【正文】 核部門(mén)和人員 非常清楚地明白成本控制的業(yè)績(jī)與獎(jiǎng)勵(lì)及處罰間是何種 關(guān)系。 公司產(chǎn)品成本控制的第一責(zé)任人 是 公司總經(jīng)理 ，財(cái)務(wù)副總經(jīng)需要 協(xié)助總經(jīng)理承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)公司成本控制 的 具體工作，財(cái)務(wù)部 應(yīng)該 作為公司產(chǎn)品成本控制的綜合管理和牽頭部門(mén)，各職能部門(mén)和生產(chǎn)單位的主要 責(zé)任 人負(fù)責(zé)本部門(mén)成本控制工作。 銷(xiāo)售部負(fù)責(zé)對(duì) 銷(xiāo)售 收入、貨款回收、銷(xiāo)售服務(wù)費(fèi)用進(jìn)行控制 ，并做好下一生產(chǎn)周期產(chǎn)量的預(yù)計(jì) 。但是在公司業(yè)績(jī)不好轉(zhuǎn)的情況下，仍然掩蓋不了寧波艾高金屬 制品廠公司在成本核算與成本控制方面都存在的問(wèn)題。在這個(gè)市場(chǎng)并不需要采取低成本戰(zhàn)略。 XY公司 需要 對(duì)企業(yè)的 采購(gòu)、人力 、銷(xiāo)售等方面 的 成本 進(jìn)行 控制 ，通 過(guò) 本文 介紹的方式方法，來(lái)改變 XY公司成本控制的現(xiàn)狀，從而建立完善的 成本管理體系。在繼續(xù)的研究中應(yīng)該補(bǔ)公司在成本控制方面的具體的制度及對(duì)成本現(xiàn)狀的進(jìn)一步的詳細(xì)分析。這也是本論文以后可以進(jìn)一步改進(jìn)的地方。未來(lái)可以在成本控制方面做更進(jìn)一步 的量化 改進(jìn) 。 首先，我要衷心地感謝我的導(dǎo)師： 黃惠琴 老師。因?yàn)橛辛四銈兊膸椭?、配合，我才。論文指?dǎo)的過(guò)程中，您無(wú)時(shí)不表現(xiàn)出淵博的學(xué)識(shí)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)態(tài)度、誨人不倦的教學(xué)精神。回憶這四年的大學(xué)生涯，我感觸頗深。雖然通過(guò) 成本因素的細(xì)分 對(duì)成本控體系進(jìn)行了改進(jìn)，但是這種改進(jìn)的效果是否如所想一樣的有效 ，依舊無(wú)法了解。比如以通過(guò) ABC作業(yè)法對(duì)生 產(chǎn)運(yùn)作流程進(jìn)行分析，并作更詳細(xì)的改進(jìn)， 對(duì)新產(chǎn)品改 進(jìn) 可以通過(guò)價(jià)值工程做更深入的研究等。主要如下 : 在對(duì) 該 公司的成本現(xiàn)狀研究方面資料不充足，特別是相關(guān)的成本控制數(shù)據(jù)。 由于 XY公司 的戰(zhàn)略不同于以前，因此在采購(gòu)、人力資源、生產(chǎn)運(yùn)作、售及售后等方面都應(yīng)該做出改變。 XY公司 的最低成本戰(zhàn)略并不適合現(xiàn)階段的戰(zhàn)略。 管理 費(fèi)用是指管理部門(mén)的辦公性支出，由各管理部門(mén)負(fù)責(zé)控制。 生產(chǎn)分廠除日常維護(hù)以外的修理由生產(chǎn)計(jì)劃部承擔(dān)，生產(chǎn)計(jì)劃部負(fù)責(zé)對(duì)修理費(fèi)和在制品資金占用進(jìn)行控制。 完善成本控制責(zé)任系統(tǒng) XY 公司通過(guò)多年的實(shí)踐，建立了一套成本控制責(zé)任制，但是現(xiàn)行成本控制責(zé)任制還不完善，在成本核算、控 制方面都存在很多的缺陷，有必要做進(jìn)一步的完善。對(duì)于閑置的固定資產(chǎn)情況，企業(yè)應(yīng)該通過(guò)綜合運(yùn)用 合法 的一些手段和方法，對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行 重組和變現(xiàn)，以提高資產(chǎn)的使用效率和資金的周轉(zhuǎn)率。 