【正文】 文件、膠卷、縮微膠片、磁帶、圖畫(huà)、圖片、圖表等。例如，也許你想知道世界上所有的 小器件供應(yīng)商的時(shí)常價(jià)格，但是在客戶資料中查不到，而且制造商本身也不愿提供。 例如你可以就質(zhì)量問(wèn)題的出“質(zhì)量較差”的假設(shè)。下面就是一個(gè)抽象程度不斷增加的例子： SPOT是一個(gè)小的，好玩的，毛絨絨的東西 SPOT是一條小狗 小狗是一種寵物 寵物是一種動(dòng)物 “ SPOT”是一個(gè)特殊的、具體的想法。 不同的人對(duì)數(shù)據(jù)的詳細(xì)說(shuō)明可能是不同的，關(guān)鍵是一些人分不清假設(shè)和關(guān)鍵問(wèn)題，他們混淆地把兩者都叫做“問(wèn)題”。 ? 數(shù)據(jù)的詳細(xì)說(shuō)明 收集大量數(shù)據(jù)時(shí)，你必須了解： ? 你需要哪些數(shù)據(jù)？ ? 數(shù)據(jù)采用什么樣的形式 —— 比如，衡量數(shù)據(jù)的單位是什么？ ? 你在哪里能找到這些數(shù)據(jù) 但你開(kāi)始診斷工作時(shí)，詳細(xì)、準(zhǔn)確地說(shuō)明所需的數(shù)據(jù)尤其顯得重要。 在項(xiàng)目開(kāi)始之初，你 需要了解的可能是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。在診斷開(kāi)始之前，你有必要了解將要收集那些數(shù)據(jù)及其原因。 診斷的目的既不是為了研究，也不是為了確定過(guò)去失誤的責(zé)任。問(wèn)題從何時(shí)開(kāi)始存在？它已經(jīng)被觀察到一次、幾次、還是經(jīng)常發(fā)生？它出現(xiàn)的頻率如何？它的發(fā)展趨勢(shì)是什么：?jiǎn)栴}已經(jīng)得到控制，還是更加嚴(yán)重或者減輕了？對(duì)這個(gè)問(wèn)題將來(lái)的變化趨勢(shì)能做出什么預(yù)測(cè)？我們正預(yù)見(jiàn)將來(lái)的問(wèn)題嗎？ 此外，診斷還將確立以下目的： ? 問(wèn)題出現(xiàn)的原因； ? 其他重要的聯(lián)系； ? 客戶解決問(wèn)題的潛力； ? 進(jìn)一步行動(dòng)的可能方向 診斷有時(shí)被認(rèn)為 僅僅是 對(duì)大量資料的收集、分解和分析，其中包括許多與本項(xiàng)任務(wù)目的無(wú)關(guān)的資料。 （ 2） 組織機(jī)構(gòu)中的位置和實(shí)際怕處的場(chǎng)所。 企業(yè) 的問(wèn)題 通常 可以通過(guò)以下五個(gè)主要方面或特征來(lái)確認(rèn)： （ 1） 本質(zhì)或特性。 在任何一個(gè)組織中 進(jìn)行診斷 ， 都 會(huì)遇到許多重要程度有差別、性質(zhì)不同的問(wèn)題：技術(shù)性的 、人為的、顯而易見(jiàn)的和隱藏的、意義重大的和微不足道的、現(xiàn)實(shí)的和潛在的。診斷的目的是深入而細(xì)致地 了解企業(yè) 面臨的問(wèn)題 10 和追求的目的， 并且 識(shí)別 出 引起和影響這些問(wèn)題的因素和要點(diǎn)，為找到解決問(wèn)題的方法準(zhǔn)備所有必要的信息。這也正是我們不斷強(qiáng)調(diào)突變的重要性的原因所在。 同有聲電影的出現(xiàn)一樣，當(dāng)造船設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)化、冷凍貨運(yùn)船的出現(xiàn)，以及可以輕易裝卸貨物的貨柜技術(shù)的發(fā)展，使全球的航運(yùn)業(yè)在十年多的時(shí)間里，發(fā)生了巨大的變化，有些港口順應(yīng)形式的變了，有些則嘗試性的進(jìn)行改變，但失敗了；還有許多港口堅(jiān)決拒絕這股潮流。那一年，他在接受采訪時(shí)表示“我認(rèn)為有聲電影還有六個(gè)月好活。這一點(diǎn)質(zhì)變，許多電影 明星和導(dǎo)演都受到了深遠(yuǎn)的影響。 突變的困難在于對(duì)舊有觀念的放棄，難在對(duì)舊有模式的打破。