【正文】 模擬 ? 決策樹 ? 專家評(píng)定 A、歷史資料 ? 根據(jù)歷史資料確定項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)事件概率分布 ? 收集相關(guān)或同類項(xiàng)目的歷史資料，利用它們進(jìn)行概率分析，這稱為樣本分布或經(jīng)驗(yàn)分布。 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)事件概率 ? 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的概率和概率分布是進(jìn)行項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)量化的基礎(chǔ)。 – 如項(xiàng)目拖延 20天就是采用了基數(shù)量度。 – 利用序數(shù)量度，可以判讀出一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)與另一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)相比，是較大、相等，還是較小。 ? 可以使用不同的顏色或符號(hào)作為標(biāo)識(shí)量度。 ? 股東風(fēng)險(xiǎn)承受力為風(fēng)險(xiǎn)量化提供了一道屏障。 – 對(duì)某個(gè)股東的機(jī)會(huì) (降低成本 )對(duì)另一個(gè)股東而言可能是威脅 (利潤(rùn)減少 )。 ? 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析包括對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)的相互作用的分析 ， 以用來對(duì)可能的項(xiàng)目結(jié)果的范圍進(jìn)行估計(jì) 。 ? 例如，工作分解結(jié)構(gòu)可能會(huì)不具備足夠的細(xì)節(jié)以允許進(jìn)行適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，需要負(fù)責(zé)工作分解結(jié)構(gòu)的成員進(jìn)一步對(duì)其進(jìn)行完善。 ? 此外，在項(xiàng)目的早期做出的可能性和結(jié)果估計(jì)，與在項(xiàng)目后期所做出的估計(jì)相比，范圍更廣。 ? 例如：在電子領(lǐng)域中，避免為某個(gè)項(xiàng)目的需要而進(jìn)行新技術(shù)的開發(fā)是很常見的事情，而在房地產(chǎn)開發(fā)中卻很少是這樣。 ? 在項(xiàng)目的早期做出的可能性和結(jié)果估計(jì)，與在項(xiàng)目后期所做出的估計(jì)相比，范圍更廣。 C、未明確確定或理解的任務(wù)和職責(zé)。 ? 風(fēng)險(xiǎn)源 ? 潛在的風(fēng)險(xiǎn)事件 ? 風(fēng)險(xiǎn)征兆 ? 到其它過程的結(jié)果 風(fēng)險(xiǎn)源 ? 風(fēng)險(xiǎn)源是各種可能會(huì)影響項(xiàng)目的可能的風(fēng)險(xiǎn)事件 (如，股東的行動(dòng)、不可靠的估計(jì)、團(tuán)隊(duì)人員調(diào)整等 )。 ? 德爾菲法：是專家們就某一主題，達(dá)成一致意見的一種方法，該方法要求風(fēng)險(xiǎn)專家匿名參加會(huì)議。 ? 還可以研究保險(xiǎn)公司的資料，研究有哪些保險(xiǎn)例外，這些資料可以提醒項(xiàng)目管理人員還有哪些風(fēng)險(xiǎn)事件未進(jìn)行考慮。 ? 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別實(shí)際上是關(guān)于將來的風(fēng)險(xiǎn)事件的設(shè)想，是一種猜測(cè)。 ? 檢查表通常是按風(fēng)險(xiǎn)源進(jìn)行組織的。 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的原因 項(xiàng)目的未來性 項(xiàng)目的復(fù)雜性 項(xiàng)目環(huán)境的變化 項(xiàng)目中人的因素 現(xiàn)代項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的原因 生產(chǎn)極度復(fù)雜的產(chǎn)品 依賴多種數(shù)據(jù)來源 采用功能交叉的方法 項(xiàng)目管理與企業(yè)戰(zhàn)略的緊密結(jié)合 產(chǎn)品從概念到市場(chǎng)的時(shí)間縮短 滿足顧客需求 市場(chǎng)的國(guó)際化 鼓勵(lì)參與者取得更大的合伙權(quán)和所有權(quán) 分散經(jīng)營(yíng) 應(yīng)用更多專業(yè)技術(shù) 1依賴更復(fù)雜的工具 項(xiàng)目系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理 管理目標(biāo) 系統(tǒng)方法 管理組織 風(fēng)險(xiǎn)信息 項(xiàng)目文化 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的依據(jù) ? 