人工成本控制對(duì)策 (1)人工控制方面要優(yōu)化體系改革 企業(yè)可以依據(jù)行業(yè)特點(diǎn)和歷史數(shù)據(jù)建立一個(gè)企業(yè)其他指標(biāo)與人工成本各指標(biāo)優(yōu)化關(guān)系的體系，領(lǐng)導(dǎo)者只需要通過(guò)調(diào)控這一指標(biāo)體系就可以使企業(yè)各項(xiàng)指標(biāo)比例關(guān)系達(dá)到一個(gè)比較理想的狀態(tài)，便可以使人工成本水平與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。 對(duì) XY公司 成本控制提出的改進(jìn)建議 設(shè)計(jì)制造階段成本控制對(duì)策 針對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段中忽略成本控制的誤區(qū)，依據(jù) 目標(biāo)成本分析和作業(yè)成本分析 ，將成本管理和產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)有機(jī)的結(jié)合，避免了設(shè)計(jì)的盲目性，提高了制造業(yè)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。 本文通過(guò)對(duì) XY公司 該款銅管的作業(yè)過(guò)程進(jìn)行作業(yè)成本管理制度的設(shè)計(jì)和應(yīng)用，進(jìn)行作業(yè)成本管理的試點(diǎn)和嘗試。 運(yùn)用 作業(yè)成本管理 可以 實(shí)現(xiàn)這種成本的動(dòng)態(tài)管理。 根據(jù) XY公司該款 空調(diào)銅管 的基本資料，來(lái)預(yù)測(cè)和確定單位產(chǎn)品目標(biāo)成本。 XY公司 產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段成本控制案例 XY公司在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中，將新型納米技術(shù)運(yùn)用于空調(diào)銅管的生產(chǎn)，投放市場(chǎng)后，備受認(rèn)可，近來(lái)接到一批訂單，訂購(gòu)納米材料的銅管，以目標(biāo)成本法和作業(yè)成本法為手段，進(jìn)行該款產(chǎn)品的成本控制。 XY公司 成本考核階段控制 （ 事后 ) (1)考核激勵(lì)機(jī)制不健全 考 核和激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)容 比較 粗放 ，沒(méi)有形成系統(tǒng)的財(cái)務(wù)考核機(jī)制。該企業(yè)的做法是將這三個(gè)指標(biāo)的具體數(shù)值與同行業(yè)的其他企業(yè)或者與社會(huì)各 行業(yè)同指標(biāo)平均數(shù)值做比較，但是實(shí)際在企業(yè)運(yùn)行過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)這三個(gè)指標(biāo)并不是孤立的，他們與企業(yè)生產(chǎn)許多環(huán)節(jié)的指標(biāo)都存在著一定的配比關(guān)系。 公司位于風(fēng)景秀麗的濱海城市 —— 寧波，在產(chǎn)品研制、鑄造加工方面，公司擁有技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì) ， 目前 為 各類(lèi)空調(diào)制冷產(chǎn)品 提供配套產(chǎn)品、配套設(shè)備。了解競(jìng)爭(zhēng)者的行為是否如預(yù)先預(yù)期，目標(biāo)成本實(shí)現(xiàn)情況，目標(biāo)售價(jià)下降對(duì) 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本的影響。 根據(jù)目標(biāo)成本進(jìn)行最佳 設(shè)計(jì) 、 生產(chǎn) 組合 設(shè)計(jì)人員按照確定 的目標(biāo)成本，參照 出現(xiàn)的成本差距尋求最佳的設(shè)計(jì)組合，滿(mǎn)足目標(biāo)成本的需要。