而通用公司的史隆首先對(duì)這一觀念提出質(zhì)疑，在他看來(lái)，在未 9 來(lái)的市場(chǎng)上，風(fēng)格和休閑功能才是人們購(gòu)買汽車是考慮的主要因素。我們見(jiàn)到過(guò)這樣的現(xiàn)象，一家企業(yè)的銷售模式是學(xué)習(xí)海爾的，生產(chǎn)管理是模仿日本的，供應(yīng)借鑒的是美國(guó)企業(yè)模式，企業(yè) 文化又是向某某企業(yè)借鑒的，這中形式上的變革不僅沒(méi)有對(duì)企業(yè)的發(fā)展起到促進(jìn)作用，相反，使企業(yè)陷入一種更深層的混亂?！?—— 凱文 . 凱利 如果說(shuō)，否定的思想和找出理想與現(xiàn)實(shí)之間的差距的思想主要針對(duì)的是如何發(fā)現(xiàn)和確定問(wèn)題，那么，突變的思想則主要針對(duì)的是如何解決問(wèn)題。 當(dāng)我們帶著一顆突變的心，從戰(zhàn)略目標(biāo)的角度來(lái)看待管理變革，就可以使我們將眼光集中與那些如何是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和突破，如何實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)等問(wèn)題上，徹底擺脫針對(duì)問(wèn)題的漸進(jìn)式的思考方式，進(jìn)而使我們能夠準(zhǔn)確地把握住問(wèn)題的根源。如果你正在采用這種漸進(jìn)是式的改進(jìn)方式，則應(yīng)當(dāng)測(cè)定改進(jìn)率，以確定這一方式是否有助于實(shí)現(xiàn)你雄心勃勃的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，比如你制訂的計(jì)劃是三年內(nèi)銷售額增長(zhǎng) 100%，你就可以通過(guò)測(cè)定目前銷售額每增長(zhǎng) 10%所需要的時(shí)間來(lái)決定是否繼續(xù)采用目前的銷售增長(zhǎng)計(jì)劃。 對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，至少存在著 20%以上的管理盲點(diǎn)，對(duì)這些管理盲點(diǎn)的清理，不僅可以使企業(yè)搜集到有關(guān)的信息，同時(shí)有助于更好地管理關(guān)鍵的內(nèi)部管理程序。 首先是發(fā)現(xiàn)管理中的盲點(diǎn)。要確定未來(lái)可能會(huì)發(fā)生的情況，即理想的和期望的情況，是極其復(fù)雜的，但它卻是診斷問(wèn)題必不可少的要素。企業(yè)出發(fā)點(diǎn)的錯(cuò)誤在于，對(duì)業(yè)績(jī)的改善針對(duì)的是企業(yè)的過(guò)去，雖然我們采取了措施，但我們并未從根本上動(dòng)搖我們的決策假設(shè)，也從未懷疑過(guò)我們前進(jìn)的方向，盡管我們可能已經(jīng)偏離了既定的軌道，或者已經(jīng)忘記了前進(jìn)的目標(biāo)。 在咨詢公司的角度，咨詢的目的是為了使企業(yè)達(dá)到能夠同時(shí)滿足生存與發(fā)展的適應(yīng)性模型，以此確定企業(yè)必須達(dá)到的指標(biāo)、能力、必須形成的技術(shù)及其 它資源的儲(chǔ)備，通過(guò)對(duì)企業(yè)理想狀態(tài)和現(xiàn)實(shí)的分析，找出差距，進(jìn)而制訂出規(guī)劃，對(duì)差距進(jìn)行消除。但問(wèn)題往往就出在這里的，這一出發(fā)點(diǎn)會(huì)導(dǎo)致： ? 習(xí)慣性地急于收集資料和分析情況， ? 努力尋找或推薦錯(cuò)誤問(wèn)題的解決辦法（ 在錯(cuò)誤的方向上 行動(dòng)得更快了 ）。 找出理想與現(xiàn)實(shí)之間的差距 如果上個(gè)月的產(chǎn)品合格率是 95%，而這個(gè)月是 96%，你會(huì)認(rèn)為質(zhì) 量管理有問(wèn)題嗎？同樣，如果這個(gè)月的銷售額只完成了任務(wù)的 90%，你可能會(huì)對(duì)銷售經(jīng)理說(shuō)：“努把力，下個(gè)月?tīng)?zhēng)取有所進(jìn)步。