人員積極尋找貨源， 并且相互比較 ，不斷 地降低采購價格。完善采購制度要注意以下幾個方面： ⑴ 建立嚴格的采購制度。 從設定目標成本到在設計圖紙上實現(xiàn)降低成本的活動是成本設計的中心階段。 在產(chǎn)品 設計、制造、使用各個階 段發(fā)生的成本設定目標值，進行先期成本控制， 就是 在限定的成本條件下進行設計，通過不斷降低成本設計的各個環(huán)節(jié)的支出 ，以此控制采購成本， 從而達到 節(jié)約開支 的目的 。 (2)制定目標利潤 為了進一步改變 中小制造 企業(yè)在 其相應領域 的地位，迅速建立、鞏 固起在市場的 份額 ，提高銷售收入和市場占有率尤為重要，因此在考慮目標利潤時，可以相應降低對利潤的索取。因此，在中小制造建立目標成本體系符合公司發(fā)展戰(zhàn)略，有利于產(chǎn)品成本的控制。但企業(yè)內(nèi)部銷售部門屬于行政管理部門，所發(fā)生的經(jīng)費開支，不包括在銷售費用之內(nèi)，而應列入管理費用 。 管理費用種類繁多，但主要包括： 工會經(jīng)費 、 職工教育經(jīng)費 、 業(yè)務招待費 、 稅金 、技術轉讓費、 無形資產(chǎn)攤銷 、 咨詢費 、 訴訟費 、開辦費攤銷、公司經(jīng)費、上繳上級管理費、 勞動保險費 、待業(yè)保險費、董事會會費以及其他管理費用。制造費用包括產(chǎn)品生產(chǎn)成本中除直接材料和直接工資以外的其余一切生產(chǎn)成本，主要包括企業(yè)各個生產(chǎn)單位（車間、分廠）為組織和管理生產(chǎn)所發(fā)生的一切費用，以及各個生產(chǎn)單位所發(fā)生的固定資產(chǎn)使用費和維修費，具體有以下項目：各個生產(chǎn)單位管理人員的工資、職工福利費，房屋建筑費、勞動保護費、季節(jié)性生產(chǎn)和修理期間的停工損失等等。 （ 3）缺料成本 缺料成本是指因采購不及時而造成物料或貨物供應中斷所引起的損失，包括停工待料損失、延遲發(fā)貨損失和喪失銷售機會損失等。它是 新產(chǎn)品開發(fā)和老產(chǎn)品改造進行可行性分析的重要組成部分， 可以 論證產(chǎn)品設計的 是否 經(jīng)濟 ，是否 有效 ，是否 可行 。企業(yè)在進行產(chǎn)品設計時，根據(jù)設計方案中規(guī)定使用的材料、經(jīng)過生產(chǎn)工藝過程等條件計算出來的產(chǎn)品成本，它是一種事前成本，并不是實際成本。傳統(tǒng)的成本核算多數(shù)是采用手工記賬， 在大多數(shù)情況下 只能進行簡單的核算， 卻無法核算出一些復雜的成本分析數(shù)據(jù) 。技術水平的高低對降低成本有著直接影響。企業(yè)不能嚴格執(zhí)行成本管理制度，而且缺乏應有的成本管理的內(nèi)部牽制制度。而我國傳統(tǒng)的成本管理過多地局限于生產(chǎn)領域， 通過 降低直接材料、直接人工費和制造費用作為成本管理的主要手段，對產(chǎn)品開發(fā)、銷售和售后服務等過程發(fā)生的成本費用的控制 并不是十分重視 。 現(xiàn)狀 形成 的原 因 中小制造企業(yè)成本控制存在著諸多的缺陷，究其主要原因，本文總結了以下幾點： 制造業(yè)的成本管理尚未與不斷變化的外部經(jīng)濟環(huán)境相適應。 企業(yè)組織結構相對 大型單位來說比較 簡單，但隨著規(guī)模不斷擴大，仍免不了設置或增添若干職能崗位，加 上企業(yè)需要 對外應酬，行政管理費用難以降低，這勢必會增加產(chǎn)品的成本。 中小企業(yè)由于自身訂單的波動性比較大，準確估計發(fā)貨量難度較大，對于車輛的配置情況不是很合理。 制造費用的分配需要比較精確的成本統(tǒng)計數(shù)據(jù)，而在多數(shù)中小制造企業(yè)里面尚未建立管理信息系統(tǒng)，或未將系統(tǒng)末端延伸至生產(chǎn)班組，即不是由班組直接將原始數(shù)據(jù)輸入系統(tǒng)，仍然采用填寫報表，再由專業(yè)人員將報表數(shù)據(jù)統(tǒng)一匯總或輸入計算機機。這些方面，大型企業(yè)由于其自身的市場地位和社會地位，會吸引大量的優(yōu)秀員工。