在企業(yè)里面運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制，可以 提高銷(xiāo)售人員節(jié)約成本的意識(shí)；約束機(jī)制的建立，也能夠達(dá)到壓縮營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用的目的，兩者共同使用，對(duì)于控制銷(xiāo)售費(fèi)用有著顯著的效果 。 假如 銷(xiāo)售人員缺乏費(fèi)用約束力 ，那么 這種管理模式 可以起到很好的制約作用。 銷(xiāo)售費(fèi)用 控制銷(xiāo)售費(fèi)用的方式有兩種，分別是： ⑴ 選擇 恰當(dāng) 的銷(xiāo)售費(fèi)用管理模式 在制造業(yè)的微利時(shí)代，常見(jiàn)的銷(xiāo)售費(fèi)用管理大體有三種模式： ① 包干管理； ② 集權(quán)管理； ③ 分級(jí)管理。如何做好 管理 費(fèi)用預(yù)算的控制，不僅僅 在于預(yù)算執(zhí)行和控制過(guò)程中，而是一個(gè)綜合治理的過(guò)程。相反，擁有臺(tái)數(shù)過(guò)多，發(fā)貨量少時(shí)，會(huì)出現(xiàn)車(chē)輛閑置的現(xiàn)象，造成浪贊。通過(guò)優(yōu)化倉(cāng)庫(kù)布局即優(yōu)化倉(cāng)庫(kù)網(wǎng)絡(luò)達(dá)到運(yùn)輸成本最小化，建立一個(gè)倉(cāng)庫(kù)合理化的基本經(jīng)濟(jì)原則 是集運(yùn)。 運(yùn)輸數(shù)量閱讀 每噸公里的費(fèi)串就越低 。在資本密集型和技術(shù)密集型企業(yè)中，制造費(fèi)用在 產(chǎn)品成本 中所占比重較大且有不斷上升的趨勢(shì)，因此，切實(shí)控制好這部分費(fèi)用對(duì)于企業(yè)提高效益至關(guān)重要。 ② 按月應(yīng)編制彈性預(yù)算， 分析和比較 預(yù)算和實(shí)際成本間差異， 通過(guò)劃分的責(zé)任范圍確定各個(gè)責(zé)任主體， 以供中層管理人員作為控制的依據(jù)。 所以 制造費(fèi)用的控制 需要做好 分為運(yùn)營(yíng)控制與會(huì)計(jì)控制。企業(yè) 支付個(gè)人薪酬 ，主要依據(jù) 還是 其個(gè)人貢獻(xiàn) 的 大小。 企業(yè)應(yīng)該根據(jù)崗位的性質(zhì)和自身團(tuán)隊(duì)建設(shè)的需要， 逐漸找到一個(gè)最恰當(dāng)?shù)恼絾T工和臨時(shí)員工的用工比例 ，靈活的用工制度，可以給企業(yè)省下不少的人工成本。對(duì)于一個(gè)產(chǎn)品產(chǎn)量起伏較大的企業(yè)，最好采 用正式員工和臨時(shí)員工相結(jié)合的用工制度。企業(yè)的采購(gòu)必須在已歸檔的供應(yīng)商中進(jìn)行，供應(yīng)商檔案應(yīng)定期或不定期地更新，并有專(zhuān)人管理。 一般情況下 ， 采購(gòu)的價(jià)格不能超過(guò)檔案中的價(jià)格水平， 不然的話(huà)就需 要作出詳細(xì)的 解釋 。財(cái)務(wù)部對(duì)所重點(diǎn)監(jiān)控的材料應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)的變化和 產(chǎn) 品標(biāo)準(zhǔn)成本定期定出標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)價(jià)格，促使采購(gòu)人員積極尋找貨源， 并且相互比較 ，不斷 地降低采購(gòu)價(jià)格。完善采購(gòu)制度要注意以下幾個(gè)方面： ⑴ 建立嚴(yán)格的采購(gòu)制度。 從設(shè)定目標(biāo)成本到在設(shè)計(jì)圖紙上實(shí)現(xiàn)降低成本的活動(dòng)是成本設(shè)計(jì)的中心階段。 