在經(jīng)歷的將近一年時(shí)間毫無(wú)目標(biāo)的彷徨、摸索之后，在一九九五年年中的一天，英特爾公司的總裁葛洛夫同他的助手心情沉重地坐在辦公室里，這時(shí)，葛洛夫問(wèn)出了英特爾歷史上最著名的一個(gè)問(wèn)題：“如果董事會(huì)把我們 踢出去，換一個(gè)最高執(zhí)行官， 6 你想他回怎么做？”他的助手毫不猶豫地說(shuō)：“他會(huì)讓英特爾放棄內(nèi)存芯片的生意。 咨詢顧問(wèn)出身的 CA公司總裁王嘉廉正是通過(guò)每天晚上將 CA公司關(guān)閉，再與次日重組，重新開(kāi)始的循環(huán)過(guò)程，將 CA公司培養(yǎng)成為互聯(lián)網(wǎng)界的巨頭。 公司中的管理階層通常是公司中擁有“理念”、“信念”的人，但這些理念系由過(guò)去的成功經(jīng)驗(yàn)所形成。”雖然流行的說(shuō)法是：“客戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”。但由于施樂(lè)公司將出發(fā)點(diǎn)放在如何增加利潤(rùn)，而不是如何保持公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展上，導(dǎo)致作出的錯(cuò)誤決策，最終險(xiǎn)些將施樂(lè)公司推上絕路。當(dāng)打入這一市場(chǎng)的日本和美國(guó)公司提供了復(fù)印質(zhì)量相當(dāng)好或更好、不愛(ài)出故障和價(jià)格較低的機(jī)器時(shí)，它們大受對(duì)施樂(lè)公司不滿意和不忠誠(chéng)的客戶們的歡迎。這樣一來(lái)，銷售額和利潤(rùn)進(jìn)一步增長(zhǎng)。 5 直接購(gòu)買復(fù)印機(jī)。該公司的高級(jí)經(jīng)理們不是去改進(jìn)機(jī)器的設(shè)計(jì)以使其故障率降下來(lái)，而是看到了進(jìn)一步增加其財(cái)務(wù)成果的一個(gè)機(jī)會(huì)。 直到 70 年代中期為止，施樂(lè)公司幾乎壟斷了普通紙復(fù)印機(jī)市場(chǎng)。 第三節(jié) 從咨詢的角度進(jìn)行診斷 在前一節(jié)中，我們談到，要制 訂出行之有效的規(guī)劃方案，必須從系統(tǒng)的診斷開(kāi)始。 此外，診斷的作用還不至于此。但是，問(wèn)題往往就出在這里。從這里開(kāi)始，孫正義逐步踏上了他的成功之路。秉持如此強(qiáng)烈信念的孫正義說(shuō)：“任何事 4 業(yè)，如果不去徹底追求、徹底研究的話，就無(wú)法嘗到成功的果實(shí)。當(dāng)然，一旦擬定一套個(gè)人的事業(yè)計(jì)劃，我會(huì)立刻付諸實(shí)行。 “我針對(duì)這 40 項(xiàng)事業(yè)，分別編制出十年份的預(yù)估損益平衡表、資產(chǎn)負(fù)債表、資金周轉(zhuǎn)表，以及組織圖，還依時(shí)序的不同，制作出不同形態(tài)的組織圖?！笆紫任冶仨殯Q定，值得我一生投入的事業(yè)是什么。 在回到日本近一年的時(shí)間里，孫正義盡管成 立了自己的事務(wù)所，但完全沒(méi)有收入，也還沒(méi)決定人生去向，實(shí)際上是處于失業(yè)狀態(tài)。人們通常會(huì)認(rèn)為，咨詢公司要診斷是因?yàn)閷?duì)企業(yè)的情況 不了解，其實(shí)，這一認(rèn)識(shí)并不全面。 不排除由于缺乏規(guī)劃的技術(shù)，規(guī)劃方案本身的不完善對(duì)實(shí)施所帶來(lái)的不利影響。在管理的過(guò)程中，許多好的構(gòu)想往往無(wú)法付諸實(shí)施；而許多好的見(jiàn)解也常常無(wú)法切入運(yùn)做中的政策；也許組織中有過(guò)小規(guī)模的嘗試成果，每個(gè)人多非常滿意，但始終無(wú)法全面地將此成果繼續(xù)推廣。但企業(yè)中這樣的問(wèn)題不計(jì)其數(shù)，正是它們的存在和不斷地復(fù)發(fā)，構(gòu)成了你前進(jìn)的最大阻礙，在這些問(wèn)題面前，你可能回深刻感受到自己的規(guī)劃蒼白無(wú)力。） 久而久之，在員工的心目中，你是一名很有魄力的領(lǐng)導(dǎo)，你總是能在問(wèn)題發(fā)生的第一時(shí)間作出反應(yīng)，你總是能給人留下果斷、嚴(yán)厲的印象。 