產(chǎn)品或服務(wù)的說明書 ? 項(xiàng)目的前提、假設(shè)、制約因素 ? 項(xiàng)目規(guī)劃 ? 可以類比的項(xiàng)目 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方法 ? 基于損失的識(shí)別方法與系統(tǒng)安全技術(shù) ? 現(xiàn)場(chǎng)檢查法 ? 檢核表及問卷調(diào)查法 ? 流程圖及組織結(jié)構(gòu)圖 ? Hazard and Operability Studies ? 故障樹 ? 歸因策略 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的工具和技術(shù) ? 文件審核 ? 檢查表 ? 流程圖 ? 信息收集手段 ? 敏感性分析 ? 故障樹分析 ? 協(xié)商 文件審核 ? 項(xiàng)目隊(duì)伍通常采取的第一個(gè)步驟是從項(xiàng)目整體和詳細(xì)的范圍層次兩個(gè)方面對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃和假設(shè)、以前的文件及其他資料進(jìn)行一次結(jié)構(gòu)性的審核。 風(fēng)險(xiǎn)大小 損失 概率（可能性） 風(fēng)險(xiǎn)增大 高度風(fēng)險(xiǎn)區(qū) 中度風(fēng)險(xiǎn)區(qū) 低度風(fēng)險(xiǎn)區(qū) 風(fēng)險(xiǎn)大小之人的風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度 W（財(cái)富） U（效用值） 風(fēng)險(xiǎn)喜好 風(fēng)險(xiǎn)中庸 風(fēng)險(xiǎn)厭惡 降低風(fēng)險(xiǎn) 的思路 損失 概率（可能性） 風(fēng)險(xiǎn)增大 高度風(fēng)險(xiǎn)區(qū) 中度風(fēng)險(xiǎn)區(qū) 低度風(fēng)險(xiǎn)區(qū) 風(fēng)險(xiǎn)的特征 ? 客觀性 ? 普遍性 ? 偶然性 ? 可變性 風(fēng)險(xiǎn)的類型 ? 純粹風(fēng)險(xiǎn)、投機(jī)風(fēng)險(xiǎn) ? 自然風(fēng)險(xiǎn)、人為風(fēng)險(xiǎn) ? 可管理風(fēng)險(xiǎn)、不可管理風(fēng)險(xiǎn) ? 總體風(fēng)險(xiǎn)、局部風(fēng)險(xiǎn) ? 不同承擔(dān)者的風(fēng)險(xiǎn) 風(fēng)險(xiǎn)管理： 利用科學(xué)的方法去識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)并設(shè)計(jì)、實(shí)施有效的方法去控制風(fēng)險(xiǎn)。 心理危險(xiǎn)因素 心理危險(xiǎn)因素 道德危險(xiǎn)因素 道德危險(xiǎn)因素 人為危險(xiǎn)因素 屬于有形的能夠直接影響事物三維物理功能的因素 ， 如產(chǎn)品的規(guī)格 、質(zhì)量等 。 對(duì)于不確定性，難以用客觀的尺度衡量，而風(fēng)險(xiǎn)則可以使用客觀的尺度進(jìn)行衡量。 項(xiàng)目辦公室的職責(zé) ? 開發(fā)和維護(hù)項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)、方法和程序 ? 為企業(yè)提供項(xiàng)目管理的咨詢和指導(dǎo) ? 為企業(yè)提供合格的項(xiàng)目經(jīng)理 ? 為企業(yè)提供項(xiàng)目管理培訓(xùn) ? 為企業(yè)提供有關(guān)項(xiàng)目管理的其他支持 項(xiàng)目成組管理 ? 企業(yè)的所有項(xiàng)目劃分為不同質(zhì)的項(xiàng)目群 ? 對(duì)于同質(zhì)的多個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)一管理 ? 由一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)成組項(xiàng)目進(jìn)行管理 項(xiàng)目組合管理 ? 通過不同類型項(xiàng)目的組合來實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo) ? 通過不同類型項(xiàng)目的組合充分利用企業(yè)資源 ? 通過不同類型項(xiàng)目的組合來降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn) 多項(xiàng)目的協(xié)調(diào) ? 