在產(chǎn)品 設(shè)計(jì)、制造、使用各個(gè)階 段發(fā)生的成本設(shè)定目標(biāo)值，進(jìn)行先期成本控制， 就是 在限定的成本條件下進(jìn)行設(shè)計(jì)，通過(guò)不斷降低成本設(shè)計(jì)的各個(gè)環(huán)節(jié)的支出 ，以此控制采購(gòu)成本， 從而達(dá)到 節(jié)約開(kāi)支 的目的 。 (2)制定目標(biāo)利潤(rùn) 為了進(jìn)一步改變 中小制造 企業(yè)在 其相應(yīng)領(lǐng)域 的地位，迅速建立、鞏 固起在市場(chǎng)的 份額 ，提高銷(xiāo)售收入和市場(chǎng)占有率尤為重要，因此在考慮目標(biāo)利潤(rùn)時(shí)，可以相應(yīng)降低對(duì)利潤(rùn)的索取。因此，在中小制造建立目標(biāo)成本體系符合公司發(fā)展戰(zhàn)略，有利于產(chǎn)品成本的控制。但企業(yè)內(nèi)部銷(xiāo)售部門(mén)屬于行政管理部門(mén)，所發(fā)生的經(jīng)費(fèi)開(kāi)支，不包括在銷(xiāo)售費(fèi)用之內(nèi)，而應(yīng)列入管理費(fèi)用 。 管理費(fèi)用種類(lèi)繁多，但主要包括： 工會(huì)經(jīng)費(fèi) 、 職工教育經(jīng)費(fèi) 、 業(yè)務(wù)招待費(fèi) 、 稅金 、技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)、 無(wú)形資產(chǎn)攤銷(xiāo) 、 咨詢(xún)費(fèi) 、 訴訟費(fèi) 、開(kāi)辦費(fèi)攤銷(xiāo)、公司經(jīng)費(fèi)、上繳上級(jí)管理費(fèi)、 勞動(dòng)保險(xiǎn)費(fèi) 、待業(yè)保險(xiǎn)費(fèi)、董事會(huì)會(huì)費(fèi)以及其他管理費(fèi)用。制造費(fèi)用包括產(chǎn)品生產(chǎn)成本中除直接材料和直接工資以外的其余一切生產(chǎn)成本，主要包括企業(yè)各個(gè)生產(chǎn)單位（車(chē)間、分廠）為組織和管理生產(chǎn)所發(fā)生的一切費(fèi)用，以及各個(gè)生產(chǎn)單位所發(fā)生的固定資產(chǎn)使用費(fèi)和維修費(fèi)，具體有以下項(xiàng)目：各個(gè)生產(chǎn)單位管理人員的工資、職工福利費(fèi)，房屋建筑費(fèi)、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)、季節(jié)性生產(chǎn)和修理期間的停工損失等等。 （ 3）缺料成本 缺料成本是指因采購(gòu)不及時(shí)而造成物料或貨物供應(yīng)中斷所引起的損失，包括停工待料損失、延遲發(fā)貨損失和喪失銷(xiāo)售機(jī)會(huì)損失等。它是 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和老產(chǎn)品改造進(jìn)行可行性分析的重要組成部分， 可以 論證產(chǎn)品設(shè)計(jì)的 是否 經(jīng)濟(jì) ，是否 有效 ，是否 可行 。企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)，根據(jù)設(shè)計(jì)方案中規(guī)定使用的材料、經(jīng)過(guò)生產(chǎn)工藝過(guò)程等條件計(jì)算出來(lái)的產(chǎn)品成本，它是一種事前成本，并不是實(shí)際成本。傳統(tǒng)的成本核算多數(shù)是采用手工記賬， 在大多數(shù)情況下 只能進(jìn)行簡(jiǎn)單的核算， 卻無(wú)法核算出一些復(fù)雜的成本分析數(shù)據(jù) 。技術(shù)水平的高低對(duì)降低成本有著直接影響。企業(yè)不能?chē)?yán)格執(zhí)行成本管理制度，而且缺乏應(yīng)有的成本管理的內(nèi)部牽制制度。而我國(guó)傳統(tǒng)的成本管理過(guò)多地局限于生產(chǎn)領(lǐng)域， 通過(guò) 降低直接材料、直接人工費(fèi)和制造費(fèi)用作為成本管理的主要手段，對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、銷(xiāo)售和售后服務(wù)等過(guò)程發(fā)生的成本費(fèi)用的控制 并不是十分重視 。 