第二節(jié) 診斷在規(guī)劃中的作用 正如前面所談到的，規(guī)劃在企業(yè)中起著非常重要的作用。真是因?yàn)橛辛艘?guī)劃，這些問(wèn)題的發(fā)現(xiàn)才有了基 礎(chǔ)和可能。首先，企業(yè)必須制定 戰(zhàn)略規(guī)劃。這一刻，離他首次被告知有異狀的時(shí)間，已近十個(gè)月了。三、“冷凍治療法”；證明有效的資料有 限，而且后遺癥不亞于直接割除手術(shù)，風(fēng)險(xiǎn)太高。葛洛夫在被告知身患癌癥之后，并未因情緒上的恐慌而放棄判斷上應(yīng)有的理性基礎(chǔ)。 1 用診斷改變規(guī)劃過(guò)程 第一節(jié)、 什么是規(guī)劃 什么是規(guī)劃？ 規(guī)劃，是為達(dá)到某個(gè)目的或執(zhí)行某項(xiàng)特定的任務(wù)，對(duì)操作計(jì)劃進(jìn)行的詳細(xì)設(shè)計(jì)。 被譽(yù)為全球最受贊賞的英特爾公司的總裁葛洛夫在 1994 年秋天，被發(fā)現(xiàn)身患攝護(hù)腺癌。二、“放射線治療”；資料顯示療效應(yīng)該不錯(cuò)，但似乎晚期患者使用較多，成功率不高，值得再加以研究。冷靜分析的結(jié)果，在一九九五年七月，他告訴醫(yī)生，他決定同時(shí)節(jié)后核爾蒙、高劑量放射性粒子植入，及外部放射性照射治療。 規(guī)劃在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的重要作用 規(guī)劃活動(dòng)貫穿與企業(yè)所有的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的始終。 同時(shí)，為了保障戰(zhàn)略的成功實(shí)施，企業(yè)還必須時(shí)刻關(guān)注目前的戰(zhàn)略能否保障企業(yè)達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，不斷地檢驗(yàn)制訂戰(zhàn)略所依據(jù)的前提和假設(shè)是否正確；是否繼續(xù)有效；內(nèi)外部環(huán)境是否發(fā)生了變化；是否產(chǎn)生了新的威脅和機(jī)會(huì)；企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是否偏離了預(yù)定的方向。同時(shí)，優(yōu)秀的規(guī)劃還會(huì)通過(guò)建立如何執(zhí)行計(jì)劃的階段性目標(biāo)，幫助控制計(jì)劃的實(shí)施，為企業(yè)提供了進(jìn)行雙循環(huán)學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)，使企業(yè)能夠從計(jì)劃的實(shí)施過(guò)程中，通過(guò)對(duì)執(zhí)行偏差的分析進(jìn)行學(xué)習(xí)，對(duì)決策及制訂決策的基礎(chǔ)作出不斷的完善和修正。 當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手又開(kāi)始新一輪的降價(jià)，使你的銷售額開(kāi)始減少時(shí)，你會(huì)果斷地采取更激烈的降價(jià)措施予以反擊；當(dāng)你聽(tīng)說(shuō)供應(yīng)部的人員在拿回扣時(shí)，你會(huì)立即將他辭退或者送交司法機(jī)關(guān)，同時(shí)還會(huì)定出相應(yīng)的制度，以防止類似情況的再次發(fā)生；當(dāng)新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)計(jì)劃又沒(méi)有如期完成時(shí)，你會(huì)對(duì)開(kāi)發(fā)部的經(jīng)理提出嚴(yán)厲的批評(píng)，并扣除他這個(gè)月的獎(jiǎng)金；當(dāng)這個(gè)月的電話費(fèi)用又超支了時(shí)，你會(huì)責(zé)成行政部門立 即對(duì)此事作出處理，并制訂出下個(gè)月的費(fèi)用計(jì)劃； ...... （別以為這些活動(dòng)不是規(guī)劃，只不過(guò)它們沒(méi)有寫(xiě)在紙上，或者沒(méi)有前面所談到的那樣系統(tǒng)而已。 