為了有效控制產(chǎn)品的采購成本，大型制造企業(yè)一般會建立嚴格的采購制度，通過比較供應商的產(chǎn)品質(zhì)量和價格，建立供應商檔案和準入制度；通過對比產(chǎn)品的價 格，建立價格檔案和價格評價體系等等措施。另 中小制造企業(yè)成本控制研究 5 一方面，大多數(shù)的中小制造還處于初級的加工階段，自己的研發(fā)力量不夠強大，依靠的都是現(xiàn)成的圖紙，對于新產(chǎn)品的創(chuàng)新和研發(fā)仍舊力度不足。其中說來，主要有以下方面不同： 產(chǎn)品設計成本不足 。 三、中小制造企業(yè)成本現(xiàn)狀分析 根據(jù) 2020 年國家經(jīng)貿(mào)委、國家計委、財政部、國家統(tǒng)計局研究制訂的《中小企業(yè)標準暫行規(guī)定》 ，中小制造企業(yè)須符合以下條件：職工人數(shù) 2020 人以下，或銷售額 3 個億元以下，或資產(chǎn)總額為 4 個億以下。 在運用價值工程法的時候 一般選擇改善期望值大、效果顯著 的產(chǎn)品或零部件作為分析對象。 價值工程法是美國通用電器公司工程師麥爾斯在 1947年首先采用 。標準成本要求 掌握差異形成的原因和責任，并據(jù)以采取相應的措施，消除生產(chǎn)經(jīng)營中各種不正常的、低效能的因素， 以此避免各種“不利”差異的重新出現(xiàn)，實現(xiàn)對成本的有效控制。 (3)事后控制 事 后控制是考核階段的控制， 就是 對成本的實際耗費進行事后分析，及時 找出 成本差異發(fā)生的原因， 明確責任歸屬于哪一方 ，總結經(jīng)驗教訓， 并 制定 出 有效的措施， 從而 提高成本管理的水平。 按成本控制的時間不同，可分為事先控制、事中控制和事后控制。 按成本控制的范圍不同，可分為 重點控制和 全面控制。 通過這樣的手段，可以有效地 把損失和浪費消滅在產(chǎn)品投產(chǎn)以前， 實現(xiàn) 成本控制的作用。 節(jié)流 與 開源 相結合的原則 在現(xiàn)代經(jīng)濟社會中，成本控制 需要 樹立新的觀念。 全面性原則 全過程、全方位和全員的成本控制構 是成本全面性控制的三個主要方面 。首先，闡述了成本控制的基本理論，著重介紹了標準成本法、目標成本法、價值工程法和作業(yè)成本法，指出了傳統(tǒng)成本控制方法的缺陷；其次，指出了中小制造企業(yè)成本控制面臨的問題，以及成本控制 現(xiàn)狀 產(chǎn)生的原因 ， 在分析了產(chǎn)品成本結構的基礎上提出了具體的應對措施；最后，以XY 公司為例，綜合運用目標成本法、價值工程法，作業(yè)成本法，對該公司提出了成本控制 中小制造企業(yè)成本控制研究 2 建議， 倡導企業(yè)的信息化建設，在源頭上進行企業(yè)的成本控制。傳統(tǒng)的財務成本控制方法在我國中小制造企業(yè)得到了廣泛的應用，但是，傳統(tǒng)成本控制方法存在的問題也日益凸現(xiàn)出來。 本文在前人研究成果的基礎上，進行了 成本控制 相關理論研 究，著重探討了成本控制的主要方法， 描述了 中小制造企業(yè)成本構成，并對該類企業(yè)成本控制的狀況進行了調(diào)查研究， 分析其存在的問題和形成的原因 ，并從成本 因素 入手，針對 產(chǎn)品設計成本、 采購成本、 人工成本 和 制造費 用 等 成本 因素提出了改進意見。為了生存和發(fā)展， 中小制造企業(yè) 一方面要不斷加強產(chǎn)品的研發(fā)設計，同時也要從 公司自身的成本控制入手，不斷優(yōu)化成本結構， 提高 核心競爭力?？刂坪徒档统杀緞t是抵抗內(nèi)外壓力的有力武器。本文主要從三個方面對中小制造企業(yè)成本控制進行了探討。 成本控制的原則主要包括： (1)全面性原則 、 (2) 節(jié)流 與 開源 相結合的原則 、 (3)目標管理的原則 。 全員的成本控制，即 成本涉及到企業(yè)的所有部門和全體職工的工作實績。 此外，還可 以 通過 本、量、利分析和 成本效益分析的基本原理，把成本與收益的關系結合起來，找出以利潤最大化為目標的最佳成本和最佳產(chǎn)銷量。在企業(yè)生產(chǎn)運作中， 成本的劃分沒有一定的界限，所以 我們只能 中小制造企業(yè)成本控制研究 3 按照一