目標(biāo)的協(xié)調(diào) ? 資源的協(xié)調(diào) ? 進(jìn)度的協(xié)調(diào) ? 技術(shù)的協(xié)調(diào) ? 利益的協(xié)調(diào) 第二節(jié) 防御項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn) “Risk is Salt and Sugar of Life” ―抱最大的希望，做最壞的準(zhǔn)備 ” 英國(guó)古諺 風(fēng)險(xiǎn)的概念 風(fēng)險(xiǎn)是損失發(fā)生的可能性 主體； 損失； 可能性 風(fēng)險(xiǎn) =損失 x可能性 一個(gè)經(jīng)常與風(fēng)險(xiǎn)混淆的定義是不確定性 (Uncertainty)，但其與風(fēng)險(xiǎn)截然不同。 2)項(xiàng)目經(jīng)理或主管 。 (5)在為項(xiàng)目經(jīng)理提供服務(wù)時(shí) ， 通過不斷滿足業(yè)務(wù)需求 ， 擴(kuò)展項(xiàng)目辦公室的服務(wù) 。 項(xiàng)目辦公室的建立與運(yùn)行 (1)確定項(xiàng)目辦公室提供的服務(wù)內(nèi)容 。 (4)為企業(yè)提供項(xiàng)目管理培訓(xùn) 。 (5)對(duì)于組織而言 ， 項(xiàng)目是新類型 ， 或使用了新技術(shù) 。 (2)由于會(huì)影響到所有其他的項(xiàng)目 ， 所以要求必須首先完成此項(xiàng)目 。 如果這些項(xiàng)目屬于一個(gè)技術(shù)門類則更好 。 對(duì)于同組的項(xiàng)目 ， 其周期應(yīng)相對(duì)短一些 ， 通常每個(gè)項(xiàng)目的生命周期應(yīng)小于 3個(gè)月 ，且項(xiàng)目需要的資源較少 ， 單個(gè)項(xiàng)目所需的人力資源也應(yīng)小于 6人 。 (4)項(xiàng)目的復(fù)雜性 。 (3)項(xiàng)目管理的生命周期 。 (2)項(xiàng)目類別 。 同組的項(xiàng)目應(yīng)具有相同的優(yōu)先級(jí) 。 (6)通過一系列小項(xiàng)目的實(shí)踐 ， 可改善項(xiàng)目管理的過程 。 項(xiàng)目成組管理的益處 項(xiàng)目成組管理可帶來以下好處： (1)在一個(gè)人能跨多個(gè)項(xiàng)目對(duì)人員進(jìn)行任務(wù)分配的情況下可更有效地利用資源 。但是多項(xiàng)目的管理過程遇到許多問題（大家可以想象得到），有人建議他成立“項(xiàng)目管理辦公室”，你認(rèn)為如何？項(xiàng)目管理辦公室屬于什么性質(zhì)的機(jī)構(gòu)？都應(yīng)該做哪些工作？ 所謂 “ 多項(xiàng)目管理 ” ， 簡(jiǎn)單地說就是一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理同時(shí)管理多個(gè)項(xiàng)目 。建立理解說明或證明。 面對(duì)相持不下的局面，最后奧斯馬親自擔(dān)任設(shè)計(jì)組長(zhǎng)，對(duì)弧型橋和原吊橋方案進(jìn)行了認(rèn)真地研究對(duì)比，并最終作出決策：采用弧型橋方案。 經(jīng)過近三個(gè)月的勘查設(shè)計(jì)，奧斯馬已對(duì)設(shè)計(jì)和計(jì)劃頗為滿意，他和項(xiàng)目班子成員已經(jīng)規(guī)劃好了如何在兩島之間建設(shè)一座偉大的吊橋。然而其中一段插曲卻鮮為人知。“但那趙州橋只有 50余米，而我們的橋?qū)⑹撬膸资?！”詹姆士仍表示反?duì)。聯(lián)合決策以急與有關(guān)部門協(xié)商 建立詳細(xì)的在項(xiàng)目執(zhí)行中隊(duì)員都要遵守的管理作業(yè)程序。 學(xué)彈六弦琴 管好多項(xiàng)目 思考：請(qǐng)各位想一下自己企業(yè)里那些活動(dòng)是項(xiàng)目活動(dòng)？哪些不是項(xiàng)目活動(dòng)他們之間有何關(guān)聯(lián)？ 企業(yè)項(xiàng)目管理是未來企業(yè)管理的發(fā)展趨勢(shì)之一 ? 目標(biāo)導(dǎo)向性解決問題過程 ? 市場(chǎng)的多樣化需求 ? 企業(yè)優(yōu)化自身資源的需要 ? 大項(xiàng)目分解為易于管理的小項(xiàng)目群 ? 基于項(xiàng)目發(fā)展起來的企業(yè) ? 研究與發(fā)展能力是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的核心 ? 組織的靈活性 ? 管理責(zé)任的分散 ? 個(gè)人及組織發(fā)展的機(jī)會(huì) 企業(yè)項(xiàng)目管理是未來企業(yè)管理的 發(fā)展趨勢(shì)之一 使命 Mission 價(jià)值觀 Values 前景