但不幸的是，幾個(gè)月之后，當(dāng)你正以為這些問(wèn)題已經(jīng)被徹底解決的時(shí)候，它們?cè)诮?jīng)過(guò)改頭換面之 后，又偷偷地鉆了出來(lái) ...... 當(dāng)然，上面舉的只是一些簡(jiǎn)單的例子，單一問(wèn)題的復(fù)發(fā)對(duì)企業(yè)暫時(shí)也還不會(huì)造成太大的危害。但一年之后，當(dāng)你坐在辦公室里，會(huì)發(fā)現(xiàn)，員工們可能依然在以兩年以前的習(xí)慣在進(jìn)行工作，公司依然在以它固有的節(jié)奏緩慢前行，你當(dāng)初雄心勃勃的計(jì)劃早已蕩然無(wú)存 ...... 其實(shí)，這一現(xiàn)象并不少見(jiàn)。同時(shí)，傳統(tǒng)的科層次的職能分工局限了管理者的眼光，使他們習(xí)慣于從自身的職責(zé)角度出發(fā)，往往只看到了 問(wèn)題的一面，而忽視了另一面。 咨詢公司與企業(yè)制訂方案時(shí)最大的不同，就在于咨詢公司的方案必須建立在對(duì)企業(yè)全面的診斷基礎(chǔ)之上。 孫正義 1980 年從美國(guó)加州大學(xué)柏克萊分校畢業(yè)后，回到了他的家鄉(xiāng) —— 日本九州?！? 盡管如此，孫正義并未象大多數(shù)人一樣，匆忙地開(kāi)始自己的創(chuàng)業(yè)。針對(duì)這 4O 項(xiàng)事業(yè)，孫正義又展開(kāi)一連串市場(chǎng)調(diào)查，將結(jié)果與檢查項(xiàng)目表對(duì)照，判斷這些是不是適合自己投入一生的事業(yè)。 “我不愿用惰性或偶然來(lái)決定自己的人生方向，一定要在個(gè)人充分理解的前提下，決定未來(lái)的人生大道。但是孫正義卻不愿中途妥協(xié)，輕易開(kāi)始事業(yè)。” 經(jīng)過(guò)一段漫長(zhǎng)的煎熬，孫正義總算在隧道中看到盡頭微露的曙光，那就是個(gè)人電腦用軟件的流通事業(yè)（批發(fā)業(yè)）。同時(shí)，決策模型（見(jiàn)知識(shí)點(diǎn)）的殘缺和診斷思想、方法的缺乏，加之診斷的繁瑣和復(fù)雜，也使管理者更傾向于通過(guò)經(jīng)驗(yàn)、簡(jiǎn)單的觀察和直覺(jué)來(lái)對(duì)環(huán)境和問(wèn)題作出判斷，往往不愿意從診斷開(kāi)始決策和規(guī)劃過(guò)程。但它為決策和規(guī)劃提供了一個(gè)正確的前提，大大減少了行動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)，避免了很多不必要的損失和時(shí)間浪費(fèi)。同樣，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果沒(méi)有診斷，再先進(jìn)的管理思想也同樣難以起到應(yīng)有的效果。如果我們僅僅掌握了診斷的技術(shù)和工具，而沒(méi)有正確的診斷思想做指引，從調(diào)查所得到的眾多資料中，我們將無(wú)法解讀其中所蘊(yùn)涵的真正涵義，甚至?xí)艿藉e(cuò)誤的引導(dǎo)和指引。但是，除去對(duì)復(fù)印費(fèi)用高這一沒(méi)有現(xiàn)成替代方法的問(wèn)題擔(dān)憂外，這些價(jià)格昂貴的機(jī)器的高故障率和使用不便也很令人不滿。比如，我們對(duì)人力資源的規(guī)劃分析可以從招聘、甄選、培訓(xùn)、績(jī)效考核、薪資等方面來(lái)進(jìn)行；對(duì)零售店銷售額的分析可以從客流量、入客量、客單價(jià)（單個(gè)客人的平均購(gòu)買金額）等方面進(jìn)行分析。此外， 由于在等待維修工上門期間機(jī)器不能使用，所以各公司紛紛購(gòu)買了額外的復(fù)印機(jī)以備用。他們所需要的并不是供應(yīng)商提供一支出色的維修隊(duì)伍，而是不出故障的、好用的機(jī)器。 在上面這個(gè)故事中，施樂(lè)公司對(duì)機(jī)器的質(zhì)量、客戶的不滿并非沒(méi)有認(rèn)識(shí)。