現(xiàn)狀 形成 的原 因 中小制造企業(yè)成本控制存在著諸多的缺陷，究其主要原因，本文總結(jié)了以下幾點(diǎn)： 制造業(yè)的成本管理尚未與不斷變化的外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境相適應(yīng)。 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)相對(duì) 大型單位來(lái)說(shuō)比較 簡(jiǎn)單，但隨著規(guī)模不斷擴(kuò)大，仍免不了設(shè)置或增添若干職能崗位，加 上企業(yè)需要 對(duì)外應(yīng)酬，行政管理費(fèi)用難以降低，這勢(shì)必會(huì)增加產(chǎn)品的成本。 中小企業(yè)由于自身訂單的波動(dòng)性比較大，準(zhǔn)確估計(jì)發(fā)貨量難度較大，對(duì)于車(chē)輛的配置情況不是很合理。 制造費(fèi)用的分配需要比較精確的成本統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，而在多數(shù)中小制造企業(yè)里面尚未建立管理信息系統(tǒng)，或未將系統(tǒng)末端延伸至生產(chǎn)班組，即不是由班組直接將原始數(shù)據(jù)輸入系統(tǒng)，仍然采用填寫(xiě)報(bào)表，再由專(zhuān)業(yè)人員將報(bào)表數(shù)據(jù)統(tǒng)一匯總或輸入計(jì)算機(jī)機(jī)。這些方面，大型企業(yè)由于其自身的市場(chǎng)地位和社會(huì)地位，會(huì)吸引大量的優(yōu)秀員工。為了有效控制產(chǎn)品的采購(gòu)成本，大型制造企業(yè)一般會(huì)建立嚴(yán)格的采購(gòu)制度，通過(guò)比較供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量和價(jià)格，建立供應(yīng)商檔案和準(zhǔn)入制度；通過(guò)對(duì)比產(chǎn)品的價(jià) 格，建立價(jià)格檔案和價(jià)格評(píng)價(jià)體系等等措施。另 中小制造企業(yè)成本控制研究 5 一方面，大多數(shù)的中小制造還處于初級(jí)的加工階段，自己的研發(fā)力量不夠強(qiáng)大，依靠的都是現(xiàn)成的圖紙，對(duì)于新產(chǎn)品的創(chuàng)新和研發(fā)仍舊力度不足。其中說(shuō)來(lái)，主要有以下方面不同： 產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本不足 。 三、中小制造企業(yè)成本現(xiàn)狀分析 根據(jù) 2020 年國(guó)家經(jīng)貿(mào)委、國(guó)家計(jì)委、財(cái)政部、國(guó)家統(tǒng)計(jì)局研究制訂的《中小企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)暫行規(guī)定》 ，中小制造企業(yè)須符合以下條件：職工人數(shù) 2020 人以下，或銷(xiāo)售額 3 個(gè)億元以下，或資產(chǎn)總額為 4 個(gè)億以下。 在運(yùn)用價(jià)值工程法的時(shí)候 一般選擇改善期望值大、效果顯著 的產(chǎn)品或零部件作為分析對(duì)象。 價(jià)值工程法是美國(guó)通用電器公司工程師麥爾斯在 1947年首先采用 。標(biāo)準(zhǔn)成本要求 掌握差異形成的原因和責(zé)任，并據(jù)以采取相應(yīng)的措施，消除生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中各種不正常的、低效能的因素， 以此避免各種“不利”差異的重新出現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)對(duì)成本的有效控制。 (3)事后控制 事 后控制是考核階段的控制， 就是 對(duì)成本的實(shí)際耗費(fèi)進(jìn)行事后分析，及時(shí) 找出 成本差異發(fā)生的原因， 明確責(zé)任歸屬于哪一方 ，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)， 并 制定 出 有效的措施， 從而 提高成本管理的水平。 按成本控制的時(shí)間不同，可分為事先控制、事中控制和事后控制。 按成本控制的范圍不同，可分為 重點(diǎn)控制和 全面控制。 通過(guò)這樣的手段，可以有效地 把損失和浪費(fèi)消滅在產(chǎn)品投產(chǎn)以前， 實(shí)現(xiàn) 成本控制的作用。 節(jié)流 與 開(kāi)源 相結(jié)合的原則 在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)中，成本控制 需要 樹(shù)立新的觀念。 全面性原則 全過(guò)程、全方位和全員的成本控制構(gòu) 是成本全面性控制的三個(gè)主要方面 。首先，闡述了成本控制的基本理論，著重介紹了標(biāo)準(zhǔn)成本法、目標(biāo)成本法、價(jià)值工程法和作業(yè)成本法，指出了傳統(tǒng)成本控制方法的缺陷；其次，指出了中小制造企業(yè)成本控制面臨的問(wèn)題，以及成本控制 現(xiàn)狀 產(chǎn)生的原因 ， 在分析了產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上提出了具體的應(yīng)對(duì)措施；最后，以XY 公司為例，綜合運(yùn)用目標(biāo)成本法、價(jià)值工程法，作業(yè)成本法，對(duì)該公司提出了成本控制 中小制造企業(yè)成本控制研究 2 建議， 倡導(dǎo)企業(yè)的信息化建設(shè)，在源頭上進(jìn)行企業(yè)的成本控制。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)成本控制方法在我國(guó)中小制造企業(yè)得到了廣泛的應(yīng)用，但是，傳統(tǒng)成本控制方法存在的問(wèn)題也日益凸現(xiàn)出來(lái)。 本文在前人研究成果的基礎(chǔ)上，進(jìn)行了 成本控制 相關(guān)理論研 究，著重探討了成本控制的主要方法， 描述了 中小制造企業(yè)成本構(gòu)成，并對(duì)該類(lèi)企業(yè)成本控制的狀況進(jìn)行了調(diào)查研究， 分析其存在的問(wèn)題和形成的原因 ，并從成本 因素 入手，針對(duì) 產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本、 采購(gòu)成本、 人工成本 和 制造費(fèi) 用 等 成本 因素提出了改進(jìn)意見(jiàn)。為了生存和發(fā)展， 中小制造企業(yè) 一方面要不斷加強(qiáng)產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)，同時(shí)也要從 公司自身的成本控制入手，不斷優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)， 提高 核心競(jìng)爭(zhēng)力?？刂坪徒档统杀緞t是抵抗內(nèi)外壓力的有力武器。本文主要從三個(gè)方面對(duì)中小制造企業(yè)成本控制進(jìn)行了探討。 成本控制的原則主要包括： (1)全面性原則 、 (2) 節(jié)流 與 開(kāi)源 相結(jié)合的原則 、 (3)目標(biāo)管理的原則 。 全員的成本控制，即 成本涉及到企業(yè)的所有部門(mén)和全體職工的工作實(shí)績(jī)。 此外，還可 以 通過(guò) 本、量、利分析和 成本效益分析的基本原理，把成本與收益的關(guān)系結(jié)合起來(lái)，找出以利潤(rùn)最大化為目標(biāo)的最佳成本和最佳產(chǎn)銷(xiāo)量。在企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作中， 成本的劃分沒(méi)有一定的界限，所以 我們只能 中小制造企業(yè)成本控制研究 3 按照一